以利润为中心的绩效管理实务课件.ppt

1、 曾于日本松下曾于日本松下,香港永成国际，上海乔曼管理咨询等知名企业担任香港永成国际，上海乔曼管理咨询等知名企业担任HRHR经理经理/HRHR总监总监/高级顾问等职高级顾问等职.擅长于擅长于HRHR规划管理规划管理/绩效管理绩效管理/HR/HR素质能力提升素质能力提升,职职业经理人修炼打造业经理人修炼打造,是西方人力资源管理与中国企业管理相结合的实战者与是西方人力资源管理与中国企业管理相结合的实战者与先驱者！先驱者！讲师简介-禹志课程内容安排课程内容安排 第一单元第一单元:利润中心型绩效管理综述利润中心型绩效管理综述 第二单元第二单元:利润中心型绩效管理构成体系利润中心型绩效管理构成体系 第三

2、单元第三单元:以利润为中心的绩效计划与以利润为中心的绩效计划与KPIKPI目标设计目标设计 第四单元第四单元:以利润为中心的绩效过程如何管控以利润为中心的绩效过程如何管控 第五单元第五单元:以利润为中心的绩效考核方式与操作方法以利润为中心的绩效考核方式与操作方法 第六单元第六单元:以利润为中心的绩效结果应用以利润为中心的绩效结果应用 落地与执行落地与执行?课程内容课程内容如何方向一致达成如何方向一致达成 双赢结果双赢结果?利润创造是企业绩效管理核心利润创造是企业绩效管理核心利润中心型绩效管理模式利润中心型绩效管理模式公司战略和远景公司战略和远景适合战略的组织适合战略的组织部门定位和职责部门定位

3、和职责岗位定位和职责岗位定位和职责公司年度目标公司年度目标部门年度目标部门年度目标员工年度目标员工年度目标目标实施目标实施绩效考核绩效考核结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘、奖惩、升迁、奖惩、升迁指标分解指标分解指标分解指标分解年度计年度计划编制划编制人力资源人力资源管理体系管理体系职业发展：向导图薪酬激励：电梯绩效管理：钢结构职务描述：地基利润中心型绩效管理体系利润中心型绩效管理体系 -在企业大厦中的作用在企业大厦中的作用以利润为中心的绩效管理“六全”全面绩全面绩效管理效管理全过程全过程辅导辅导结果全结果全面应用面应用全计划全计划实施实施传统绩效考核与利

4、润中心型绩效管理区别传统绩效考核与利润中心型绩效管理区别利润中心型绩效管理五大正确理念利润中心型绩效管理五大正确理念 _！绩效管理是一项管理工具更是一种管理行为模式！绩效管理是一项管理工具更是一种管理行为模式！_！绩效管理的核心目标是寻找利润差异化并持续改进，提升！绩效管理的核心目标是寻找利润差异化并持续改进，提升！5 _5 _！何谓绩效何谓绩效?绩效绩效(Performance)(Performance)就是我们想要的结果，包含就是我们想要的结果，包含工作结果工作结果和和工作效率工作效率两层含义两层含义.(一一)绩绩:结果结果(二二)效效:效率效率 (投入产出比投入产出比)（performa

5、nce Management）是基于企业战略基础之上的一种管理活动。是通过对企业战略的建立、利润目标分解、业绩评价，并将绩效结果用于企业日常管 理活动中，以激励员工业绩持续改进最终 实现组织战略及目标的一种正式管理活动。何谓绩效管理？何谓绩效管理？利润的三大种类利润利润利润中心型绩效管理的工作意义利润中心型绩效管理的工作意义利润实现利润实现利润中心型绩效管理结构图利润中心型绩效管理结构图全面绩效管理全面绩效管理对对象象周周期期方方法法流流程程绩效绩效评估评估控制控制措施措施公公司司分分子子公公司司职职能能部部门门个个人人年年度度月月度度季季度度周周日日关关键键绩绩效效指指标标重重要要管管理理事

6、事项项利润中心型绩效管理构成体系利润中心型绩效管理构成体系绩效计划制订绩效计划制订绩效诊断指导绩效诊断指导绩效考核评价绩效考核评价绩效结果应用绩效结果应用绩效改进发展绩效改进发展利润中心型利润中心型绩效管理流程体系 关键绩效指标形成关键绩效指标形成考核实施作业流程考核实施作业流程绩效反馈沟通流程绩效反馈沟通流程绩效改进实施流程绩效改进实施流程获取对该系统的支持获取对该系统的支持 管理层支持 寻求雇员投入选择适当的评估工具选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质选择评定者选择评定者确定考评的时间安排确定考评的时间安排保证考评公平保证考评公平 管理层评审 上诉系统公司绩效考评大流程公司绩效考评大

