供应链管理知识培训(-84张)课件.ppt

1、供应链管理知识概要供应链管理知识概要1 1、企业竞争环境造就集成供应链管理、企业竞争环境造就集成供应链管理在当今的时代，企业竞争环境呈现如下特点：在当今的时代，企业竞争环境呈现如下特点：n产品寿命周期不断缩短（产品寿命周期不断缩短（T T）n不断缩短交货期（不断缩短交货期（T T）n不断提高产品质量（不断提高产品质量（Q Q）n不断降低成本（不断降低成本（C C）n不断改进服务（不断改进服务（S S）n不断提高对市场反应速度（不断提高对市场反应速度（T T）n不断提高弹性（不断提高弹性（F F）对产业来讲对产业来讲,市场竞争领域不断拓展、市场竞市场竞争领域不断拓展、市场竞争的深度不断加大、竞争

2、的速度不断提高。争的深度不断加大、竞争的速度不断提高。1 1、企业竞争环境造就集成供应链管理、企业竞争环境造就集成供应链管理1 1、企业竞争环境造就集成供应链管理、企业竞争环境造就集成供应链管理2、供应链的概念、结构模型及其特征、供应链的概念、结构模型及其特征2、供应链的概念、结构模型及其特征、供应链的概念、结构模型及其特征供应链管理中的若干相关概念供应链管理中的若干相关概念二级供应商二级供应商 二级供应商二级供应商 核心企业核心企业一级用户一级用户 二级用户二级用户 采购与供应管理采购与供应管理配送管理配送管理后勤管理后勤管理供应方供应方需求方需求方物料管理物料管理供应链管理供应链管理2、供

3、应链的概念、结构模型及其特征、供应链的概念、结构模型及其特征2、供应链的概念、结构模型及其特征、供应链的概念、结构模型及其特征2、供应链的概念、结构模型及其特征、供应链的概念、结构模型及其特征2、供应链的概念、结构模型及其特征、供应链的概念、结构模型及其特征2、供应链的概念、结构模型及其特征、供应链的概念、结构模型及其特征用户拉动的供应链：整合度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、反应用户拉动的供应链：整合度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、反应快速快速制造商推动的供应链：整合度低、需求变化大、缓冲库存量高制造商推动的供应链：整合度低、需求变化大、缓冲库存量高供应商供应商制造、服务制造、服务商商分销

4、商分销商零售商零售商用用 户户零售商零售商分销商分销商制造商制造商供应商供应商用用 户户2、供应链的概念、结构模型及其特征、供应链的概念、结构模型及其特征资金流资金流供供应应商商供应供应/供应商供应商需求需求/用户用户零售零售分销分销装配装配制造制造(需求和设计需求和设计)信息流信息流需求拉动需求拉动销售点信息销售点信息需需求求源源供应商的供应商供应商的供应商供应商供应商核心企业核心企业用户用户用户的用户用户的用户物流、服务流物流、服务流2、供应链的概念、结构模型及其特征、供应链的概念、结构模型及其特征n供应链管理涉及到主要领域供应链管理涉及到主要领域供应（供应（S u p p l y）、）、

5、生产计划（生产计划（Schedule Plan）、）、物流（物流（L o g i s t i c s）、）、需求（需求（D e m a n d）。）。n供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。供应链管理的户的物料（零部件和成品等）和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）。突）。2、供应链的概念、结构模型及其特征、供应链的概念、结构模型及其特征n供应

6、链管理管理领域分解供应链管理管理领域分解将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。n职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。n辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。核算、人力资源、市场营销。2、供应链的概念、结构模型及其特征、供应链的概念、结构模型及其特征n供应链管理的主要内容供应链管理的主要内容 供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除

7、供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：理还包括以下主要内容：战略性供应商和用户合作伙伴关系管理战略性供应商和用户合作伙伴关系管理供应链产品需求预测和计划供应链产品需求预测和计划供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）定位）企业内部与企业之间物料供应与需求管理企业内部与企业之间物料供应与需求管理基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟基于供应链管理的产品设计与制造管

8、理、生产集成化计划、跟踪和控制踪和控制基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理企业间资金流管理（汇率、成本等问题）企业间资金流管理（汇率、成本等问题）基于基于I n t e r n e t/I n t r a n e t的供应链交互信息管理等的供应链交互信息管理等2、供应链的概念、结构模型及其特征、供应链的概念、结构模型及其特征n实施供应链管理要解决的若干问题实施供应链管理要解决的若干问题 供应链的高成本（大约占净销售值的供应链的高成本（大约占净销售值的5%2 0%）库存水平过高（库存水平经常保持在库存水平过高（库存水平经常保持在

