供应商管理培训课件.ppt

1、1 采购方与供应方目标不一致一览表分析2 采购方对供应方的不同行为一览表分析3 供应商管理流程总图分析4 供应商初步调查问卷5 供应商认证流程图分析6 供应商关系15条原则7 供应商交货期竞争案例分析 1,不断降低采购成本 获得更高的销售利润2,不断降低库存数量 不断降低库存数量3,尽量获得采购数量折扣 尽力寻找更多的买方4,严格精确的供货周期 灵活的供货周期5,严格的质量标准区间 宽松的质量标准区间6,免费的附加服务 对附加服务要收费7,用完采购品后再付款 预付款或货到付款 1,让供应商做他最擅长的事.按采购方的需求,不论供应 方是否擅长.2,认为供应商做的事有价值并值得购买.不在乎供应商在

2、做什么,只要能满足采购方的需求就行.3,通过向供应商提出新的要求来提高供应商的技能.只购买供应商很少一部分产品,以至于供应商消耗的成本常超过收益.4,带领供应商走向与战略和计划一致的新型合作伙伴型关系.对供应商提出很多免费的服务项目,以至于供应商无法集中精力于自己的核心竞争力.5,实施双赢策略,不断培育与支持供应商,使之成为最优秀的.尽管供应商已尽力了,但采购方为了压价,还是表示不满意.生产/采购策略自制 外购市场调研与供应商初步选择/审核/认证供应商协议/合同/分类下订单/供应商交货优先型/伙伴型供应商(20%品种,80%价值)普通型供应商(80%品种,20价值)供应商考评供应商改进 供应商

3、年度质量体系审核供应商优化1/5供应商名称:_;地址:_;电话:_;传真:_;网址:_;电邮:_;总经理:_;业务联系人:_;手机:_;电邮:_.1.1 成立时间:_年_月,注册资本_元,公司性质:_,合作方_;1.2 工厂占地_M3,建筑面积_M3,厂房_(口自有;口租赁;_);1.3 员工总数_人,生产工人_人,技术人员_人,高级职称_人,中级_人;1.4 公司组织结构图如何?(请提供附件);1.5 公司整体运营流程图如何?(请提供附件);1.6 年正常生产_天,每天生产班次平均_班,各班生产时间_小时/天;1.7 主打产品是_,出口比例_%前年产量_,去年产量_,今年产量_;1.8 工厂

4、设计产量_,现有产量_;比例为_%;1.9 最大客户是_公司,年供应量_,占总产量_%,交货周期_天;1.10 最大供应商是_公司,供应的产品是_,年供应量_,发货周期_天.2/52.1 质量方针/政策是_;2.2 质量代表是_,职位_,手机_;2.3 质量管理体系结构图如何?(请提供附件);2.4 是否已通过ISO9002认证?口(提供证书附件);口否(计划何时_);2.5 今年质量目标主要是_;2.6 来料按_标准执行,主要指标是_;2.7 是否有质量实验室,口无;口(主要检验设备是_);3/53.1 企划部,生产部,采购部,销售部的关系框架任何?(请提供附件);3.2 生产计划_人,物料

5、管理_人,客户服务_人,储运操作_人;3.3 接单,安排生产,交货的主要流程如何?(请提供附件);3.4 打样_天,首份订单交货周期为_天,正常业务交货周期_天;3.5 在制品库存_天;成品库存_天;安全库存_天,最低库存_天;3.6 本地原材料采购周期_天,占总原材料_%,原材料库存_天;3.7 进口原材料进口周期_天,占总原材料_%,原材料库存_天;3.8 是否有最小生产批量?口无;口(最小批量是_);3.9 确认订单需要_小时;3.10 采用了哪些软件系统?口MRP;口MRPII;口BPCS;口ERP;口SAP;口其他.4/54.1 开发工程部的功能架构图如何?(请提供附件);4.2 产

