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1、管管 理理 会会 计计 制作人：吴大军制作人：吴大军 牛彦秀牛彦秀 教授教授东北财经大学会计学院东北财经大学会计学院第十四章第十四章 战略管理会计战略管理会计第一节第一节 战略管理会计概述战略管理会计概述 第二节第二节 战略管理会计研究的内容战略管理会计研究的内容 第三节第三节 战略管理会计在实际中的应用战略管理会计在实际中的应用 本章复习思考题本章复习思考题第一节第一节 战略管理会计概述战略管理会计概述战略管理会计的产生与发展战略管理会计的产生与发展 战略管理会计的内涵及特征战略管理会计的内涵及特征 战略管理会计的基本程序战略管理会计的基本程序 战略管理会计的产生与发展战略管理会计的产生与发

2、展社会生产力的飞速发展导致战略管理会社会生产力的飞速发展导致战略管理会 计的产生计的产生 战略管理理论的发展及完善促成了战略战略管理理论的发展及完善促成了战略管理会计的产生管理会计的产生 随着高新技术的普遍采用，企业间的竞随着高新技术的普遍采用，企业间的竞争日趋国际化态势，这使人们清醒地意争日趋国际化态势，这使人们清醒地意识到，企业要想在竞争中取胜，只有做识到，企业要想在竞争中取胜，只有做到知已知彼，方能百战不殆。到知已知彼，方能百战不殆。20世纪世纪70年代中期，安瑟夫年代中期，安瑟夫Ansoff）等人合编的等人合编的从战略计划到战略管理从战略计划到战略管理一一书公开出版，至此，战略计划成为

3、战略管书公开出版，至此，战略计划成为战略管理的一个有机组成部分，现代战略管理理理的一个有机组成部分，现代战略管理理论体系正式形成。论体系正式形成。1981年，著名的管理学家年，著名的管理学家西蒙西蒙首次提首次提出了出了“战略管理会计战略管理会计”一词。一词。进入进入20世纪世纪90年代，关于战略管理会年代，关于战略管理会计的文献迅速增加，教科书中也开始出计的文献迅速增加，教科书中也开始出现战略管理会计的内容，自此战略管理现战略管理会计的内容，自此战略管理会计为人们所接受。会计为人们所接受。战略管理会计的内涵战略管理会计的内涵战略管理会计战略管理会计是指以协助高层领导制定竞争战是指以协助高层领导

4、制定竞争战略、实施战略规划，从而促使企业良性循环并略、实施战略规划，从而促使企业良性循环并不断发展为目的，能够从战略的高度进行分析不断发展为目的，能够从战略的高度进行分析和思考，既提供顾客和竞争对手具有战略相关和思考，既提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息，也提供本企业与战略相关的性的外向型信息，也提供本企业与战略相关的内部信息，服务于企业战略管理的一个会计分内部信息，服务于企业战略管理的一个会计分支。支。战略管理会计的特征战略管理会计的特征拓宽了传统管理会计的研究范围拓宽了传统管理会计的研究范围 提供多样化的会计信息提供多样化的会计信息 改进了项目及业绩评价的尺度改进了项目及业绩评价

5、的尺度 内部管理和控制方法不断创新内部管理和控制方法不断创新 与传统管与传统管理会计相理会计相比比自身的竞争地位自身的竞争地位竞争者的实力竞争者的实力顾客的需求顾客的需求拓宽了研究拓宽了研究范围范围货币的会计信息非货币的会计信息提供多样化的会计信提供多样化的会计信息息 战略管理会计在对战略管理会计在对项目分析评价项目分析评价时，不仅考虑时，不仅考虑净现值等定量指标的计算结果，而且还考虑项净现值等定量指标的计算结果，而且还考虑项目上马后可能对企业未来所产生的深远影响目上马后可能对企业未来所产生的深远影响。在评价在评价业绩评价业绩评价时，以企业的整体竞争优势时，以企业的整体竞争优势为标准为标准 改