9、35个月）个月）部门之间的冲突部门之间的冲突 目标重构目标重构 产品寿命周期变短产品寿命周期变短 外部竞争加剧外部竞争加剧 经济发展的不确定性增加经济发展的不确定性增加 价格和汇率的影响价格和汇率的影响 用户多样化需求，等等用户多样化需求，等等2、供应链的概念、结构模型及其特征、供应链的概念、结构模型及其特征3、业务外包、业务外包n什么是业务外包：什么是业务外包：“业务外包是指利用外部资源来完成传统上本来一贯业务外包是指利用外部资源来完成传统上本来一贯由内部人员和资源完成的业务的一种战略安排。组织由内部人员和资源完成的业务的一种战略安排。组织将次要的非核心的一些功能转移给在某一方面更专业将次要

10、的非核心的一些功能转移给在某一方面更专业更有效的服务提供者，它与简单的分包不同，它以核更有效的服务提供者，它与简单的分包不同，它以核心竞争能力为中心，重新构建了企业的结构和外部关心竞争能力为中心，重新构建了企业的结构和外部关系系”3、业务外包、业务外包n业务外包流行的原因：核心竞争力理论和分工理论业务外包流行的原因：核心竞争力理论和分工理论业务外包是企业获取核心竞争能力的方式业务外包是企业获取核心竞争能力的方式业务外包是社会劳动分工的必然结果业务外包是社会劳动分工的必然结果n什么是企业核心竞争力：什么是企业核心竞争力：核心竞争力是一组关键技能的组合核心竞争力是一组关键技能的组合n亚当亚当.斯密

11、的劳动分工理论和科斯的交易费用理论对业斯密的劳动分工理论和科斯的交易费用理论对业务外包的理论指导：务外包的理论指导：合理的分工有利于提高社会生产力合理的分工有利于提高社会生产力较低的交易成本相比于较高的交易成本更有竞争力较低的交易成本相比于较高的交易成本更有竞争力3、业务外包、业务外包n业务外包的外部原因业务外包的外部原因日益加剧的市场竞争迫使公司不断地寻求新的发展战略，以日益加剧的市场竞争迫使公司不断地寻求新的发展战略，以缓解由竞争带来的生存危机。缓解由竞争带来的生存危机。社会分工细化，各个经营组织的专业化程度空前地提高，为社会分工细化，各个经营组织的专业化程度空前地提高，为业务外包提供了可

12、能。业务外包提供了可能。世界经济的一体化使得跨国公司的规模越来越大，经营的地世界经济的一体化使得跨国公司的规模越来越大，经营的地域跨度也越来越大，在不同的国家合理地利用当地资源提高域跨度也越来越大，在不同的国家合理地利用当地资源提高本公司的运作效率也是许多公司选择外包的一个外部动因。本公司的运作效率也是许多公司选择外包的一个外部动因。“从众心理从众心理”也成为外部环境影响公司决策的一个重要方面，也成为外部环境影响公司决策的一个重要方面，当一个影响较大的公司开始外包时，会使人感觉到外包是个当一个影响较大的公司开始外包时，会使人感觉到外包是个经营的潮流，不进行外包就无法适应新的竞争，进而诸多公经营

13、的潮流，不进行外包就无法适应新的竞争，进而诸多公司群起而效法之。司群起而效法之。3、业务外包、业务外包n业务外包的内部原因业务外包的内部原因1.可以获得更好的管理。可以获得更好的管理。2.可以获得更好的技术。可以获得更好的技术。3.避免不必要的投资。避免不必要的投资。4.控制超负荷运营状况。控制超负荷运营状况。5.提高公司的经营灵活性。提高公司的经营灵活性。6.改善公司的财务比率，并引起现金流入。改善公司的财务比率，并引起现金流入。7.增强公司的市场信誉。增强公司的市场信誉。8.降低和控制成本，节约资本资金。降低和控制成本，节约资本资金。9.可以改善经营。可以改善经营。10.加速重构优势的形式