7、流程制定标准制定标准记录绩效记录绩效(过程辅导过程辅导)根据标准进行考评根据标准进行考评（反馈）（反馈）结果运用结果运用小流程公司绩效考评小流程公司绩效考评小流程 绩效改进调整绩效改进调整企业绩效考评实施流程企业绩效考评实施流程关键业绩指标关键业绩指标（KPIKPI）能力指标能力指标薪酬结构薪酬结构薪酬水平薪酬水平长期激励长期激励培训培训明确使命、愿景、明确使命、愿景、战略和关键业绩领战略和关键业绩领域域分析岗位职责分析岗位职责建立设计原则建立设计原则起草颁布并逐级落起草颁布并逐级落实衡量标准实衡量标准明确战略目标明确战略目标评估差距和可行评估差距和可行性性设定目标并签署设定目标并签署绩效合约

8、绩效合约 对绩效计划取得对绩效计划取得共识共识进行透明的评估进行透明的评估与评级与评级将激励与绩效相将激励与绩效相挂钩挂钩确定激励确定激励/薪酬水薪酬水平平召开反馈会议召开反馈会议绩效报告绩效报告绩效改进策略绩效改进策略最终评估报告最终评估报告整理目标管理手整理目标管理手册册准备绩效报告准备绩效报告按照绩效管理周按照绩效管理周期定期评估绩效期定期评估绩效结果，讨论差距结果，讨论差距解决办法解决办法制定绩效改进策制定绩效改进策略略挑战性目标挑战性目标可行性分析可行性分析绩效合约绩效合约绩效计划绩效计划个人工作目标确定个人工作目标确定：绩效目标（季/年）职责的履行：职责的履行：被考核人：完成工作目

9、标考核人：激励/反馈/辅导绩效考核评估绩效考核评估：绩效评估（自评）工作表现评估（自评）绩效面谈(直接上司)确定考核结果（经理）考核结果的运用考核结果的运用：薪酬调整/奖惩激励岗位轮换招聘/培训5 5个人绩效考核流程：个人绩效考核流程：PDCAPDCA利润中心型绩效管理制度体系利润中心型绩效管理制度体系公司绩效考评制度公司绩效考评制度公司员工培训制度公司员工培训制度职业生涯管理制度职业生涯管理制度 制制 度度 的的 连连 贯贯 性性 制制 度度 的的 可可 操操 性性利润中心型绩效管理责任体系利润中心型绩效管理责任体系绩效管理委员会绩效管理委员会高层管理者高层管理者人力资源部人力资源部中层管理

10、者中层管理者对直属中层绩效进行评估，对管理线内员工申诉处理下属绩效管理与评价（诊断、目标、辅导、资料、考评）绩效管理体系实施注意事项绩效管理体系实施注意事项 _ _；做好实施绩效管理体系的基础工作做好实施绩效管理体系的基础工作 _；注意考核指标的针对性注意考核指标的针对性 可控性与量化性相结合可控性与量化性相结合;_ _；考核要关注整体利润绩效的提升；对个人要偏向能力与素考核要关注整体利润绩效的提升；对个人要偏向能力与素 质是否进步考核；质是否进步考核；责任体系责任体系绩效管理体系推行步骤绩效管理体系推行步骤1 1 从上面的这张绩效计划考评表格中，您能看出哪些绩效问题和疑惑点？从上面的这张绩效

11、计划考评表格中，您能看出哪些绩效问题和疑惑点？2 2 您觉得应该如何设计，才会做到绩效的有效性和可操性？体现利润？您觉得应该如何设计，才会做到绩效的有效性和可操性？体现利润？从十一旅游计划到绩效计划从十一旅游计划到绩效计划1 请各小组花三分钟时间制订一份十一旅游计划.旅游计划内容旅游计划内容:绩效计划内容绩效计划内容:绩效目标源于企业经营计划绩效目标源于企业经营计划公司年度绩效目标如何设定公司年度绩效目标如何设定?年度绩效目标考虑因素公司年度绩效目标如何纵向分解到部门公司年度绩效目标如何纵向分解到部门?依据组织系统目标分解依据组织系统目标分解依据组织功能层级建立绩效评价体系依据组织功能层级建立

12、绩效评价体系年度绩效目标分解到部门如何横向平衡年度绩效目标分解到部门如何横向平衡?1 1 考虑绩效指标完成的难易程度考虑绩效指标完成的难易程度;2 _;2 _;3 3 考虑到指标个数多少是否一致考虑到指标个数多少是否一致?4 _;4 _;5 5 考虑到考虑到KPIKPI指标权重的一致性指标权重的一致性6 _?6 _?依据部门管理职能和责任建立绩效指标范例：依据部门管理职能和责任建立绩效指标范例：依据业务流程不同进行分解依据业务流程不同进行分解提升客提升客户满意户满意价格价格指标1指标2指标3客户投诉客户投诉产品质量产品质量交期准时率交期准时率研发研发有效性有效性研发成本费用研发成本费用指标1指

