从专业人员到管理精英(正式)课件.ppt

1、从专业人员到管理精英吴家喜“成功经理人成功经理人”系列培训之一系列培训之一-蝴蝶之所以能够飞舞，是因为它经历了由内到外的深刻转变。对于管理者和那些关注自我发展、自我改造的被管理者而言，要想成长为一个成功的管理者，你所要做的不仅仅是把那些属于管理者的头衔和荣耀扣到自己头上，而是要经历内心的深刻转变，惟有如此，才能够像毛虫一般蜕去束缚在身上的硬壳，展翅飞翔。录自从毛虫到蝴蝶-内内 容容 提提 纲纲上篇：审视自我上篇：审视自我 准确定位准确定位一、环境认知-社会、组织与人二、工作认知-管理的内涵(概念目的职能)三、角色认知-管理者角色类型（3大角色）中篇：改变自我中篇：改变自我 成功转型成功转型一、

2、工作管理计划与执行 控制与改善（PDCA循环、目标管理）二、人员管理沟通、领导、授权、激励三、自我管理时间管理、压力管理下篇：完善自我下篇：完善自我 不断超越不断超越学习、规划-上篇：审视自我上篇：审视自我 准确定位准确定位一、环境认知一、环境认知-社会、组织与管理者社会、组织与管理者二、工作认知二、工作认知-管理的内涵管理的内涵(概念概念 目的目的 职能职能)三、角色认知三、角色认知-管理者角色类型（管理者角色类型（3 3大角色）大角色）-一、环境认知-1-1.1 1-1.1 环境认知环境认知-社会社会-1-1.2 1-1.2 环境认知环境认知-组织组织人员使命/目标问题过程/策略资源政治/

3、文化环境经济环境-1-1.3 1-1.3 环境认知：管理者与一般员工环境认知：管理者与一般员工 一般员工或作业人员一般员工或作业人员(Operatives)(Operatives)：直接执行工作或任务，不必肩负监督他人工作的责任。管理者管理者(Managers)(Managers)：督导组织中其它人的工作。通常将管理者区分为高层管理者、中层管理者、和第一线管理者。-1-1.4 1-1.4 管理者的类型管理者的类型 第一线管理者第一线管理者(Front-line managers)(Front-line managers)监督员工每天的作业活动，是最接近员工的管理者，经常是一工作群体的领导者,实

4、际参与工作的执行。中层管理者中层管理者(Middle managers)(Middle managers)介于高层管理者与第一线管理者之间，负责将高层管理者所要求的组织目标转译为第一线管理者可以执行的明确作业活动；实际处理组织的活动与部门运作,落实高层管理的目标与决策；遵从高层主管的指示和指导,并对高层主管负责。高层管理者高层管理者(Top managers)(Top managers)负责做有关组织营运发展方向的决策，研拟影响组织所有成员的决策；关心组织整体营运发展方向以及相关决策,所定决策会影响组织的所有员工,必须为管理层层的所有决策负责；中层管理者一线管理者高层管理者基层员工-1-1.5

5、 如何看待各层级？哲学家与船夫的故事；各管理层与业务层、决策层和执行层由于分工 与要求，衡量标准不一，不同层面的人只有互相理解，相互沟通，互相帮助，企业之船才不会沉没。-二、工作认知-1-2.1讨论：什么是管理？管理的目的是什么？1、3、2、4、-1-2.2 练习 指令1：在一张白纸上画一个正方形；指令2；正方形下画一个菱形；指令3：菱形下画一个三角形；指令4：三角形下面画一个半圆；-请看以下几个答案：启示：管理需要标准，需要明确的目标。管理的一致性要求有效的计划、组织、领导、控制。-计划（计划（planning)planning)组织组织(organizing)(organizing)领导领

6、导(leading)(leading)人事人事(staffing/HR)(staffing/HR)控制控制(controlling)(controlling)-三、角色认知-1-3.11-3.1人际关系角色人际关系角色管理者是社交礼仪的代表；管理者必须聘雇、训练、激励和教养员工,帮助部属了解组织或部 门的目标;3.管理者必须与外部联系,以获取信息。-1-3.2 1-3.2 信息角色信息角色 管理者在部门内是主要的信息接受者,随时留意 顾客喜好的改变和竞争对手的计划管理者必须将信息传播给组织内的员工 管理者必须代表组织向外发布信息,与组织外部的群体沟通-1-3.3 1-3.3 决策角色决策角色管