14、加速重构优势的形式11.企业难以管理或失控的辅助业务职能企业难以管理或失控的辅助业务职能12.使用企业不拥有的资源使用企业不拥有的资源。3、业务外包、业务外包q业务外包的领域业务外包的领域被外包的业务部门对于不同类型、不同规模、不同经营理念被外包的业务部门对于不同类型、不同规模、不同经营理念的组织都有所不同，但是总体上来看，被外包的业务可以划的组织都有所不同，但是总体上来看，被外包的业务可以划分为分为3个领域：个领域：信息技术领域信息技术领域经营领域经营领域后勤领域后勤领域q业务外包的参与者业务外包的参与者业务外包的参与者从外包所涉及的供求双方看：包括外包的业务外包的参与者从外包所涉及的供求双

15、方看：包括外包的需求者需求者某公司或买者，和外包的供给者某公司或买者，和外包的供给者供应商或卖供应商或卖者（者（Outsourcer）。供求双方进行交易的标的物不是具体的）。供求双方进行交易的标的物不是具体的商品，而是一项专业化程度较高的服务。商品，而是一项专业化程度较高的服务。3、业务外包、业务外包q在不同的公司对核心与非核心业务的判断标准有所不在不同的公司对核心与非核心业务的判断标准有所不同，但是，几乎所有的公司都将后勤部门和成本中心同，但是，几乎所有的公司都将后勤部门和成本中心视为非核心领域。视为非核心领域。最常被外包的业务最常被外包的业务薪金支付薪金支付37%37%利润管理利润管理33

16、%33%不动产管理不动产管理32%32%税务税务26%26%债权管理债权管理24%24%应用程序应用程序21%21%人力资源人力资源19%19%内部审计内部审计19%19%采购采购15%15%财务财务/会计会计12%12%3、业务外包、业务外包q从业务外包中获益统计从业务外包中获益统计降低成本降低成本79%79%集中于核心业务集中于核心业务75%75%提高服务质量提高服务质量70%70%保持竞争领先保持竞争领先67%67%增加股东价值增加股东价值62%62%获得外部专长获得外部专长61%61%提高技术水平提高技术水平59%59%增强收益能力增强收益能力58%58%q业务外包方式业务外包方式临时

17、服务和临时工临时服务和临时工子网（形成母公司的子网公司，为母公司服务）子网（形成母公司的子网公司，为母公司服务）与竞争者合作除核心竞争力之外的完全业务外包与竞争者合作除核心竞争力之外的完全业务外包转包合同等转包合同等3、业务外包、业务外包q业务外包风险业务外包风险供应商的能力风险供应商的能力风险业务移交风险业务移交风险人员变动的风险人员变动的风险信用风险信用风险外包信息风险外包信息风险管理层内部风险管理层内部风险其它风险其它风险q业务外包成本业务外包成本 一、合同的价格成本一、合同的价格成本二、公司承担的非价格成本二、公司承担的非价格成本3、业务外包、业务外包q不同层次的外包战略不同层次的外包

18、战略 第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段第四阶段第四阶段第五阶段第五阶段 以交易为基础以交易为基础以交易为基础以交易为基础以关系为基础以关系为基础以关系为基础以关系为基础以关系为基础以关系为基础外包动机外包动机解决临时问题解决临时问题获得技术获得技术将外包看作未将外包看作未来发展的手段来发展的手段共同开发资产共同开发资产的未来价值的未来价值捕捉商机共同捕捉商机共同把握彼此命运把握彼此命运供应商选择供应商选择简单的服务买简单的服务买卖关系卖关系在谈判基础上在谈判基础上相互合作相互合作构成战略联盟构成战略联盟的结构的结构构成战略联盟构成战略联盟的结构的结构构成战略联盟构成战略联盟的结

19、构的结构衡量衡量是否改善是否改善效率是否提高效率是否提高完备的考核体完备的考核体系系完备的考核体完备的考核体系系完备的考核体完备的考核体系系战略定位战略定位短期短期中长期中长期长期长期长期长期长期长期结构结构交易型交易型交易与关系混交易与关系混合型合型关系型关系型完全关系型完全关系型重要关系型重要关系型价格框架价格框架低层次的招标低层次的招标成本定价，有成本定价，有一定的风险收一定的风险收益共享益共享双赢，风险收双赢，风险收益共享益共享双赢，风险收双赢，风险收益共享益共享双赢，风险收双赢，风险收益共享益共享战略规划战略规划几乎没有几乎没有有一定设计有一定设计有扩展计划有扩展计划有密切合作的有密