13、标2指标3研发产品个数研发产品个数新产品销售额新产品销售额研发周期达成率研发周期达成率营销流程营销流程研发流程研发流程岗位绩效目标的来源岗位绩效目标的来源 监管标准及行业监管标准及行业 经济技术指标经济技术指标 现有工作业绩现有工作业绩 汇报系统汇报系统发现关键价值发现关键价值驱动因素驱动因素明确各岗位明确各岗位数量化平衡数量化平衡筛选与公司战略筛选与公司战略及计划密切相关及计划密切相关的指标的指标借鉴先借鉴先 进经验进经验配合政策与竞争配合政策与竞争力分析的需要力分析的需要岗位绩效指标确定流程岗位绩效指标确定流程部门目标部门目标岗位岗位1岗位岗位2岗位KPI确定工作模块1工作模块1工作模块1

14、工作模块1指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X公司绩效计划的内容有哪些公司绩效计划的内容有哪些?部门部门 岗位岗位季季(月月)度主要工作任务度主要工作任务 _ 从何处获得员工工作结果的信息？从何处获得员工工作结果的信息？_ _ 指标指标权重权重 奖扣分标准设置奖扣分标准设置 _ 参与评价者明确参与评价者明确 _ _ 计划确认签字计划确认签字绩效计划表范例绩效计划表范例考核考核单位单位备备注注公司绩效目标分解部门考核指标确认绩效策略运用1.关键绩效指标关键绩效指标(KPI)2.工作目标设定工作目标设定(GS)工作目标设定的步骤是：工作目标设定的步骤是：(1)(

15、1)了解公司战略；了解公司战略；(2)(2)部门绩效指标；部门绩效指标；(3)(3)职务分析、设定工作要项；职务分析、设定工作要项；(4)(4)对关键结果区域设置绩效指标。对关键结果区域设置绩效指标。3.能力发展计划能力发展计划 员工绩效计划示例员工绩效计划示例第一步，全员绩效基础理念培训第一步，全员绩效基础理念培训第二步，第二步，_ 第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标 第四步，第四步，_ 第五步，经理审核员工制定的绩效计划第五步，经理审核员工制定的绩效计划 第六步，第六步，_第七步，经理与员工就绩效计划达成共识第七步，经理与员工就绩效

16、计划达成共识 第八步，第八步，_ 第九步，经理协助员工制定具体行动计划第九步，经理协助员工制定具体行动计划第十步，第十步，_ 员工在本绩效管理周期内的工作任务职责有哪些？_ 员工的工作任务目标重要性如何，权重如何？哪项目标是最重要的，次重要的，哪些是次要的?_ 员工在行动过程中可能会出现哪些主要障碍？经理人会对员工提供哪些帮助？_ 经理与员工就绩效计划达成共识经理与员工就绩效计划达成共识每季(月)绩效计划实施流程图每季每季(月月)由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划:沟通计划沟通计划 交流沟通交流沟通 收集取得

17、收集取得绩效指标绩效指标数据数据 依照评分依照评分表评分表评分 由直接上级与由直接上级与员工进行个别员工进行个别交流交流 听取该员工的听取该员工的意见和对考核意见和对考核结果的陈述，结果的陈述，充分了解本季充分了解本季(月月)经营情况经营情况 由总裁主持由总裁主持召开总裁会召开总裁会议，总结本议，总结本季季(月月)的经的经营情况，并营情况，并制定下季制定下季(月月)度工作的具度工作的具体安排体安排 各部门按照下各部门按照下季季(月月)度工作度工作目标与计划开目标与计划开展工作展工作 由直接上级由直接上级通知各人员通知各人员总裁会议决总裁会议决定，并进行定，并进行必要的沟通必要的沟通 沟通奖惩结

18、沟通奖惩结果果绩效计划追踪绩效计划追踪 三效（笑）：三效（笑）：1.效率：_ 2.效果：在满足效率的前提下，追求结果的最大化 3.笑容:_利润绩效目标设计三标准利润绩效目标设计三标准企业战略绩效目标绩效目标?基于战略之利润绩效目标基于战略之利润绩效目标系禹老师在东莞辅导之服装企业系禹老师在东莞辅导之服装企业销售额销售额 利润指标利润指标成本下降成本下降客户满意度客户满意度生产周期生产周期分店扩张分店扩张 员工满意度员工满意度投资回报率投资回报率必须完成与期望完成的目标案例必须完成与期望完成的目标案例战略绩效目标到利润目标的层层分解战略绩效目标到利润目标的层层分解由上向下分解目标由上向下分解目标