7、理者必须拟定计划,促成或监督项目,以提升组织绩效;.管理者必须采取行动,以因应预料之外的事件管理人力、设备、财务、时间资源为自己单位的利益和他人协商(供货商、顾客、政府机构)。-1-3.4 不同职能管理者的角色侧重点 销售管理者花相对更多的时间在人际关系角色上。-营销活动外向性 -生产管理者给予决策角色相对更多的关注。-工作流程效率。员工管理者花相对更多的时间在情报角色上，提建议的专家。-1-3.5 1-3.5 不同层次管理者工作分配不同层次管理者工作分配-1-3.6 管理者角色定位注意-别人如何看待你？在下属面前代表公司；在上司面前代表下属；在同僚面前代表部门；-忠告 在组织或企业里，管理者

8、不应把全部精力放在人际关系上，管理不是比赛谁最受欢迎，而是贯彻公司政策，掌握公司资源，把人力、物力、财力进行妥当的分配，达到企业的目标。而不是让所有人都说自己好，凡事睁一只眼。-游戏：管理能力自测游戏：管理能力自测-管理能力自测管理能力自测计分方式计分方式 ML ML SL SL NS SU MU 1,2,4,6,7,9,10,11,13,14,16,17,1,2,4,6,7,9,10,11,13,14,16,17,18,20 18,20 5 5 4 4 3 2 1 3,5,8,12,15,19 3,5,8,12,15,19 1 1 2 2 3 4 5 分析分析 8080100100分分 恭喜

9、，您已具有成功管理者的恭喜，您已具有成功管理者的能力，同时也显示您喜欢管能力，同时也显示您喜欢管理他人。理他人。40407979分分 您只具有部份成功管理者的能您只具有部份成功管理者的能力，多加琢磨必可成器。力，多加琢磨必可成器。4040分以下分以下 您的管理能力有待启发，或者您的管理能力有待启发，或者您并不想管理别人。您并不想管理别人。-高绩效 管理者的特质 具有将所有构思诉诸文字的能力；具有面对部属表达个人观点的能力；具有说服别人的能力；具有以坚持长期工作目标导向的能力；具有接受部属实力超越自己的胸襟；具有提供并执行各种创意的能力；-中篇：改变自我中篇：改变自我 成功转型成功转型一、工作管

10、理一、工作管理二、员工管理二、员工管理三、自我管理三、自我管理-一、工作管理-2-1.1PDCA循环-21.2目标管理人生最悲慘的莫過於人生最悲慘的莫過於 我們辛辛苦苦一級一級爬上成功的我們辛辛苦苦一級一級爬上成功的 階梯，沒想到爬到頂端才發現梯子階梯，沒想到爬到頂端才發現梯子擺錯了方向！擺錯了方向！史蒂芬史蒂芬.柯維柯維 Stephen Cover.-21.2目标管理 目标管理改变了经理人员过去监督下属的传统方式，取而代之的是主管与下属主管与下属共同协商具体的工作目标，共同协商具体的工作目标，事先设定绩效衡量标准，并放手让部下努力去达到目标。-德鲁克-21.2 SMART原则 S-明确的、具

11、体的；M-可以衡量的；A-可以接受的；R-现实可行的；T-有时间限定的；SMART原则游戏-21.2 KPI体系 依部门承担责任的不同建立KPI体系；依据职类职种工作性质不同建立KPI体系；依据平衡计分卡建立KPI体系-二、员工管理-2-2.1 2-2.1 沟通沟通-举例举例墨子与耕柱 的故事；员工应该主动与管理者沟通；管理者应该积极和部属沟通；忽视沟通管理会造就无所谓的企业文化；IT项目成功的三个因素分别为：用户的积极参与明确的需求表达管理层的大力支持。而这三要素全部依赖于良好的沟通技巧。-2-2.1沟通-法则 沟通的基本法则：沟通是一种感知（保证接受者收到）；沟通是一种期望（项目组成员与客

12、户）；信息 沟通-2-2.2 领导 领导与管理的区别：领导是引导别人并使他“Do the right thing”管理是管理别人并使他”Do the thing right”-2.-2.2 领导-管理学的S曲线绩效绩效时间时间管理管理管理+领导-2-2.2 领导-领导者LEADERListenAssistEncourageDiscussEvaluateResponse-2-2.2 领导-领导风格参与型推销型授权型指示型关系导向任务导向低高低高-2-2.3 授权 虽然听起来很奇怪，但伟大的领导者的确是通过放权而获得更大的权力。-詹姆斯 成功的秘密不在于自己完成工作，而在于组织合适的人选完成工作。

13、-卡内基-2-2.3授权-授权的含义 授权的两层含义：一是授权者对于被授权者有指挥和监督权；二是被授权者对授权者负有报告及完成任务。管理者要干自己该干的事，管理者要干自己该干的事，不干别人能干的事不干别人能干的事-2-2.3授权不是弃权 授权：把事情办好让别人做好事，自己实施有效的控制。控制。弃权：把任务推给下属并阐明具体工作，也没对下属自主决策的权限作出具体的规定，更没有事先确定绩效考核的标准。-2-2.3 授权不是分工 分工是恰当地为下属进行任务的合理分割，领导处于任务中心；而授权是授权者与被授权者之间有上下之间的监督和报告关系；-2-2.3授权不是授责 授权只是把一部分权力分散给下属，而