20、切合作的计划计划有密切合作的有密切合作的计划计划一体化水平一体化水平几乎没有几乎没有松散的一体化松散的一体化实质上的一体实质上的一体化化很高程度的一很高程度的一体化体化很高程度的一很高程度的一体化体化信任度信任度低低看双方的相处看双方的相处情况情况高水平的信任高水平的信任度度建立在业绩基建立在业绩基础之上的最高础之上的最高水平的信任度水平的信任度建立在双方经建立在双方经营业绩基础上营业绩基础上最高信任度最高信任度4、供应链的构建、供应链的构建q 供应链设计的原则供应链设计的原则1.自顶向下和自底向上相结合的设计原则自顶向下和自底向上相结合的设计原则2.简洁性原则简洁性原则-精细思想精细思想(L

21、ean Thinking)3.集优原则集优原则(互补性原则互补性原则)4.协调性原则协调性原则5.动态性动态性(不确定性不确定性)原则原则6.创新性原则创新性原则7.战略性原则战略性原则4、供应链的构建、供应链的构建q基于产品的供应链设计的步骤基于产品的供应链设计的步骤（1）分析市场竞争环境（产品需求）分析市场竞争环境（产品需求）（2）分析企业现状（现有供应链分析）分析企业现状（现有供应链分析）（3）提出供应链设计（分析必要性）提出供应链设计（分析必要性）（4）建立供应链设计目标）建立供应链设计目标（5）分析供应链的组成）分析供应链的组成（6）分析和评价可能性）分析和评价可能性（7）设计和构建

22、新的供应链）设计和构建新的供应链（8）检验新的供应链）检验新的供应链（9）完成新的供应链设计）完成新的供应链设计工具和工具和技术技术决策点决策点比较新旧供应链比较新旧供应链反馈反馈反馈反馈4、供应链的构建、供应链的构建q信息技术在供应链构建中的重要性信息技术在供应链构建中的重要性产品设计、产品工程产品设计、产品工程流程计划流程计划专家系统专家系统原材料、产品生产、原材料、产品生产、获得订单、产品装配获得订单、产品装配工厂和设备的选择、工厂和设备的选择、安装、装配安装、装配用户满意度、市场研用户满意度、市场研究调研、产品组决策究调研、产品组决策规划组织战略和行为规划组织战略和行为问题问题招聘、培

23、训、薪酬、招聘、培训、薪酬、激励、行为评估激励、行为评估产品经营、质量保证、产品经营、质量保证、售后服务售后服务产品成本、买卖决策产品成本、买卖决策财务财务IT技术技术CAD/CAE供应链设计供应链设计战略流程战略流程CAPP/MRPIIINTRANET市场营销与销售市场营销与销售EDI多媒体多媒体CIMINTERNET人工智能人工智能 数据库技术数据库技术财务成本财务成本人力资源人力资源服务服务5、供应链合作伙伴的选择、供应链合作伙伴的选择q传统供应商与供应合作关系的比较传统供应商与供应合作关系的比较5、供应链合作伙伴的选择、供应链合作伙伴的选择q选择供应链合作伙伴的主要考虑因素选择供应链合

24、作伙伴的主要考虑因素98.50%92.40%69.70%54.50%45.50%30.30%21.00%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%100.00%产品质量产品质量价格价格交货提前期交货提前期批量柔性批量柔性 品种多样性 品种多样性提前期和价格折中提前期和价格折中提前期和批量折中提前期和批量折中5、供应链合作伙伴的选择、供应链合作伙伴的选择q选择供应链合作伙伴的综合指标体系选择供应链合作伙伴的综合指标体系合作伙伴综合评价指标体系合作伙伴综合评价指标体系业务评价业务评价业务结构业务结构/生产能力评价生产能力评

25、价质量系统评估质量系统评估企业环境评价企业环境评价成本分析成本分析交货质量交货质量运输质量运输质量企业信誉企业信誉企业发展前景企业发展前景技术合作技术合作人事合作人事合作财务合作财务合作设备状况设备状况制造和生产情况制造和生产情况质量体系质量体系产品开发中的质量产品开发中的质量供应开发中的质量保证供应开发中的质量保证制造中的质量保证制造中的质量保证质量检验和试验质量检验和试验质量资料和质量职员质量资料和质量职员政治法律环境政治法律环境经济与技术环境经济与技术环境自然地理环境自然地理环境社会文化环境社会文化环境企业企业1企业企业2。企业企业n5、供应链合作伙伴的选择、供应链合作伙伴的选择q合作伙