6、进项目及业绩评改进项目及业绩评价尺度价尺度适时生产系统适时生产系统作业成本法作业成本法全面质量管理全面质量管理再造工程再造工程标杆制度标杆制度管理与管理与控制方控制方法不断法不断创新创新战略管理会计的基本程序战略管理会计的基本程序确定企业目前的宗旨和目标确定企业目前的宗旨和目标 分析环境分析环境 分析企业的资源分析企业的资源 发现机会和威胁，识别优势和劣势发现机会和威胁，识别优势和劣势 重新评估企业的宗旨和目标重新评估企业的宗旨和目标 制定战略制定战略 组织实施组织实施 评价并反馈信息评价并反馈信息 企业的宗旨和目标解决企业的宗旨和目标解决“企业到底从事企业到底从事什么事业什么事业”的问题。的

7、问题。第二节第二节 战略管理会计研究的内容战略管理会计研究的内容 战略管理的基本体系战略管理的基本体系 战略管理会计研究的内容战略管理会计研究的内容 战略管理的基本体系战略管理的基本体系 战略管理具有长期性、全局性和层次性的特战略管理具有长期性、全局性和层次性的特点。点。它可以划分为三个层次的战略：公司层战略、它可以划分为三个层次的战略：公司层战略、经营层战略及职能层战略。相对而言，公司层经营层战略及职能层战略。相对而言，公司层战略及经营层战略的确定与企业外部的联系更战略及经营层战略的确定与企业外部的联系更加紧密。加紧密。我们不分析职能我们不分析职能层战略层战略 公司层战略公司层战略是对企业整

8、体所从事事业范是对企业整体所从事事业范围的确定围的确定。经营层战略经营层战略是对各经营单位在产业内保是对各经营单位在产业内保持其竞争地位的战略确定。持其竞争地位的战略确定。战略管理会计研究的内容战略管理会计研究的内容企业的经营环境分析企业的经营环境分析价值链分析价值链分析竞争能力分析竞争能力分析战略定位战略定位 战略管理会计研究的内容战略管理会计研究的内容 企业的经营环境分析企业的经营环境分析 环境外部环境内部环境 宏观环境特定产业环境人力、物力、管理水平等战略管理会计研究的内容战略管理会计研究的内容 价值链分析价值链分析企业的价值链分析企业的价值链分析产业的价值链分析产业的价值链分析 价值链

9、分析价值链分析企业的价值链分析企业的价值链分析 企业的价值链分析是指对产品的整个价值链企业的价值链分析是指对产品的整个价值链（包括从产品所需材料的供应者、设计与生产、（包括从产品所需材料的供应者、设计与生产、直至产品的销售与售后服务）所进行的分析。直至产品的销售与售后服务）所进行的分析。这种分析的对象比较宽泛，包括供应商、企业这种分析的对象比较宽泛，包括供应商、企业本身以及顾客。本身以及顾客。产品生产合理配合分析产品生产合理配合分析作业链分析作业链分析成本动因分析。成本动因分析。企业价值链分析内容 产品生产合理配合产品生产合理配合分析研究企业如何分析研究企业如何改善与供应商以及与顾客之间的相互

10、协改善与供应商以及与顾客之间的相互协作关系作关系。进行进行作业链分析作业链分析的目的在于尽可的目的在于尽可能地消除不增加顾客价值的作业能地消除不增加顾客价值的作业。成本动因结构性成本动因操作性成本动因从战略角度从战略角度分类分类 结构性成结构性成本动因是本动因是指与企业指与企业基础经济基础经济结构有关结构有关的成本驱的成本驱动因素。动因素。涉及的因素有：规模、范围、经验、技术、厂址和复杂性等。结构性成本动因的基本特征结构性成本动因的基本特征 结构性成本动因一旦确定常常难以变动结构性成本动因一旦确定常常难以变动 结构性成本动因常常发生在生产开始之前结构性成本动因常常发生在生产开始之前 结构性成本

11、动因并不是程度越高越好结构性成本动因并不是程度越高越好 操作性成操作性成本动因，它本动因，它是指企业在是指企业在具体操作过具体操作过程中所引发程中所引发的成本。的成本。涉及的因素有：员工的参与感、全面质量管理、生产能力的利用、工厂的布局、产品设计、关系等。操作性成本动因具有以下基本特征操作性成本动因具有以下基本特征 它在结构性成本动因决定之后才出现它在结构性成本动因决定之后才出现 通常操作性成本动因的程度越高越好通常操作性成本动因的程度越高越好 价值链分析价值链分析产业的价值链分析产业的价值链分析 产业的价值链分析是指整个产业的纵产业的价值链分析是指整个产业的纵向整体分析。向整体分析。木材种植