14、不是把与权同时存在的责分散下去。出现错误是授权的有机组成部分。-除领导者工作职责的核心或关键部分外，其他工作都除领导者工作职责的核心或关键部分外，其他工作都可以授权；可以授权；凡是下属能够同样做好甚至能做得更快更好的工作，凡是下属能够同样做好甚至能做得更快更好的工作，都可以授权。都可以授权。-22.3防止授权失控防止授权失控-2-2.3 2-2.3 授授 权权 之之 后后 授权之后，主管的角色由工作的实施者，变成工作的授权之后，主管的角色由工作的实施者，变成工作的控制者，只有完成这一角色转换，授权才能走上合理、控制者，只有完成这一角色转换，授权才能走上合理、有效运行的轨道。有效运行的轨道。授权

15、的精髓在于发掘组织、成员的主动精神和潜能，授权的精髓在于发掘组织、成员的主动精神和潜能，使成员在一个开放性的空间和自由度内施展才华。使成员在一个开放性的空间和自由度内施展才华。反馈控制系统建立是评估一个主管是否真正把握授权反馈控制系统建立是评估一个主管是否真正把握授权精髓的关键之一。精髓的关键之一。-22.4 激励 物质激励：合理薪酬体系的设计；精神激励：目标激励、工作激励、荣誉激励、赞赏激励；保龄球效应；-2-2.4 激励赞赏激励 激励员工并不是难事，你所需要做的只是真诚地表达对他们的欣赏；我想听听你的 想法或你的 建议可能对我有帮助；说话时说出他的 名字；“谢谢你的习惯”而不是谢谢 用新的

16、方式表达你的 赞赏（假期、邮件、便条）注意：不要错过员工表现最佳的时候；认可员工的努力，不要只看结果；只说一次，但要真心实意；-指挥型员工的激励技巧指挥型员工的激励技巧 指挥型的员工喜欢命令别人去做事情，面对这一层次的员工，领导者在选取激励方式和方法的时候应该注意以下几点：支持他们的目标，赞扬他们的效率；领导者要在能力上胜过他们，使他们服气；帮助他们通融人际关系；让他们在工作中自己弥补自己的不足，而不要指责他们；避免让效率低和优柔寡断的人与他们合作；容忍他们不请自来的帮忙；巧妙地安排他们的工作，使他们觉得自己安排自己的工作；别试图告诉他们怎么做；当他们抱怨别人不能干的时候，问他们的想法。-关系

17、型的激励技巧关系型的激励技巧 关系型的员工关注的对象不是目标，而是人的因素，他们的工作目标就是打通人际关系线。对于这种类型的员工，领导者应该考虑采取类似下列的激励技巧：对他们的私人生活表示兴趣，让他们感到尊重；与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重；由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任；给他们安全感；给他们机会充分地和他人分享感受；别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安；把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎；安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力地拼搏。-智力型的激励技巧智力型的激励技巧 智力型的员工擅长思考，分析能力一般很

18、强，常常有自己想法。这类员工喜欢事实，喜欢用数字说话。领导者在激励这部分员工的时候，应该注意到：肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；提醒他们完成工作目标，别过高追求完美；避免直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误；不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇；多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人诚意的水平；必须懂得和他们一样多的事实和数据；别指望说服他们，除非他们想法与你一样；赞美他们的一些发现，因为他们努力思考得到的结论，并不希望别人泼冷水。-工兵型的激励技巧工兵型的激励技巧 工兵型的员工主要特征是喜欢埋头苦干。这类员工做事谨慎细致，处理程序性的工作

19、表现得尤为出色。对于这样的员工，领导者要采用的激励技巧有以下几点：支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错；给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉，保持管理的规范性；多给他们出主意、想办法。-22.5 管理从尊重人开始一个经理人员应该记住：你的职责是帮助员工成功，如果经常用权力压制员工，就不是一个称职的经理，至少不是一个具有现代意识的经理；经理最重要的事情是要用他的权力、专长帮助员工成功，而不是让自己手下的员工不断失败、不断炒员工的鱿鱼。-三、自我管理-压力管理-壓力小測試壓力小測試 请回想一下自己在过去一个月内有否出现以下情况：1.觉得手上工作太多，无法应付。2.觉得时间不够，所以要分秒必