26、伴选择方法概述合作伙伴选择方法概述1.直观判断法直观判断法2.招标法招标法3.协商选择法协商选择法4.采购成本比较法采购成本比较法5.A B C成本法成本法（Activity Based Costing Approach）5、供应链合作伙伴的选择、供应链合作伙伴的选择q合作伙伴综合评价、选择的步骤合作伙伴综合评价、选择的步骤(1)分析市场竞争环境（分析需求和必要性）分析市场竞争环境（分析需求和必要性）(2)确立合作伙伴选择目标确立合作伙伴选择目标(3)制定合作伙伴评价标准制定合作伙伴评价标准(4)成立评价小组成立评价小组(5)合作伙伴参与合作伙伴参与(6)评价合作伙伴评价合作伙伴选择选择(7)

27、实施供应链合作关系实施供应链合作关系工具和工具和方法方法比较新旧比较新旧合作伙伴合作伙伴修改评价修改评价标准标准反反馈馈反反馈馈N6、供应链管理环境下的生产计划与控制、供应链管理环境下的生产计划与控制q供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题：的问题：供应链企业计划的方法与工具。供应链企业计划的方法与工具。供应链企业计划的方法供应链企业计划的方法与工具主要有：与工具主要有：M R P I IM R P I I，管理，管理J I TJ I T，D R P/L R PD R P/L R P。供应链企业计划的优化方法。供应链企业计划的优化方法。供应链企业计划

28、的优化方供应链企业计划的优化方法可以采用：法可以采用：TOC(Theory of Constraint)TOC(Theory of Constraint)理论；线性规划、理论；线性规划、非线性及混合规划方法；随机库存理论与网络计划模型。非线性及混合规划方法；随机库存理论与网络计划模型。供应链企业的计划类型。供应链企业的计划类型。根据供应链企业计划对象和优化根据供应链企业计划对象和优化状态空间，有全局供应链计划和局部供应链计划。状态空间，有全局供应链计划和局部供应链计划。供应链企业计划层次性：供应链企业计划层次性：根据供应链企业计划的决策空间，根据供应链企业计划的决策空间，分为战略供应链计划、战

29、术供应链计划和运作供应链计划三个分为战略供应链计划、战术供应链计划和运作供应链计划三个层次。层次。6、供应链管理环境下的生产计划与控制、供应链管理环境下的生产计划与控制q供应链管理环境下的生产计划的新特点供应链管理环境下的生产计划的新特点（一）具有纵向和横向的信息集成过程（一）具有纵向和横向的信息集成过程（二）丰富了能力平衡在计划中的作用（二）丰富了能力平衡在计划中的作用 （三）计划的循环过程突破了企业的限制（三）计划的循环过程突破了企业的限制 在企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而在企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业内部：且都在企业内部：（1

30、1）主生产计划）主生产计划粗能力平衡粗能力平衡主生产计划主生产计划（2 2）投入出产计划）投入出产计划能力需求分析（细能力平衡）能力需求分析（细能力平衡）投入出产计划投入出产计划（3 3）投入出产计划）投入出产计划车间作业计划车间作业计划生产进度状态生产进度状态投入出产计划投入出产计划在供应链管理下生产计划的信息流跨越了企业，从而增添了新的在供应链管理下生产计划的信息流跨越了企业，从而增添了新的内容：内容：（1 1）主生产计划）主生产计划供应链企业粗能力平衡供应链企业粗能力平衡主生产计划主生产计划（2 2）主生产计划）主生产计划外包工程计划外包工程计划外包工程进度外包工程进度主生产计划主生产计

31、划（3 3）外包工程计划外包工程计划主生产计划主生产计划供应链企业生产能力平衡供应链企业生产能力平衡外包工程计划外包工程计划（4 4）投入出产计划）投入出产计划供应链企业能力需求分析（细能力平衡供应链企业能力需求分析（细能力平衡）投入出产计划投入出产计划（5 5）投入出产计划）投入出产计划上游企业生产进度分析上游企业生产进度分析投入出产计划投入出产计划（6 6）投入出产计划）投入出产计划车间作业计划车间作业计划生产进度状态生产进度状态投入出产计划投入出产计划7、供应链管理环境下的库存控制、供应链管理环境下的库存控制q库存分类方法之一库存分类方法之一在库存理论中，人们一般根据物品需求的重复程度分