19、由下向上汇总业绩由下向上汇总业绩关键点：关键点：1.1.下级部门必须承接上级下级部门必须承接上级部门的目标。部门的目标。2.2.绩效目标的设定必须以绩效目标的设定必须以最终实现公司战略目标为最终实现公司战略目标为目的。目的。3.3.指标的内容一定是关键指标的内容一定是关键性的。要突出重点，而不性的。要突出重点，而不是面面俱到。是面面俱到。4.4.绩效目标要结果与过程绩效目标要结果与过程相结合，对上强调结果，相结合，对上强调结果，对下强调过程。对下强调过程。剥洋葱法剥洋葱法怎么样分解目标？怎么样分解目标？如:食品公司销售经理王强的销售额目标(RMB):年度:720万-月度-60万-周度-15万终

20、极目标终极目标（人生真谛）（人生真谛）总体目标总体目标（人生核心轴）（人生核心轴）长期目标长期目标（510年）年）中期目标中期目标（23年）年）短期目标短期目标（1年）年）近期目标近期目标（周、月、日即时）（周、月、日即时）例例:职业人生涯规划系统的职业人生涯规划系统的“剥洋葱图剥洋葱图”怎样分解目标多叉价值树法示意图多叉价值树法示意图总资产收益率总资产收益率销售营业利润率销售营业利润率总资产周转率总资产周转率销售营业增长率销售营业增长率成本费用利润率成本费用利润率总资产增长率总资产增长率流动资产周转率流动资产周转率应收帐款周转率应收帐款周转率存货周转率存货周转率多叉价值树法示例：多叉价值树法

21、示例：技术创新技术创新市场领先市场领先优秀制造优秀制造IT技术技术客户服务客户服务人员人员利润与增长利润与增长例例:某公司的战略目标分析某公司的战略目标分析我们以我们以市场领先市场领先 客户服务客户服务两大指标为例两大指标为例,继续往下看继续往下看:市场份额市场份额产品占有率产品占有率产品市场增长率产品市场增长率销售增长率销售增长率品牌品牌品牌形象品牌形象市场宣传的有效性市场宣传的有效性商誉的价值商誉的价值销售网络有效性销售网络有效性销售计划完成率销售计划完成率货款回收率货款回收率市场销售成本市场销售成本项目成功率项目成功率例例:某企业市场某企业市场KPIKPI分解分解响应速度响应速度服务态度

22、服务态度问题及时答复率问题及时答复率主动服务主动服务1.巡检计划完成率巡检计划完成率2.客户拜访计划完成率客户拜访计划完成率3.现场培训效果现场培训效果及时性及时性工程及时完成率工程及时完成率服务及时性服务及时性1.维修及时性维修及时性2.问题处理及时性问题处理及时性质量质量工程质量工程质量问题处理的彻底性问题处理的彻底性1.一次修复率一次修复率2遗留问题完成率遗留问题完成率服务成本服务成本1.窝工率窝工率2.人均装机维护量人均装机维护量例例:某企业客户服务某企业客户服务KPIKPI分解分解建立建立KPI体系的主线体系的主线经营流程分解经营流程分解组织结构分解组织结构分解指标体系指标体系目标一

23、手段目标责任 KPI KPI KPI+CPI 战战 略略 公司目标公司目标 部门目标部门目标 岗位目标岗位目标组织层级目标图组织层级目标图KPICPI影响公司战略、总体业绩影响公司战略、总体业绩的一些关键领域指标的一些关键领域指标指影响公司基础指影响公司基础管理的一些指标管理的一些指标贡献贡献 影响度目标图影响度目标图绩效指标的形成绩效指标的形成定义定义关键业绩指标特点关键业绩指标特点1 1 基于对公司战略的分解，并基于对公司战略的分解，并 随战略的演化而被修正。随战略的演化而被修正。2 2 是能有效反映关键业绩驱动因素的变化是能有效反映关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数。的衡量参数。3 3

24、是对业绩结果中可影响部分的衡量。是对业绩结果中可影响部分的衡量。4 4 是对关键重点经营行动的反映，而不是是对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映。对所有操作过程的反映。5 5 是由高层领导决定并被考核者认同，是由高层领导决定并被考核者认同，在员工和主管之间沟通后达成一致。在员工和主管之间沟通后达成一致。关键业绩指标价值关键业绩指标价值1 1 有力推动公司战略的执行。有力推动公司战略的执行。2 2 为业绩管理及上下级的沟通奠定为业绩管理及上下级的沟通奠定 客观基础。客观基础。3 3 使管理者集中精力于业绩有最大使管理者集中精力于业绩有最大 驱动力的经营活动。驱动力的经营活动。4