6、品研发_人,工艺_人,工程师_人,其他技术员_人;4.3 自己设计的产品主要有_,工具模具有_;4.4 自己设计制作的设备有_;4.5 新产品的开发周期为_天;4.6 是否有客户参与产品或工艺的开发?口无;口有(请提供记录);4.7是否有供应商参与产品或工艺的开发?口无;口有(请提供记录);4.8 应用的设计软件是_,其功能是_;4.9 设备利用率是_%,设备故障率是_%;4.10 模具制造维修主要设备设施有_;4.11 技术人员年流失率_%,管理人员年流失率_%,生产工人年流失率_%.5/55.1 环境方针/政策是_;5.2 环境管理代表是_先生/女士,手机_;5.3是否已通过ISO1400

7、1认证?口(提供证书附件);口否(计划何时_);5.4 今年环境管理的主要目标是_;5.5 是否已对公司的产品设计/工厂建设进行了环境影响的评估?口(请提供记录);口否(计划何时_);5.6 产品中是否含有贵重金属?口否;口是(含量是_%);5.7 包装材料能否循环使用?口否;口 能.用户对该供应商的基本情况调查结果用户对该供应商的基本情况调查结果/供应商评审委员会初步意见供应商评审委员会初步意见口优秀供应商 口良好供应商 口一般供应商 口不合格供应商评审人签名:_日期_年_月_日;核定人签名:_日期_年_月_日采购员签名:_日期_年_月_日;采购经理签名:_日期_年_月_日 认证计划 物料项

8、目 认证准备 初选供应商 技术资料 认证供应商评估 批量试制认证 再次试制 价格预算认证计划 物料项目书 熟悉物料项目 质量标准 制定说明书 技术资料 了解项目的需求量 研究资料 发放问卷确定供应商群体 了解供应商 初步谈判 发放认证说明书竞标供应商 提供试制资料 供应商准备样本 供应商提供样本签订初次 过程协调监控试制合同 调整技术方案 样本评估 样本供应商 提供再次试制资料 供应商准备小批件 供应商提供小批件签订再次 过程协调监控试制合同 调整技术方案 再次试制评估 再次试制供应商 提供批量试制资料 供应商准备批量件 供应商提供批量件签订批量 过程协调监控试制合同 调整技术方案 批量试制评

9、估 1,寻找行业内最好的供应商,在技术成本和产量规模上领先;2,所选定的供应商必须把西门子列为最重要的顾客之一,这样才能保证服务水平和原料的可得性;3,供应商必须有足够的资金能力保持快速增长;4,每个产品至少由23个供应商供货,避免供货风险,保持良性竞争;5,每个原材料的供应商数目,不宜超过3个,避免过度竞争关系恶化;6,供应商的经营成本每年必须有一定幅度的降低并为此制度化;7,供应商的订货份额取决于总成本分析=价格+质量+物流等服务,成本越高,订单份额就越少;8,新供应商可以在平等条件下加入西门子的E-Biding系统,以得到成为合格供应商的机会;9,当需要寻找新的供应商时,西门子会进行市场

10、研究以找到合适的被选供应商;10,对潜在供应商要考察的是其财务能力/技术背景/质量体系/生产流程/生产能力等综合因素;11,合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部门的设计;12,先通过试生产流程的审核,来证明供应商能否按西门子的流程要求,来生产符合西门子质量要求的产品;13,然后再通过较大规模的试生产,确保供应商达到6个西格玛质量标准以及质量和生产流程的稳定性;14,如果大规模生产非常顺利,就进一步设立衡量系统(包括质量水平和服务表现);如果不能达到关键服务指标,西门子就会对供应商进行“再教育”;15,当西门子的采购策略有变化时,供应商的总成本或服务水平低于西门子要求的时候,供应商的供应资