32、为在库存理论中，人们一般根据物品需求的重复程度分为单周期单周期库存和多周期库存库存和多周期库存。单周期需求也叫一次性订货，这种需求的。单周期需求也叫一次性订货，这种需求的特征是偶发性和物品生命周期短，因而很少重复订货，如报纸，特征是偶发性和物品生命周期短，因而很少重复订货，如报纸，没有人会订过期的报纸来看，人们也不会在农历八月十六预订没有人会订过期的报纸来看，人们也不会在农历八月十六预订中秋月饼，这些都是单周期需求。多周期需求是在长时间内需中秋月饼，这些都是单周期需求。多周期需求是在长时间内需求反复发生，库存需要不断补充，在实际生活中，这种需求现求反复发生，库存需要不断补充，在实际生活中，这种

33、需求现象较为多见。象较为多见。q库存分类方法之二库存分类方法之二安全库存安全库存/批量库存批量库存/避险库存避险库存/可用库存可用库存在途库存（管路库存）在途库存（管路库存）/预留库存等预留库存等q库存分类方法之三库存分类方法之三独立需求库存独立需求库存相关需求库存相关需求库存7、供应链管理环境下的库存控制、供应链管理环境下的库存控制q库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节。链的各个环节。q库存费用占库存物品的价值的库存费用占库存物品的价值的20%-40%20%-40%，供应链中的库存，供应链中的库存控制是十分重要的。控

34、制是十分重要的。q四种库存的补给策略四种库存的补给策略透过补给策略看库存控制透过补给策略看库存控制连续性检查的固定订货量、固定订货点策略，即（连续性检查的固定订货量、固定订货点策略，即（Q,RQ,R）策略）策略连续性检查的固定订货点、最大库存策略，即（连续性检查的固定订货点、最大库存策略，即（R,SR,S）策略）策略周期性检查策略，即（周期性检查策略，即（t,St,S）策略）策略综合库存策略，即（综合库存策略，即（t,R,St,R,S）策略）策略7、供应链管理环境下的库存控制、供应链管理环境下的库存控制q四种库存的补给策略四种库存的补给策略透过补给策略看库存控制透过补给策略看库存控制连续性检查

35、的固定订货量、固定订货点策略，即（连续性检查的固定订货量、固定订货点策略，即（Q,RQ,R）策略）策略 该策略的基本思想是：对库存进行连续性检查，当库存降低到订货点该策略的基本思想是：对库存进行连续性检查，当库存降低到订货点水平水平R R时，即发出一个订货，每次的订货量保持不变，都为固定值时，即发出一个订货，每次的订货量保持不变，都为固定值Q Q。该策略适用于需求量大、缺货费用较高、需求波动性很大的情形。该策略适用于需求量大、缺货费用较高、需求波动性很大的情形。Q 订订货货量量库存量库存量时间时间R 订货点水平订货点水平LT订货提前期订货提前期Q 订订货货量量7、供应链管理环境下的库存控制、供

36、应链管理环境下的库存控制q四种库存的补给策略四种库存的补给策略透过补给策略看库存控制透过补给策略看库存控制连续性检查的固定订货点、最大库存策略，即（连续性检查的固定订货点、最大库存策略，即（R,SR,S）策略）策略 该策略和（该策略和（Q,RQ,R）策略一样，都是连续性检查类型的策略，也就是要）策略一样，都是连续性检查类型的策略，也就是要随时检查库存状态，当发现库存降低到订货点水平随时检查库存状态，当发现库存降低到订货点水平R R时，开始订货，订时，开始订货，订货后使最大库存保持不变，即为常量货后使最大库存保持不变，即为常量S S，若发出订单时库存量为，若发出订单时库存量为I I，则，则其订货

37、量即为（其订货量即为（S-IS-I）。该策略和（）。该策略和（Q,RQ,R）策略的不同之处在于其订）策略的不同之处在于其订货量是按实际库存而定，因而订货量是可变的。货量是按实际库存而定，因而订货量是可变的。库存量库存量时间时间R 订货点水平订货点水平LT订货订货提前提前期期S 最大库存量最大库存量（S-I)到货到货量量（S-I)订货订货量量（S-I)订货订货量量LT（S-I)到货到货量量订货订货提前提前期期7、供应链管理环境下的库存控制、供应链管理环境下的库存控制q四种库存的补给策略四种库存的补给策略透过补给策略看库存控制透过补给策略看库存控制周期性检查策略，即（周期性检查策略，即（t,St,