25、 4 使管理者能及时诊断经营中的问题使管理者能及时诊断经营中的问题 并采取行动。并采取行动。5 5 使高层领导了解对公司价值最关键使高层领导了解对公司价值最关键 的经营操作情况。的经营操作情况。关键业绩指标关键业绩指标(KPI)(KPI)(Key Performance Indicators)总体战略目标总体战略目标年度计划目标年度计划目标部门完成目标部门完成目标岗位完成目标岗位完成目标KPIKPI分解三个有利于：分解三个有利于：KPI制定原则制定原则(Specific)(Measurable)(Attainable)(Realistic)(Time bound)关健业绩指标分解关健业绩指标分

26、解KPIKPI的四个评价纬度的四个评价纬度KPI的选择标准的选择标准基于企业的整体业务战略设定与业务单位的经营目标相关与受约人岗位职责直接相关体现各岗位工作重点 确保可衡量一切指标完成的最终结果必须是“增加股东价值”体现业务单位的工作重点，如：“部门管理费用成本”包括直接管理及密切参与的工作。促使管理者集中注意力，为工作有限排序。计算方法、数据来源、信息采集、计算渠道均需具备。关健业绩指标（关健业绩指标（KPIKPI）1 1、外部导向法、外部导向法标杆基准法标杆基准法 指指标标X X差异标杆基准法示例标杆基准法示例KPIKPI设计的三种思路设计的三种思路企业战略确定企业战略确定业务价值树分析关

27、键驱动因素分析关键业绩指标关键业绩指标KPIKPI的确定的确定2 2、内部导向法、内部导向法成功关键法成功关键法3 3、平衡记分卡（、平衡记分卡（BSCBSC）财务的策略目标财务的策略目标收入的增长与收入结构收入的增长与收入结构的改善。的改善。客户的策略目标客户的策略目标 取得客户对公司和产取得客户对公司和产品的认可与满意。品的认可与满意。内部运营策略目标内部运营策略目标 完善产品质量，促进产完善产品质量，促进产品的更新换代。品的更新换代。人才队伍的形成与稳定及人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高人才素质的提高财财务务客客户户内部内部营运营运学习学习发展发展建立一种尽建立一种尽量挖掘员工量挖掘

28、员工潜力的企业潜力的企业文化文化与客户加强沟与客户加强沟通，满足他们通，满足他们特定的需求特定的需求以具有竞争能力以具有竞争能力的价格及时为客的价格及时为客户提供支持户提供支持老客户保留新客户增加客户满意度客户满意度收入增长收入增长平衡记分卡对组织战略的形象诠释平衡记分卡对组织战略的形象诠释使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点测评方法的优点 将绩效与经营结果联系起来将绩效与经营结果联系起来 包括包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的 同时，又能对自己在增强未来发展能力方面取得的进

29、展进行监同时，又能对自己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监 督，从而使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域督，从而使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域 关键关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效 绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人(股东、员工等股东、员工等)沟通沟通 经营经营重点重点及其衡量一目了然及其衡量一目了然 建立建立平平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了 共同语言共同语言.总揽根据运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步

30、骤，本部分根据运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤，本部分将具体的操作环节详细列明将具体的操作环节详细列明1.1.成立绩效成立绩效管理小组管理小组3.3.收集相关收集相关信息信息5.5.收集各相收集各相关部门的意关部门的意见见7.7.培训沟通培训沟通完成各部门的关键绩效指标体系完成各部门的关键绩效指标体系各层次平衡记分卡战略的指标体系各层次平衡记分卡战略的指标体系案例：某旅游分公司一级以案例：某旅游分公司一级以BSCBSC方式方式KPIKPI汇总表汇总表KPI指标描述示例：指标描述示例：实际销售发货额（吨）目标销售额（吨）设计设计 KPI应注意的问题应注意的问题关键业绩指标须注意的问

31、题关键业绩指标须注意的问题各部门经理各部门经理KPI设计范例设计范例生产部经理KPI范例范例采购部经理KPI范例范例营销部经理KPI范例范例HR部门经理KPI范例范例生产部门成员KPI范例范例A B C 确定衡量标准如下：时限指标 被认可或接受 顾客或下道工序的反馈 是否符合程序制度条文 第三方的检验工作不易量化的岗位如何评？工作不易量化的岗位如何评？作业作业:丁总为这解决此问题丁总为这解决此问题,想在绩效管理制度方面动点脑筋想在绩效管理制度方面动点脑筋,来解决这些问题来解决这些问题,并确保并确保0808年度年度的绩效目标如期完成的绩效目标如期完成.各位绩效精英各位绩效精英,请根据你的理解请根