12、砍伐纸浆生产纸张制品生产纸张制品销售造纸最终用户 产业价值链分析内容产业价值链分析内容 投资收益率分析投资收益率分析 成本动因分析成本动因分析 战略管理会计研究的内容战略管理会计研究的内容 竞争能力分析竞争能力分析 企业的竞争能力分析又称企业的竞争能力分析又称SWOT分析，分析，是指对企业的是指对企业的优势优势与与劣势劣势、机会机会与与威胁威胁所进行的分析。所进行的分析。企业拥有的比其他企业更多的技术和资源企业拥有的比其他企业更多的技术和资源 与竞争对手相比，企业缺乏的重要技术和专长与竞争对手相比，企业缺乏的重要技术和专长 企业环境中存在的对企业不利的情况企业环境中存在的对企业不利的情况 企业

13、环境中存在的对企业有利的情况企业环境中存在的对企业有利的情况 优优势势劣劣势势机机会会威威胁胁竞争能力分析竞争能力分析-竞争能力的判断竞争能力的判断同行业中不同企业内部资源的对比同行业中不同企业内部资源的对比 潜在或新进入者的障碍分析潜在或新进入者的障碍分析 企业退出的抉择企业退出的抉择 替代产品的威胁分析替代产品的威胁分析 供应商的讨价还价能力分析供应商的讨价还价能力分析 顾客的讨价还价能力分析顾客的讨价还价能力分析 战略管理会计研究的内容战略管理会计研究的内容 战略定位战略定位 公司层的战略定位公司层的战略定位 经营层的战略定位经营层的战略定位 公司层公司层战略定战略定位位经营类型及经营范

14、围的定位 公司的宗旨和目标的定位公司层战略是对企业整体所从事事业范围的确定 公司层的战略定位公司层的战略定位经营类型及经营范围的抉择经营类型及经营范围的抉择 企业在哪个环节上能够发挥其优势并企业在哪个环节上能够发挥其优势并能为顾客提供更多、更好的服务而获得能为顾客提供更多、更好的服务而获得更多的利润，企业的产品就应定位在这更多的利润，企业的产品就应定位在这里。里。著名的耐克公司没有生产车间著名的耐克公司没有生产车间你听说你听说了吗？了吗？该公司的竞争战略是什么该公司的竞争战略是什么公司层的战略定位公司层的战略定位企业的宗旨和目标的抉择企业的宗旨和目标的抉择 企业的宗旨和目标是企业竞企业的宗旨和

15、目标是企业竞争战略思想的充分体现，它是争战略思想的充分体现，它是企业的长期规划和未来的长期企业的长期规划和未来的长期努力方向。一般企业所确定的努力方向。一般企业所确定的宗旨和目标应高度概括，通俗宗旨和目标应高度概括，通俗并简单明了，不能含混。并简单明了，不能含混。IBM的宗旨的宗旨是：是：成为世成为世界上最成功界上最成功的的IT企业企业 瘦狗瘦狗？现金牛现金牛X 市场占有率市场占有率y 市场增长率市场增长率波士顿咨询集团提出的竞争战略波士顿咨询集团提出的竞争战略 稳定型增长型收缩型小心组合型经营层的战略定位经营层的战略定位迈克尔迈克尔波特提出的竞争战略波特提出的竞争战略 安瑟夫提出的竞争战略安

16、瑟夫提出的竞争战略 值得借值得借鉴鉴经营层的战略定位经营层的战略定位迈克尔迈克尔 波特提出的竞争战略波特提出的竞争战略 低成本战略低成本战略差异化战略差异化战略集聚战略集聚战略 项目低成本战略差异化战略 集聚战略目标广阔的市场广阔的市场 狭窄的市场 竞争优势整个产品市场中的低成本 独特的产品或服务 细分市场中产品的独特性或低成本或二者兼而有之 品种产品品种有限 产品品种多 可能多，可能有限 生产尽可能的做到低成本 力求生产创新 生产适应细分市场的产品 营销低价格价格较高灵活定价 三种竞争战略比较表三种竞争战略比较表经营层的战略定位经营层的战略定位安瑟夫提出的竞争战略安瑟夫提出的竞争战略 按照安