11、格就可能被取消.位于上海的一家设备制造商,需要从两个供应商那里购买3000箱塑料配件,每箱配件的价格是100元.目前,从两个供应商采购的数量是一样的.两个供应商都采用铁路运输,平均运送时间也相同.但近期该制造商决定,如果其中一个供应商能将平均交货时间缩短,那么每缩短一天,制造商就将采购订单的5%(即150箱)转给它.如果不考虑运输成本,供应商每卖出1箱,可以获得20%的利润.供应商A正在考虑如果将铁路运输方式改为航空或卡车运输,是否可以获得更多的收益.各种运输方式下每箱配件的运输费率和平均运送时间已知如下:运输方式 运输费率(元/箱)运送时间/天铁路运输 2.50 7 卡车运输 6.00 4

12、航空运输 10.35 2 供应商A仅根据可能得到的潜在利润进行选择.下表从供应商A的角度列出了不同运输方式下可获得的利润:如果该设备制造商能恪守承诺,供应商A就应该转而采用卡车运输.当然,供应商A应该注意:供应商B也有可能采取卡车运输的方式,而一旦对手采用相同的措施,那么供应商A也就没有了竞争的优势;另外,供应商B为了争取更多的订单,还有可能采用空运等进一步缩短交期的措施,供应商A都应事先采取预备措施应对竞争.运输方式销售量/箱毛利/元运输成本/元纯利/元铁路运输1,50030,0003,75026,250卡车运输1,95039,00011,70027,300航空运输2,25045,00023

13、,287.5021,712.501 供应商关系演变一览表分析2 美国供应商数目变化一览表分析3 供应商关系的博弈法则4 供应商六大关系模式一览表分析5 供应商分类模块示意图及其特点分析6 供应商不同特征模型图及其特点分析7 供应商关系层次特点一览表分析8 建立战略合作伙伴关系流程图分析9 供应商早期参与研发优势成本/责任分工及流程 供应商是采购方的对手供应商是合作伙伴供应全球网络化电子化许多货源,大量存货少量存货双赢合作市场全球化全球平衡发展以最低价格购买产品采购总成本最低,供应商参与研发通过全球信息网络来优化供应商,形成长期战略联盟关系美国企业供应商数目变化一览表 现在过去变化百分比施乐公司

14、5005,000-90%摩托罗拉3,00010,000-70%通用汽车5,50010,000-45%福特汽车1,0001,800-44%德州仪器14,00022,000-36%供应商六大关系模式一览表 需求方向供应方公开采购计划,选择最低价的供应商,特别适合于供大于求的市场.基于综合实力的比较,组成供应商网络,采购只限于此网络,并不断在优化网络.供需双方信息共享,实施先进的供应链管理.短期合同各关注自身利益,限于供销员联系为长期共同利益相互配合改进,多部门联系把对方看成是自己公司的延伸系统,有时还会相互参股,双方派员加入对方的业务活动对本单位的重要性 重点商业型供应商 商业型供应商 优先型供应

15、商对供应商的重要性 运作联系运作联系战术考虑 战略考虑1年以下1年左右1-3年 1-5年按顾客要求来控制质量顾客与供应商共同控制质量供应商保证 早期介入顾客审核 顾客审核按订单交货年度协议+订单交货顾客定期向 电子数据交供应商提供MRP 换系统按订单变化年度协议年度协议 设计合同质量协议 质量协议市场价格价格+折扣价格 公开价格+降价目标 降低成本供应商的规模 经营的品种数量 生产规模大,管理经验丰富,技术成熟,但经营品种较少,经营的主要目标是通过竞争占领市场.生产规模大,管理模式先进,技术力量强,产品品种丰富,财务状况好,立足本地并开拓国际市场.生产规模小,品种又少,无力培育大市场,潜力有限