32、据你的理解:从绩效管理的五大流程出发从绩效管理的五大流程出发,对对公司各部门经理设计有针对性的公司各部门经理设计有针对性的KPI.KPI.注注:公司目前有营销公司目前有营销/人事人事/财务财务/生产生产(五个车间五个车间)/品质品质/采购仓储采购仓储/行政后勤七大部门行政后勤七大部门案例：案例：G经理对下属的考评经理对下属的考评G君是某企业生产部门经理生产部门经理,今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况,表中的每一个特征,都分为五等:优秀、良好、一般、及格和不及格优秀、良好、一般、及格和不及格。1 所有

33、的职工都完成了本职工作。除了A和B,大部分还顺利完成了G交给的额外工作。考虑 到A和B是新员工,他两人的额外工作量又偏多,G经理给所有员工的工作量都打了“优秀”。2 M曾经对G经理做出的一个决定表示过不同意见,在“合作态度”一栏,M被记为“一般”,因为意见 分歧只是工作方式方面的问题,所以G没有在表格的评价栏上记录。3 另外,D家庭比较困难,G就有意识地提高了对他的评价,他想通过这种方式让D多拿绩效工资,把帮助落到实处。4 此外,C的工作质量不好,也就是迄到及格,但为了避免难堪,G把他的评价提到“一般”。这样,员工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”,就没有“及格”和“不及格”了。G经理觉

34、得这样做,可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满;同时,上级考评时,自己的下级工作做得好,对自己的绩效考评,成绩也差不了。问题：问题：渔夫渔夫.蛇与青蛙的故事蛇与青蛙的故事 在一个周末在一个周末,渔夫的目光越过船舷看到一条蛇咬着一支青蛙。渔夫渔夫的目光越过船舷看到一条蛇咬着一支青蛙。渔夫很为青蛙难过很为青蛙难过,于是他就靠近蛇于是他就靠近蛇,轻轻地将青蛙从蛇的口中拿了出来轻轻地将青蛙从蛇的口中拿了出来,把把青蛙给救了青蛙给救了.但他又开始为这条饥饿的蛇难过但他又开始为这条饥饿的蛇难过.没有食物没有食物,他就取出一瓶他就取出一瓶威士忌威士忌,向蛇嘴里倒了几滴向蛇嘴里倒了几滴,蛇愉快地游走了蛇

35、愉快地游走了,青蛙也显得很幸福青蛙也显得很幸福.渔夫为他自己做了这样的好事而高兴渔夫为他自己做了这样的好事而高兴,他想他想,这一切是多么地美好啊这一切是多么地美好啊!可是可是,没过几分钟没过几分钟,他听到有东西正在撞击他的船舷他听到有东西正在撞击他的船舷,低头一看低头一看,他简直不他简直不敢相信敢相信?那条蛇又游回来了那条蛇又游回来了,嘴里咬着两支青蛙嘴里咬着两支青蛙!-你得出了什么启示你得出了什么启示?轻松一下轻松一下:利润中心型绩效管理不仅关注结果，利润中心型绩效管理不仅关注结果，更强调过程更强调过程战略目标战略目标绩效指标与目标绩效指标与目标计划与标准计划与标准绩效辅导绩效辅导改进与再计

36、划改进与再计划绩效评价与反馈绩效评价与反馈绩效利润实现绩效利润实现绩效激励绩效激励绩效管理过程三个重要阶段绩效管理过程三个重要阶段绩效绩效辅导辅导绩效绩效诊断诊断plandocheckactionreplan 考核者和上级主管双方在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，以KPI体系为指引，经过充分的沟通，共同确定和确认本季度的工作计划与目标（每个目标或标准应坚持SMART原则）沟通贯穿始终沟通贯穿始终!计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，就工作问题求助于主管考核者与被考核者共同对照考

37、核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。绩效计划阶段的沟通绩效计划阶段的沟通全过程沟通四要素全过程沟通四要素反馈沟通反馈沟通反馈求助反馈指导反馈说明反馈纠偏反馈改进反馈鼓励全过程沟通的三大要点全过程沟通的三大要点战战 略略管理者员 工沟通反馈管理者员 工沟通反馈管理者员 工沟通反馈绩效全过程辅导四强调绩效全过程辅导四强调:1 强调主管与员工的共同参与；强调主管与员工的共同参与；2 ；强调主管与员工持续不断的沟通；强调主管与员工持续不断的沟通；3 4 ;绩效全过程辅导五步曲第三步：操作第三步：操作让学习者自己操作一让学习者自己操作一次，并观察其动作是次，并观察其动作是否正确，如