17、瑟夫的观点，企业竞争战略主要针对原有产按照安瑟夫的观点，企业竞争战略主要针对原有产品和新产品，目的是提高企业产品的市场占有率。品和新产品，目的是提高企业产品的市场占有率。对于原有产品，一方面可以通过市场渗透来扩大原有产对于原有产品，一方面可以通过市场渗透来扩大原有产品的市场份额，另一方面也可以通过开发新市场来增品的市场份额，另一方面也可以通过开发新市场来增加原有产品的销售渠道；加原有产品的销售渠道；对于新产品，一方面可以在原有市场上销售新产品，另对于新产品，一方面可以在原有市场上销售新产品，另一方面也可以采用产品多样化策略来开辟新的市场，一方面也可以采用产品多样化策略来开辟新的市场，从而达到吸

18、引新顾客、占领新市场的目的。从而达到吸引新顾客、占领新市场的目的。第三节第三节 战略管理会计在实际中的应用战略管理会计在实际中的应用 价值链分析在实际中的应用价值链分析在实际中的应用 利用战略管理会计进行零部件自制与外购的决策利用战略管理会计进行零部件自制与外购的决策 战略管理会计在企业持续经营能力方面的分析应用战略管理会计在企业持续经营能力方面的分析应用 【例例143】产业价值链分析产业价值链分析 已知：成衣工业的整个产业价值链如下页图所已知：成衣工业的整个产业价值链如下页图所示。假设成衣产业存在示。假设成衣产业存在A、B、C、D、E、F六六个竞争者。个竞争者。要求：对该产业的价值链进行分析

19、。要求：对该产业的价值链进行分析。棉花生产 纺织 织布 制衣 销售 最终顾客 成衣产业的价值链示意图成衣产业的价值链示意图BCDEFA成衣产业价值链BC上游企业DEF下游企业解答：解答：竞争者竞争者A是一个高度综合的企业，其经营范是一个高度综合的企业，其经营范围覆盖成衣的整个产业价值链围覆盖成衣的整个产业价值链;B、C、D、E、F则处于成衣产业价值链的则处于成衣产业价值链的不同环节，其中不同环节，其中B、C可视为产业中的上游企业，可视为产业中的上游企业，其提供的各环节产品并没有被最终用户所消费；其提供的各环节产品并没有被最终用户所消费；DE、F可视为产业中的下游企业，其产品可视为产业中的下游企

20、业，其产品为最终的用户所消费。为最终的用户所消费。对于上游的所有企业，应以产品为中心，对于上游的所有企业，应以产品为中心，通过技术、组织、管理等方面的不断创新，以及通过技术、组织、管理等方面的不断创新，以及自身作业链的不断优化，力求在新产品、新工艺自身作业链的不断优化，力求在新产品、新工艺的开拓和原有产品的改进上不断取得新的突破，的开拓和原有产品的改进上不断取得新的突破，使企业的产品不断优化，新产品不断涌现，从而使企业的产品不断优化，新产品不断涌现，从而取得差异化或低成本的竞争优势。取得差异化或低成本的竞争优势。对于下游的所有企业，应以用户为对于下游的所有企业，应以用户为中心，了解不同用户的不

21、同文化素质、中心，了解不同用户的不同文化素质、兴趣和爱好，进而了解用户的不同特点兴趣和爱好，进而了解用户的不同特点和需求，以便及时调整生产，提供用户和需求，以便及时调整生产，提供用户所需的产品，从而不断拓展企业的销售所需的产品，从而不断拓展企业的销售渠道和细分市场，不断提高企业的市场渠道和细分市场，不断提高企业的市场占有率。占有率。对于竞争对于竞争者者A，它可以根据按市场价它可以根据按市场价格调整的内部转移价格计算出各个环节格调整的内部转移价格计算出各个环节的投资收益率，通过分析的投资收益率，通过分析，A就会发现，就会发现，企业生产的哪个环节收益高，哪个环节企业生产的哪个环节收益高，哪个环节的