16、,虽经营灵活,但往往只定位于本地市场.生产规模虽小,但品种较多,财务状况欠佳,不过其潜力不小.自我发展的伙伴供应商优化协作态度表现好的供应商共担风险的供应商强化合作运作相互联系的供应商公开信赖需要持续接触的供应商竞争已经认证触手可及的供应商现货买进关系可考虑的供应商潜在的供应商不可接受的供应商不合适 始于20世纪40年代的日本汽车制造业.1949年Nipondenso公司成为丰田最重要的电子元件供应商,丰田工程师直接加入Nipondenso公司,开启了供应商早期参与研发的先河.20世纪80年代日本汽车制造业开始在美国社厂生产,施乐集团开始导入,成为汽车行业外第一家系统开展此项工作的企业.80年

17、代末,克莱斯勒成为美国汽车厂首次开展的企业.90年代便在欧美等地的各行各业蓬勃发展成熟起来.A,从降低研发总成本角度看供应商参与度 研发总成本 B,从采购的自由度角度看采购自由度 概念 设计 备产 生产 C,从产品规格调整的成本角度看产品规格调整的成本 概念 设计 备产 生产 1,对选定的技术及设计,就质量成本交货进行风险评估并提供报告;1,明确与供应商和分供应商的关系;2,提供生产制造的建议;2,结合技术开发,考虑各自责任,结合供应商的具体特点来制定合同;3,提供生产用的原材料的建议;3,提供有关装配信息,零件功能,关键设计参数等书面文件及其保密协议;4,在质量成本和交货方面协同工程分析和设

18、计开发;4,提供质量成本和交货的具体要求;5,按顾客提供的情况提出详细的材料,工模具及开发成本分析.5,就模型,批生产及材料等关键开发计划日期进行有效的沟通.1 供应商综合考评体系示意图分析2 加权法特点与案例分析3 成本比较法特点与案例分析4 供应商月度考评打分表分析5 供应商月度考评积分表分析6 供应商考评量化指标分析7 供应商考评量化指标案例分析 先规定衡量供应商的各种重要在指标(如质量,价格,合同完成率等)的加权分数,并据历史统计资料,分别计算各供应商的得分,选择得分最高者为最终供应商.1)将各衡量项目的重要程度,加上了不同的权重;2)以历史统计资料为基础,通过计算得出分数,属于计量分

19、析方法.某需求方按如下分数分配比例来评价本地各供应商:产品质量占40分,价格占35分,合同完成率占25分.根据上期统计资料,如下表,从中选择下期合适的供应商.根据上表数据,按如下计算可得出各供应商的综合分数如下:甲:(1,9202,000)X40+(8689)X35+0.98X25=96.7乙:(2,2002,400)X40+(8686)X35+0.92X25=94.7丙:(480600)X40+(8693)X35+0.95X25=88.1丁:(9001,000)X40+(8690)X35+1X25=94.4得分最高者是甲,因此甲供应商是最终选定的合适供应商.供应商收到的商品数量/件验收合格的

20、数量/件单价合同完成率甲2,0001,9208998%乙2,4002,2008692%丙 600 4809395%丁1,000 90090100%在质量与交期得到满足的前提下,常进行成本比较,选择成本最低的供应商.采购成本主要包括:产品售价 采购费用运输费用等.某需求方需采购某产品200吨,甲乙两供应商供应的质量,交期和信誉都符合要求.距需求方较近的甲报价为320元/吨,运费为5元/吨,采购费用支出共200元;乙距离需求方较远,报价为300元/吨,运费30元/吨,采购费共500元.成本比较计算如下:甲:200吨X320元/吨+200吨X5元/吨+200元=65,200元;乙:200吨X300元

21、/吨+200吨X30元/吨+500元=66,500元可见:乙比甲的成本高出66,500-65,200=1,300元，因此甲是更合适的供应商.供应商月度考评打分表供应商月度考评打分表序 档次 极差 差 较好 良好 优号 项目 分数 0分 1分 2分 3分 4分1,产品质量 2,服务能力3,交货速度4,市场信誉5,产品价格6,付款期限7,人员才干8,产品说明=4+4+2+3+3+4+4+2=26 (占满分32分的81.25%)=26/8 =3.25（再按各项目的重要性乘以其权重系数 ）供应商名称:_;产品名称_;统计员_.项目总分1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月质量35232