38、果有误是否正确，如果有误是偏差，立即纠正。偏差，立即纠正。第二步：第二步：第一步：说明第一步：说明 向学习者说明即将向学习者说明即将学习的事项、重要性、学习的事项、重要性、操作要点与步骤。操作要点与步骤。第四步：第四步：第五步：定期检查第五步：定期检查 定期检查，正确者予定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠以鼓励，错误要加以纠正。正。绩效数据收集形成记录绩效数据收集形成记录日常数据收集工作必须形成一种制度。其主要做法包括：日常数据收集工作必须形成一种制度。其主要做法包括：生产记录法生产记录法：。定期抽查法定期抽查法：定期抽查生产、加工、服务的数量、质量，用以评定期间内 的工作情况。项目评定法

39、项目评定法：采用问卷调查形式，指定专人对员工逐项评定（如满意度调查）关键事件记录法关键事件记录法：。减分搜查法减分搜查法：按岗位要求规定应遵守的项目及制度，定出违反规定扣分方法，定期进行登记。抱怨投诉单抱怨投诉单：。相关管理、业务责任人数据提供相关管理、业务责任人数据提供直线主管汇总评价直线主管汇总评价直线主管分流直线主管分流员工自评员工自评相关人员提供相关人员提供意见和数据意见和数据相关人员提供相关人员提供意见和数据意见和数据相关人员提供相关人员提供意见和数据意见和数据绩效数据提供五项注意：绩效数据提供五项注意：。数据收集和记录绝不是给员工记黑账，不是为了秋后算账，因此主管在数据收集和记录绝

40、不是给员工记黑账，不是为了秋后算账，因此主管在对员工出现的失误或绩效差的事实进行记录的同时，应当及时向员工指对员工出现的失误或绩效差的事实进行记录的同时，应当及时向员工指 出，并且帮助员工及时改正。出，并且帮助员工及时改正。；4 绩效数据的收集要有由专门部门、专门负责人来统计；绩效数据的收集要有由专门部门、专门负责人来统计；5 ；管理者在绩效管控中角色定位管理者在绩效管控中角色定位员工的绩效辅导员员工的绩效记录员 该集团公司存在问题的关键是什么？该集团公司存在问题的关键是什么？2 如何帮助该集团公司建立一套战略性绩效管理体系？如何帮助该集团公司建立一套战略性绩效管理体系？江苏某集团公司如何建立

41、战略性绩效管理体系江苏某集团公司如何建立战略性绩效管理体系案例:猎狗和兔子的故事评价结果如何应用多长时间评价一次战略目的开发目的管理目的绩效绩效计划计划绩效绩效监控监控绩效绩效评价评价绩效绩效反馈反馈评价谁?考核什么？业绩、能力、态度在考核中的应用业绩、能力、态度在考核中的应用三者的主要价值由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）不同的岗位对于三项考核的权不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。重也可不同。对于管理岗位，业绩可能是最对于管理岗位，业绩可能是最重要的。重要的。对于技术性岗位，需要将业绩对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。和能

42、力结合考核。对于底层办事人员，工作态度对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利可能就是评价工作的比较便利的方式。的方式。工作业绩 主要决定 工作能力 主要决定 工作态度 主要决定 考核周期确定：考核周期确定：影响评价周期的因素：影响评价周期的因素：评价指标评价指标所在行业特征所在行业特征职位职能类型职位职能类型绩效实施时间绩效实施时间依据职层建立的绩效评价周期依据职层建立的绩效评价周期例例考核原则确定：考核原则确定：三公原则三公原则 过程原则过程原则 结果原则结果原则 轻重主次原则轻重主次原则 合符企业价值观原则合符企业价值观原则 上司评价上司评价（直（直/间接上司）间接上司）自我

43、评价自我评价 客户评价客户评价 不同的组织文化，选取不同的评价责任人不同的组织文化，选取不同的评价责任人谁来考评？谁来考评？企业考核关系明确企业考核关系明确被考核者被考核者（部门（部门/个人）个人）考核委员会考核委员会审核审核实施实施满意度评价满意度评价满意度评价满意度评价考核考核沟通沟通申诉申诉申诉管理委申诉管理委员会员会人力资源部人力资源部考核组织考核组织考核者考核者（直接管理者）（直接管理者）相关部门相关部门相关部门相关部门信息提供信息提供信息提供信息提供绩效考评四大方式类型绩效考评四大方式类型 型-着眼于“干什么？”、“如何去干的？”型-着眼于“干出了什么？”型-着眼于“这个人怎么样？

44、”型-着眼于“干的过程及品质如何？”、“体现干的结果？”阿里巴巴：员工考核分类为阿里巴巴：员工考核分类为“野狗猎犬野狗猎犬”在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种：在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种：一、有业绩，但价值观不符合的，被称为一、有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗野狗”；二、事事老好人，但没有业绩的，被称为二、事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔小白兔”；三、有业绩，也有团队精神的，被称为三、有业绩，也有团队精神的，被称为“猎犬猎犬”。对小白兔会通过业务培训来提升他们的专业素质，而对于野狗，公司在教化无力情况下，一般坚决清除。”阿里巴巴需要的是“猎犬”，予以晋升和加薪激励；指导思