22、收益低，哪个环节具有竞争的优势，的收益低，哪个环节具有竞争的优势，这样这样A就可做出自制或外购或退出某一就可做出自制或外购或退出某一环节或拓展某一环节的决策。环节或拓展某一环节的决策。至于竞争至于竞争者者B、C、D、E和和F，也可也可以通过产业价值链分析找到企业自身的以通过产业价值链分析找到企业自身的发展方向。发展方向。D企业通过分析，发现自己的投资收企业通过分析，发现自己的投资收益率偏低，与自己的竞争对手相比，自益率偏低，与自己的竞争对手相比，自己的价值链中成本偏高，原因如下：己的价值链中成本偏高，原因如下：假设假设（1）产量低，规模小，而自己的竞争者却）产量低，规模小，而自己的竞争者却达到

23、了经济规模。在这种情况下，达到了经济规模。在这种情况下，D就有就有必要考虑横向并购的战略决策问题。必要考虑横向并购的战略决策问题。（2）进行成本动因分析后，发现在）进行成本动因分析后，发现在最终消费者所支付的成衣成本价值中，材最终消费者所支付的成衣成本价值中，材料成本价值过高，而企业的供应商和销售料成本价值过高，而企业的供应商和销售商的边际利润率都高于商的边际利润率都高于D企业，说明该企企业，说明该企业的纵向规模未达到合适的水平，这时业的纵向规模未达到合适的水平，这时D就有必要考虑进行纵向拓展决策，从而将就有必要考虑进行纵向拓展决策，从而将自己的经营领域扩展到自己的供应商和顾自己的经营领域扩展

24、到自己的供应商和顾客。客。（3）发现本企业的产品销售不畅，产品）发现本企业的产品销售不畅，产品积压，原因是销售渠道不合理，在这种积压，原因是销售渠道不合理，在这种情况下，企业应重新考虑自己的顾客群，情况下，企业应重新考虑自己的顾客群，从而改变销售渠道，开辟新的目标市场。从而改变销售渠道，开辟新的目标市场。【例例144】从战略管理会计角度进行的零部从战略管理会计角度进行的零部 件自制与外购的综合决策案例件自制与外购的综合决策案例已知：已知：某计算机信息公司是北卡罗来纳州某计算机信息公司是北卡罗来纳州德海姆地区的一家小型企业。由于公司在德海姆地区的一家小型企业。由于公司在服务和可靠性方面有很好的信

25、誉，因此顾服务和可靠性方面有很好的信誉，因此顾客在不断增长。客在不断增长。该公司所需零部件的采购成本是该公司所需零部件的采购成本是500美元，其中价值美元，其中价值300美元的部分也可以美元的部分也可以自制，自制的单位材料成本是自制，自制的单位材料成本是190美元，美元，每月的人工和设备成本是每月的人工和设备成本是55 000美元，美元，该公司目前拟进行该部分零部件是自制该公司目前拟进行该部分零部件是自制还是外购的决策。还是外购的决策。如果该公司自制零部件，还拟将营销、如果该公司自制零部件，还拟将营销、运送货物和服务外包给德海姆的另一家公运送货物和服务外包给德海姆的另一家公司司JBM公司，这样

26、每月可为该公司节约公司，这样每月可为该公司节约成本成本175 000美元。外包的合同价是每美元。外包的合同价是每月平均销售月平均销售600台计算机的基础上，每台台计算机的基础上，每台的价格是的价格是130美元。该公司对此利用价值美元。该公司对此利用价值链、竞争能力等分析进行最终的综合决。链、竞争能力等分析进行最终的综合决。该公司利用价值链分析确定，产业价值链包该公司利用价值链分析确定，产业价值链包括：设计、原材料采购、零部件的形成、计算括：设计、原材料采购、零部件的形成、计算机装配、销售、最终用户六个环节。机装配、销售、最终用户六个环节。除上述资料外，该公司目前的主要作业生产是将除上述资料外，