38、S）策略）策略该策略是每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订货，把现有库存补充到最该策略是每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订货，把现有库存补充到最大库存水平大库存水平S S，如果检查时库存量为，如果检查时库存量为I I，则订货量为，则订货量为S-IS-I。如下图所示，经过固。如下图所示，经过固定的检查期定的检查期t t，发出订货，这时，库存量为，发出订货，这时，库存量为IaIa，订货量为，订货量为(S-Ia(S-Ia)。经过一定的。经过一定的时间（时间（LTLT），库存补充），库存补充(S-Ia(S-Ia)，库存到达，库存到达A A点。再经过一个固定的检查时期点。再经过一个固定的检查时期t

39、 t，又发出一次订货，订货量为又发出一次订货，订货量为(S-Ib(S-Ib)，经过一定的时间（，经过一定的时间（LTLT订货提前期，可订货提前期，可以为随机变量），库存有达到新的高度以为随机变量），库存有达到新的高度B B。如此周期性检查库存，不断补给。如此周期性检查库存，不断补给。该策略不设订货点，只设固定检查周期和最大库存量。该策略适用于一些不很该策略不设订货点，只设固定检查周期和最大库存量。该策略适用于一些不很重要的、或使用量不大的物资。重要的、或使用量不大的物资。库存量库存量时间时间LTS 最大库存量最大库存量（S-Ia)到货量到货量（S-Ia)订货量订货量（S-Ib)订货量订货量LT

40、（S-Ib)到货量到货量tttLT（S-Ic)订货量订货量（S-Ic)到货量到货量t7、供应链管理环境下的库存控制、供应链管理环境下的库存控制q四种库存的补给策略四种库存的补给策略透过补给策略看库存控制透过补给策略看库存控制综合库存策略，即（综合库存策略，即（t,R,St,R,S）策略）策略该策略是策略（该策略是策略（t,St,S）和策略（）和策略（R,SR,S）的综合。如下图所示，这种补给策略）的综合。如下图所示，这种补给策略有一个固定的检查周期有一个固定的检查周期t t、最大库存量、最大库存量S S、固定订货点水平、固定订货点水平R R。当经过一定的检。当经过一定的检查周期查周期t t后，

41、若库存低于订货点，则发出订货，否则，不订货。订货量的大小后，若库存低于订货点，则发出订货，否则，不订货。订货量的大小等于最大库存量减去检查时的库存量。等于最大库存量减去检查时的库存量。库存量库存量时间时间R 订货点水平订货点水平LTS 最大库存量最大库存量（S-Ia)到货量到货量（S-Ia)订货量订货量（S-Ib)订货量订货量LT（S-Ib)到货量到货量tttt7、供应链管理环境下的库存控制、供应链管理环境下的库存控制q四种库存的补给策略四种库存的补给策略透过补给策略看库存控制透过补给策略看库存控制综合库存策略，即（综合库存策略，即（t,R,St,R,S）策略）策略该策略是策略（该策略是策略（

42、t,St,S）和策略（）和策略（R,SR,S）的综合。如下图所示，这种补给策略）的综合。如下图所示，这种补给策略有一个固定的检查周期有一个固定的检查周期t t、最大库存量、最大库存量S S、固定订货点水平、固定订货点水平R R。当经过一定的检。当经过一定的检查周期查周期t t后，若库存低于订货点，则发出订货，否则，不订货。订货量的大小后，若库存低于订货点，则发出订货，否则，不订货。订货量的大小等于最大库存量减去检查时的库存量。等于最大库存量减去检查时的库存量。库存量库存量时间时间R 订货点水平订货点水平LTS 最大库存量最大库存量（S-Ia)到货量到货量（S-Ia)订货量订货量（S-Ib)订货

43、量订货量LT（S-Ib)到货量到货量tttt7、供应链管理环境下的库存控制、供应链管理环境下的库存控制q（二）常见库存控制模型（二）常见库存控制模型常见的独立需求库存控制模型根据其主要的参数，如需求常见的独立需求库存控制模型根据其主要的参数，如需求量与提前期是否为确定，分为量与提前期是否为确定，分为确定型库存模型和随机型库确定型库存模型和随机型库存模型存模型。q1.1.确定型库存模型确定型库存模型（1 1）周期性检查模型（）周期性检查模型（periodic review modelperiodic review model）此类模型有此类模型有6 6种，分种，分不允许缺货、允许缺货、实行补货不