20、争。例如过马路时冲灯，走路和说话的节奏很快速。3.觉得没有时间消遣，终日记挂着工作。4.遇到挫败时很易会发脾气。5.担心别人对自己工作表现的评价。6.觉得上司和家人都不欣赏自己。7.担心自己的经济状况。8.有头痛/胃痛/背痛的毛病，难于治愈。9.需要借烟酒、药物、零食等抑制不安的情绪。10.需要借助安眠药去协助入睡。11.与家人/朋友/同事的相处令你发脾气。12.与人倾谈时，打断对方的话题。13.上床后觉得思潮起伏，很多事情牵挂，难以入睡。14.太多工作，不能每件事做到尽善尽美。15.当空闲时轻松一下也会觉得内咎。16.做事急躁，任性而事后感到内疚。17.觉得自己不应该享乐。-白领在各工作压力

21、等级上的人数分布白领在各工作压力等级上的人数分布 数据来源：来自零点指标数据网2003年白领工作压力研究报告.该报告基于零点调查2003年4月对北京415名20-55岁的公司白领进行的网上调查。-白领在各心理疲劳等级上的人数分布白领在各心理疲劳等级上的人数分布-工作压力的主要来源是时间紧迫和职业发展工作压力的主要来源是时间紧迫和职业发展 注明：图中横坐标代表出现的频次：1_没有出现，2_极少出现，3_较少出现，4_较多出现-做压力的主人（做压力的主人（1）一、杂乱无章只会平添压力，建议使用一、杂乱无章只会平添压力，建议使用三月规则:任何堆在桌面上三个月不被光顾的东西就应该存档或丢进纸篓；三类文

22、件法:整理办公桌毫不迟疑地将文件分成三类：当即处理(约为总量的50%)，留存处理(不应多于总量的20%)和毋需处理(即刻存档或丢弃)。二、频繁地被下属或其他事务打扰，无法专心于自己的公务，压力很大。建议“分而治之”，采用以下几类方式处理：频繁出现或以前遇到过的类似问题(大约占总量的50%)，请员工遵循“常规方法”处理，如果没有“常规方法”，应立即归纳并让员工掌握；由其他同事如秘书、助理等代为回答；打电话用“是”“否”来回答；当你有意识地控制干扰时，压力也因此而减少。-做压力的主人（做压力的主人（2）专注于几件事情：管理大师彼得德鲁克做过的调查显示，许多高级主管希望同时多做一些事，结果不但低效而

23、且增加了心理压力。建立平衡：你不能控制事件本身，却能控制对事件的反应。运动、放松，可以暂时发泄怒气；分析、了解自己的个性与情绪，可以主动管理自己的情绪；注重业余生活，不要把工作上的压力带回家；留出休整的空间：与他人共享时光，交谈、倾诉、阅读、冥想、听音乐、处理家务、参与体力劳动都是获得内心安宁的绝好方式；-三、自我管理-时间管理-时间管理 美国的管理学家唐纳德伯纳姆在他的名著提高生产效率中提出了提高效率的三原则，即当你处理任何工作时必须自问：能不能取消它？能不能与别的工作合并？能不能用简便的东西代替它？这三个原则对我们管理时间来说，应该是可以借鉴的。-我的时间值多少钱？年收入每省1小时的价值1

24、年中,每天省1小时的价值3000015.3637504000020.4950005000025.6162506000030.7381257500038.429375资料来源：PICTAPHONE CORP，1990-确定优先顺序 80/20法则（帕累托法则）20%的活动具有80%的重要性 ABCD方法 集中精力在重要的事情上 A：重要而且紧急 B：重要但不紧急 C：不重要但紧急 D：既不重要也不紧急从来没有足从来没有足够的时间做够的时间做完一切事情，完一切事情，但是总有足但是总有足够的时间完够的时间完成最重要的成最重要的工作！工作！-问自己几个问题 是不是关系到团队的整体利益?是否能帮助我达成

25、人生某些重要目标？是否有确切的期限？是不是我岗位的职责要求？是否与我的工作或事业有关？能否增进我的知识，帮助我发挥潜能？是否需要与他人合作？是否对我关心的人很重要？团队利益永远高于个人利益，团队利益永远高于个人利益，团队发展是个人发展的前提。团队发展是个人发展的前提。-充分利用时间 不要做太多的承诺，不该做的不要做 做事要有周密的计划 集中在一个时间打电话 做事不要犹豫不决 不要让低迷的情绪左右自己，学会调整-培养良好的利用时间的习惯 短小的笔杆胜过良好的记忆 利用清单记录经常性的活动 下班之前记下第二天需要做的工作清单（节省时间、潜意识工作）每天给自己60分钟的读书时间 认识自己的生物钟，精力最旺盛时做最困难的工作-时间管理时间管理-工作内容测评表工作内容测评表时间简要内容是否为例行公事工作内容记录姓名：日期：部门：职务：-下篇：完善自我 不断超越-完善自我的路径 学 习 创 新 自我职业生涯规划-课后讨论题目 题目一 一个优秀的管理者应具备什么样的素质?您与优秀管理者的差距有多大？题目二 您工作中最大的管理困境是什么?有什么更好的改进方法？-