27、该公司目前的主要作业生产是将从外部电子公司购入的零部件和少量的金属加从外部电子公司购入的零部件和少量的金属加工件装配成产品，装配的单位成本是工件装配成产品，装配的单位成本是250美元。美元。要求：要求：分别按传统管理会计和战略管理会分别按传统管理会计和战略管理会计的方法为该企业做出零部件是自制还是外购计的方法为该企业做出零部件是自制还是外购的决策。的决策。计算机信息公司的价值链分析表计算机信息公司的价值链分析表 方 案价值作业 维持目前状况（外购零部件）自制零部件（同时外包销售、货物运送和服务）设计 该公司与此价值链无关 该公司与此价值链无关 原材料采购 该公司与此价值链无关 该公司与此价值链

28、无关 零部件 外购的零部件 采购这些零部件的单位成本是200美元 采购这些零部件的单位成本是200美元 既可自制又可外购 采购这些零部件的单位成本是300美元 该公司的单位生产人工成本为190美元，外加每月固定费用55000美元 装配 单位成本为250美元 单位成本为250美元 销售、货物运送和售后服务 每月成本为175000美元 外包给JBM公司，单位成本为130美元 解：解：先编表先编表具体分析如下：具体分析如下：按照传统管理会计的计算按照传统管理会计的计算 假设该公司的月销售量为600台方案一：相关成本=300600+175 000=355 000（美元）方案二：相关成本=（190+13

29、0）600+55 000=247 000（美元）方案二相关成本低 该公司应选择方案二该公司认为销售之所以不断增长的原因该公司认为销售之所以不断增长的原因是顾客满足于该公司的服务和可靠性，是顾客满足于该公司的服务和可靠性，这是该公司的优势，如果将该公司的销这是该公司的优势，如果将该公司的销售、货物运送和服务外包给其他公司是售、货物运送和服务外包给其他公司是不明智的，这样做，有可能会降低该公不明智的，这样做，有可能会降低该公司的市场份额。司的市场份额。从战略管理会计的角度看从战略管理会计的角度看如果该公司变外购零部件为自制零部件，这如果该公司变外购零部件为自制零部件，这样就会使该公司走向与其他制造

30、商进行低成样就会使该公司走向与其他制造商进行低成本竞争的道路，而该公司的规模较小，若与本竞争的道路，而该公司的规模较小，若与IBM、OMPAQ、ELL等同业相互竞争，该等同业相互竞争，该公司实行低成本竞争成功的可能性不大。公司实行低成本竞争成功的可能性不大。？为什么为什么 从战略管理会计的角度来看，应选择方从战略管理会计的角度来看，应选择方案一。但该方案的成本较高，应予以高度案一。但该方案的成本较高，应予以高度重视。重视。结论结论【例例145】从战略管理会计角度进行的从战略管理会计角度进行的项项 目投资决策案例目投资决策案例 已知：已知：甲公司是一个进行多种经营的甲公司是一个进行多种经营的企业

31、，拟投资开发一种销路没有问题的企业，拟投资开发一种销路没有问题的A产品，投资全部由自有资金解决，行业基产品，投资全部由自有资金解决，行业基准折现率为准折现率为20。相关的固定资产投资为相关的固定资产投资为250 000250 000元，元，使用寿命期为使用寿命期为1010年，期末无残值，按直线年，期末无残值，按直线法折旧；不涉及追加流动资金和其他投资。法折旧；不涉及追加流动资金和其他投资。建设期为零，于建设期为零，于20204 4年年初完工投产。年年初完工投产。预计年生产能力为预计年生产能力为40 00040 000件，新产品的单件，新产品的单价为价为1010元，单位变动成本元，单位变动成本为

32、为5050元，固定成元，固定成本为本为100 000100 000元元。该公司依据上述资料进行的计算如下：该公司依据上述资料进行的计算如下：年利润（年利润（10105 5）40 000 40 000 100 000100 000100 000100 000（元）（元）年折旧年折旧250000250000101025 00025 000（元）（元）各年的净现金流量为：各年的净现金流量为：NCFNCF0 0250 000250 000（元）元）NCFNCF1 11010100 000100 00025 00025 000125 000125 000（元）元）投资利润率投资利润率1000002500