44、允许缺货、允许缺货、实行补货等三种情等三种情况。每种情况又况。每种情况又分瞬时到货、延时到货分瞬时到货、延时到货两种情形两种情形。最常用的模型是不允许缺货、瞬时到货型。其最佳订货周期为最常用的模型是不允许缺货、瞬时到货型。其最佳订货周期为T=2CT=2CR R/(H/(H*D)D)1/21/2式中式中C CR R单位订货费用（元）；单位订货费用（元）；H H 单位产品库存维持费（元单位产品库存维持费（元/件件年）；年）；D D 需求率（年需求量）（件需求率（年需求量）（件/年）。年）。最大库存量：最大库存量：S=TS=TD D7、供应链管理环境下的库存控制、供应链管理环境下的库存控制q（二）常

45、见库存控制模型（二）常见库存控制模型（2 2）连续性检查模型（）连续性检查模型（Continuous Review ModelContinuous Review Model）连续型检查模型需要确定订货点和订货量两个参数。也就是解连续型检查模型需要确定订货点和订货量两个参数。也就是解决（决（Q,RQ,R）策略的两个参数的设定问题。）策略的两个参数的设定问题。连续性库存检查模型分六种：不允许缺货、瞬时到货型；不允连续性库存检查模型分六种：不允许缺货、瞬时到货型；不允许缺货、延时到货型；允许缺货、瞬时到货型；允许缺货、延许缺货、延时到货型；允许缺货、瞬时到货型；允许缺货、延时到货型；补货、瞬时到货型

46、；补货、延时到货型。时到货型；补货、瞬时到货型；补货、延时到货型。最常见的连续性检查模型是不允许缺货、瞬时到货型。最经最常见的连续性检查模型是不允许缺货、瞬时到货型。最经典的经济订货批量模型（典的经济订货批量模型（E O QE O Q）模型就是这种。）模型就是这种。最佳订货批量：最佳订货批量：Q=(2DCQ=(2DCR R/H)/H)1/21/2订货点：订货点：R=LTR=LTD D试中试中C CR R单位订货费用（元）；单位订货费用（元）；H H单位库存维持费（元单位库存维持费（元/件件年）；年）；D D需求率（年需求量）（件需求率（年需求量）（件/年）；年）；LTLT为订货提前期。为订货提

47、前期。7、供应链管理环境下的库存控制、供应链管理环境下的库存控制q（二）常见库存控制模型（二）常见库存控制模型2.2.随机型库存模型随机型库存模型随机型库存模型要解决的问题是：确定经济订货批量或经济随机型库存模型要解决的问题是：确定经济订货批量或经济订货期；确定安全库存量；确定订货点和订货后最大库存量。订货期；确定安全库存量；确定订货点和订货后最大库存量。随机型库存模型也分连续性检查和周期性检查两种情形。当随机型库存模型也分连续性检查和周期性检查两种情形。当需求量、提前期同时为随机变量时，库存模型较为复杂，一需求量、提前期同时为随机变量时，库存模型较为复杂，一般需要专业处理程序软件。般需要专业

48、处理程序软件。7、供应链管理环境下的库存控制、供应链管理环境下的库存控制q一般库存管理中存在的问题一般库存管理中存在的问题库存控制存在的主要问题有三大类：信息类问题；供应链的运库存控制存在的主要问题有三大类：信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略与规划问题。主要体现在：作问题；供应链的战略与规划问题。主要体现在：没有供应链的整体观念没有供应链的整体观念对用户服务的理解与定义不恰当对用户服务的理解与定义不恰当不准确的交货状态数据不准确的交货状态数据低效率的信息传递系统低效率的信息传递系统忽视不确定性对库存的影响忽视不确定性对库存的影响库存控制策略简单化库存控制策略简单化缺乏合作与协调性缺乏合

49、作与协调性产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响7、供应链管理环境下的库存控制、供应链管理环境下的库存控制q库存管理中的需求放大效应库存管理中的需求放大效应“需求变异加速放大原理需求变异加速放大原理”是美国著名的供应链管理专家是美国著名的供应链管理专家HauHau L.L.LeeLee教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。其基本思想是：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下其基本思想是：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实级企业的需求信

50、息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响，上游供应求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。这种现象反映出供商往往维持比下游供应商更高的库存水平。这种现象反映出供应链上需求的不同步现