22、424283033交期25242423222424价格20141414151515支持20121212121212总分100737473778486供应商考评量化指标1/2 对供应商的考核方法，一般先就价格、品质、交货、协调等主要考核指标进行配分，比如价格占40%，品质占30%，交货占20%，协调占10%。根据市场最高价、最低价、平均价和自行估价，标准价格对应分数为20分，每高于标准价1%，扣2分，每低于标准价1%，就加2分。同一供应商供应几种物料的，按平均计算。品质量化计算主要按退货率、平均合格率、总合格率来计算，得分为30分，其中退货率=退货批数交货总批数。交货量化计算主要按逾期率，得分为

23、20分。逾期率=逾期批数交货批数。另外，逾期一天，就扣1分，逾期造成停产一天，扣2分。协调就是供应商的配合程度、灵活应变能力和技术共同开发能力。是一项定性指标。定分标准因企业不同而不同。比如说，出现问题，不予配合的，可扣3分。最后，得分在85分-100分的可视为A级供应商，优秀供应商；得分在75分-84分的可视为B级供应商，合格供应商；得分在60分-74分的可视为C级供应商，需要进一步培训与辅导；得分在60分以下的是D级供应商，不合格供应商，应予淘汰出局。供应商考评量化指标案例供应商考评量化指标案例1 1分析分析（1/2）某公司规定所有供应商都必须满足ISO9001的要求。经审核的供应商分为“

24、已认可”、“潜在”和“继续”三类。通常从“已认可”的供应商中采购。该公司对供应商的质量进行月考核，来料必须经质量确认，并采用比较法来判断质量，即将供应商与其他类似产品的供应商比较。主要考虑两大因素，一是来料免检的比例分，从0%到100%对应打分0到10分；供应商考评量化指标案例供应商考评量化指标案例1 1分析分析（2/2）二是按实际来料的批次合格率打分（免检部分按来料在线率=100%-来料报废率），依合格率对应打分0-100分。两个因素的分数相乘即为供应商的总得分，其得分范围为0-100分。不同的得分档次为：分数990分，为优秀；分数在950-990分，为良好；分数在900-950分，为一般；

25、分数 900分，为差。供应商考评量化指标案例供应商考评量化指标案例IIII分析分析（1/2）某公司制定的供应商考核办法包括来货质量和交货准时性两方面，分别由在仓库办公的QC员和仓库收货员按供应商月度考核办法具体实施。供应商月度考核办法规定：1）所有供应商都纳入考核，主要有来料批次合格率和准时交货率两大指标，各占50%；2）由采购员汇总考核结果，并依此作出选择并进行定期改进；3）若连续3个月考核低于50分，则该供应商必须更换。考核细则如下表。供应商考评量化指标案例供应商考评量化指标案例IIII分析分析（2/2）供应商质量与交货考评细则一览表 批次合格率 得分 准时交货率 得分 99%50 98%

26、50 97%-98%40 95%-97%40 95%-96%30 92%-94%30 92%-94%20 90%-91%20 90%-91%10 85%-89%40 90%0 84%0供应商考评量化指标案例供应商考评量化指标案例IIIIII分析分析1/2某公司根据采购物品的分类模块，将供应商分为伙伴型、优先型、重点型和普通型等4类。前三者进行月度考核，普通型只统计季度考评分数。考核因素除了批次合格率和交货率外，还就价格和支持两大因素。详见下表。并针对供应商的实际表现，实施了如下奖惩：1）正常状态：连续6个月80分，优秀，可长期合作；2）警告状态：连续6个月80分，一般，限期改进；3）开除状态：