45、想指导思想以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，激励部门工作，体现部门价值设计原则设计原则结果导向，体现团队精神；打破大锅饭，体现部门核心竞争力；可量化；考核指标5个以内（含5个）；第三方考核指标分类指标分类经营指标、业务指标、满意度指标部门绩效考核（部门绩效考核（P P值考核）值考核）部门绩效考评主要内容部门绩效考评主要内容客户客户满意度满意度部门部门稳定性稳定性部门绩效考评方式参考部门绩效考评方式参考 主管部门领导评价主管部门领导评价 横向部门评价横向部门评价 公司公司CEO/总经理评价总经理评价个人绩效考核（个人绩效考核（Q Q值考核）值考核）考核的类型、时间考核的类型、时间 考核

46、结果的应用考核结果的应用 考考 核核 关关 系系被 考 核 者一 级 考 核 者二 级 考 核 者员 工直 接 主 管二 级 主 管考核层级考核层级个人考核实施个人考核实施结果控制结果控制原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布考核结果为考核结果为优秀的员工优秀的员工考核结果为考核结果为中等的员工中等的员工考核结果为考核结果为不良的员工不良的员工在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求（由部门负责人进行控制）（由部门负责人进行控制）：各岗位间考核结果须控制各岗位间考核结果须控

47、制绩效管理体系具体操作流程图培训企业分析职务分类岗位分析建立指标体系建立指标量化模型设计考核标准健全制度建设配套体系强化意识强化意识 弱化壁垒弱化壁垒 转换观念转换观念 统一思想统一思想 掌握要领掌握要领发展方向发展方向 企业文化企业文化 管理能力素质管理能力素质 市场市场 原有体系原有体系经营类别经营类别 层次层次 产品线产品线岗位职责岗位职责 岗位权力岗位权力 利益报酬利益报酬 岗位关系岗位关系 任职条件任职条件KPICPIKPICPI发展性指标发展性指标标杆法标杆法 平衡记分卡法平衡记分卡法 强制法强制法 要因评价法要因评价法目标值目标值 绝对绝对 相对相对(SMART)(SMART)绩

48、效制定绩效制定 计划调整计划调整 考核监控考核监控 结果运用结果运用 绩效改进绩效改进沟通体系沟通体系 培训体系培训体系 合理化建设合理化建设 激励体系激励体系绩效面谈的步骤绩效面谈的步骤 主管要明确要明确面谈需要达到的目标。目的是要就考核达成一致，而不是训斥的机会；认识下属在工作中的缺点，肯定优点，拟定出某些缺点的改进计划和下期工作要项和绩效标准主管其他准备：决定最佳的时间，场所，资料，计划开场，谈话以及结束的方式。下属准备：收集考核相关资料，做好自我评估的工作，把面谈的内容先准备好面谈形式：主管诱导 下属讲出对自身的看法不宜采取批评的方法，双方以平等的方式进行讨论面谈目标：面谈时 要避免没

49、有目的的漫 谈，整个面谈以最终 达成绩评估的致看法 和提出新的绩效计划 为目标面谈要点：面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是曾经做过的事确定考核结果。双方 就考核结果达成一致，并签字确认提出改进计划。就被 考核者的工作弱项或 升迁等人事调整进行 讨论，提出相应改进 计划改进计划。改进计划 是具体的行动来改进 下属的工作，包括做 什么，谁来做和何时 做等，改进计划要求 具有实际性，时间性 具体性的特征。.面谈前应：面谈前应：1 1。2 2熟悉工作上的职位说明，以及公司在该项工作上的指示。熟悉工作上的职位说明，以及公司在该项工作上的指示。3 3。4 4检讨员工的表现如何。检

50、讨员工的表现如何。5.5.。6.选择适当的时间和面谈场所；选择适当的时间和面谈场所；绩效面谈准备工作 Ask,dont tell 要描述，不要判断要描述，不要判断 Describe,dont judge Behaviour not personality 要有所特指要有所特指 Be specific1.1.营造一个和谐的气氛2.3.根据每项工作目标考核完成的情况4.5.考查企业价值观的行为表现6.7.讨论员工的发展计划8.9.讨论需要的支持和资源10.绩效面谈与步骤绩效面谈注意事项一：绩效面谈注意事项二：绩效面谈注意事项三：绩效面谈注意事项四：绩效面谈注意事项五 绩效面谈注意事项六绩效面谈技巧