27、连续12个月80分，差，停止合作。供应商考评量化指标案例供应商考评量化指标案例IIIIII分析分析 2/2供应商价格与支持季度考评细则一览表价格 得分 支持 得分报价合理、具体、透明 2 反应及时、到位 5价格具有竞争力 12 合作态度好 3不断降低成本 2 沟通手段齐备 3让顾客享受低成本 2 积极配合改进 5收款发票及时 2 其他支持程度 4满分 20 201 供应商调研测试题2 选择供应商案例研讨3 零部件供应商选择案例分析4 如何处理供应商的错误案例分析 供应商调研测试题1/6 如下是笔者经过多年咨询培训的心得而精心设计并不断修进的一份供应商调查问卷，经过近千家企业（包括世界500强在

28、华企业、知名上市公司、国营、民营和私营企业）使用后反映效果良好。该问卷满分为100分，总分在60分以下的为不合格供应商，60分74分的为合格供应商，75分84分的为优良供应商，85分100分的为优秀供应商。（一）了解供应商发展合作关系的兴趣：（一）了解供应商发展合作关系的兴趣：1，毫无兴趣，不愿透露生产成本数据；（0分）2，愿作出一些努力，发展合作关系；（3分）3，有浓厚兴趣，愿意长期合作。（6分）供应商调研测试题2/6（二）了解供应商送货表现：（二）了解供应商送货表现：按预定期限，准时送货的百分比为：4，60以下；（0分）5，61-70；（2分）6，71-80；（4分）7，8190；（7分）

29、8，91100。（12分）（三）了解供应商定价策略：（三）了解供应商定价策略：9，持续地高于市场价；（2分）10，基本上等于市场价；（8分）11，一般都低于市场价。（7分）供应商调研测试题3/6（四）了解供应商节约成本的表现：（四）了解供应商节约成本的表现：12，极少有节约成本的想法并付诸实施；（0分）13，已作出一定量化计划；（5分）14，持之以恒地计划节约成本。（10分）（五）了解供应商备货时间：（五）了解供应商备货时间：15，较长的备货时间，缺乏弹性；（0分）16，相当于市场的平均水平；（7分）17，备货时间持续低于竞争对手。（10分）供应商调研测试题4/6（六）了解供应商无缺陷供货情况

30、：（六）了解供应商无缺陷供货情况：18，有几次被拒收的记录，存在周期性的缺陷（2分）19，没有证据表明存在供货系统的缺陷。（8分）（七）了解供应商对质量问题的反应：（七）了解供应商对质量问题的反应：20，提供很少或根本没有反应；（0分）21，会进行调查，但缺乏应有的反应；（2分）22，快速深入调查，有效地纠正并提供必要的补偿。（5分）（八）了解供应商授权情况：（八）了解供应商授权情况：23，授权方面严重疏忽；（0分）24，授权非常全面。（6分）供应商调研测试题5/6（九）了解供应商运输单据的质量：（九）了解供应商运输单据的质量：25，曾遗失重要单证；（0分）26，能提供所有单证（如订单号、批次

31、号等等）7分（十）了解供应商货盘和货卡情况：（十）了解供应商货盘和货卡情况：27，有些破裂的货盘，没有货卡，货物堆放混乱，0分28，货盘良好，货物堆放整齐，货卡清晰。（7分）（十一）了解供应商沟通能力：（十一）了解供应商沟通能力：29，对请求反应迟缓，从未主动提供信息；（0分）30，总能得到迅速反应，高度职业化。（10分）供应商调研测试题6/6（十二）了解供应商技术能力：（十二）了解供应商技术能力：31，几乎没有技术知识；（0分）32，具有一般技术知识；（6分）33，优秀的技术知识，并在需要的时候能得到专家的支持。（12分）3 零部件供应商选择案例分析零部件供应商选择案例分析1/7 某企业生产

32、的机器上有一种零件需要从供应链上的其他企业购进，年需求量为10,000件。有三个供应商可以提供该种零件，他们的价格不同，质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。详细的数据见下表。供应商 价格元/件 合格品率%提前期/周 提前期的安全期/周 采购批量/件A 9.50 88 6 2 2500A 9.50 88 6 2 2500B 10.00 97 8 3 5000B 10.00 97 8 3 5000C 10.50 99 1 1 1200C 10.50 99 1 1 12003 零部件供应商选择案例分析零部件供应商选择案例分析2/7 如果零件出现缺陷，

33、需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。为了比较分析评价的结果，共分3个级别评价供应成本和排名：第一级：仅按零件价格排序；第二级：按价格+质量水平排序；第三级：按价格+质量水平+交货时间。首先按第一个级别即价格水平排序。排出的结果如下：供应商 单位价格 排名A 9.50 1A 9.50 1B 10.00 2B 10.00 2C 10.50 3C 10.50 33 零部件供应商选择案例分析零部件供应商选择案例分析3/7其次，按价格和质量成本的绩效排名。有缺陷零件的处理成本可根据不同供应商的零件质量水平来计算。排出的结果如下：供应商 缺陷率 缺陷费用 缺陷处理

34、 质量成本 总成本 排名 元/年 成本/元 元/件 元/件A 12 1,200 7,200 0.70 9.50+0.72=10.22 2A 12 1,200 7,200 0.70 9.50+0.72=10.22 2B 3 300 1,800 0.18 10.00+0.18=10.18 1B 3 300 1,800 0.18 10.00+0.18=10.18 1C 1 100 600 0.06 10.50+0.06=10.56 3C 1 100 600 0.06 10.50+0.06=10.56 3最后，综合考虑价格、质量和交货时间的因素，评价供应商的运作绩效。交货期长短的不同主要导致库存成本的

35、不同。主要考虑下列一些因素：交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。3 零部件供应商选择案例分析零部件供应商选择案例分析4/7该企业用下列方式计算考虑提前期和安全期的库存数量：安全库存（SS）=K.s.LT+LTS式中K-根据质量可靠性（95%）确定的系数，取K=1.64；s-标准偏差，在这里取s=80,即每周的零件数量偏差为80件；LT-交货提前期；LTS-提前期的安全期。下面以供应商A为例计算库存相关费用。给供应商A设定的安全库存为SS=1.64x8x6+2=371件，则库存物资的价值为：371x9.50=3575元。供应商A要

36、求的订货批量为2,500件，由订货批量引起的成本按下面的方法计算：(2500/2)x9.50=11875元。用于预防有缺陷零件的成本是根据缺陷率和零件的总库存价值计算的，即3575-11875x12%=1848元。3 零部件供应商选择案例分析零部件供应商选择案例分析5/7综合以上结果，得出：供应商 提前期引起的 批量生产引起的 总库存 年缺陷零件造 实际总库存 库存价值/元 库存价值/元 价值/元 成的费用/元 成本/元A 3525 11875 15400 1848 17248A 3525 11875 15400 1848 17248B 4352 25000 29532 881 30233B

37、4352 25000 29532 881 30233C 1377 1050 2427 24 2451C 1377 1050 2427 24 24513 零部件供应商选择案例分析零部件供应商选择案例分析6/7 与零件库存有关的维持费用，如库房租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%计算（这个系数根据企业的不同而不同）。计算结果如下：供应商供应商 实际总库存价值实际总库存价值/元元 维持费用维持费用 单位零件成本单位零件成本/元元/件件A 17148 4312 0.43A 17148 4312 0.43B 30233 7558 0.76B 30233 7558 0.76C 2451 612 0.0

38、6C 2451 612 0.063 零部件供应商选择案例分析零部件供应商选择案例分析7/7那么，根据价格、质量成本、交货期的综合评估结果为：供应商 价格元/件 质量成本元/件 交货期成本元/件 总成本元/件 排序A 9.50 0.72 0.43 10.65 2A 9.50 0.72 0.43 10.65 2B 10.00 0.18 0.76 10.94 3B 10.00 0.18 0.76 10.94 3C 10.50 0.06 0.06 10.62 1C 10.50 0.06 0.06 10.62 1结论结论 ：通过对三家供应商的供货运作绩效的综合评估,在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C最有优势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。