33、00100%40%静态投资回收期静态投资回收期2500001250002（年）（年）净现值净现值250 000125 0004.19247 274 059（元）元）由于生产该新产品的获利能力高，因此该公司由于生产该新产品的获利能力高，因此该公司 决定生产。决定生产。要求：要求：对这种分析进行评价。对这种分析进行评价。解解 答：答：依据传统的投资评价指标仅局限于投资依据传统的投资评价指标仅局限于投资项目本身进行分析，它没有考虑投资项目项目本身进行分析，它没有考虑投资项目未来对其他竞争者所产生的影响，其决策未来对其他竞争者所产生的影响，其决策建立在没有其他竞争者介入的前提下，而建立在没有其他竞争者

34、介入的前提下，而这种假设是不成立的。这种假设是不成立的。由于该新产品的盈利能力强，投资利润由于该新产品的盈利能力强，投资利润率高达率高达40%，而市场又看好，产品销路不，而市场又看好，产品销路不成问题，这样其他企业就会设法进入该领成问题，这样其他企业就会设法进入该领域，成为甲公司的竞争对手。域，成为甲公司的竞争对手。上述分析的上述分析的不足之处不足之处，在于战略估，在于战略估计不足，考虑的问题不够全面，需在原计不足，考虑的问题不够全面，需在原有分析的基础上，站在战略的高度进一有分析的基础上，站在战略的高度进一步研究该项目对其他竞争者所产生的影步研究该项目对其他竞争者所产生的影响，并进行最终的综

35、合决策。响，并进行最终的综合决策。甲公司没有采取任何有利的防御措施，甲公司没有采取任何有利的防御措施，致使新设立的乙公司轻易介入该产品的生致使新设立的乙公司轻易介入该产品的生产。产。乙公司于乙公司于205年年初正式投产，产年年初正式投产，产品的单价为品的单价为9元，单位变动成本元，单位变动成本为为4.5元，元，其他条件与甲公司保持一致。其他条件与甲公司保持一致。假设假设年利润（年利润（9 94.54.5）40 000-100 000=80 00040 000-100 000=80 000（元）（元）年折旧年折旧25000025000010=25 00010=25 000（元）（元）各年的净现金

36、流量为各年的净现金流量为 NCFNCF0 0250 000250 000（元）元）NCFNCF1 1101080 00080 00025 00025 000105 000105 000（元）元）乙公司乙公司投资利润率投资利润率80000250000100%32%静态投资回收期静态投资回收期2500001050002.38（年）（年）净现值净现值250 000105 000 4.19247 190 209（元）（元）由于乙公司的介入，对甲公司的影响由于乙公司的介入，对甲公司的影响 假设假设205年由于经验效应，甲公司的单位变年由于经验效应，甲公司的单位变动成本降至动成本降至4元，而售价下降元，而

37、售价下降为为9元：元：甲实际利润（甲实际利润（94）40 000100 000 100 000（元）（元）甲公司由于经验效应，从而使甲公司由于经验效应，从而使205年的利润与年的利润与 204年的利润相等。年的利润相等。在这种情况下，甲公司仍没有采取任在这种情况下，甲公司仍没有采取任何有利的防御措施。而乙公司由于刚刚设何有利的防御措施。而乙公司由于刚刚设立，阻止新的竞争对手进入本行业的措施立，阻止新的竞争对手进入本行业的措施不佳，效果不明显。不佳，效果不明显。这样，资金实力雄厚的丙公司投入比甲公司多一倍的资金用于购建固定资产，年生产能力达80 000件。并于206年年初正式投产。丙公司丙公司

38、产品的单位变动成本为产品的单位变动成本为3元，固定成本为元，固定成本为96 000元，在这种情况下，丙公司将产品元，在这种情况下，丙公司将产品售价定为售价定为6.5元。元。年利润（年利润（6.5-3）80 00096 000 184 000（元）（元）年折旧（年折旧（250002）1050 000（元）（元）各年的净现金流量：各年的净现金流量：NCF0500 000（元）元）NCF110184 00050 000234 000（元）元）投资利润率投资利润率184000500000100%36.8%静态投资回收期静态投资回收期5000002340002.14（年）（年）净现值净现值500 000

39、234 0004.19247 481 038（元）（元）丙公司进入，对甲、乙两公司均产生重大的冲击丙公司进入，对甲、乙两公司均产生重大的冲击甲公司利润（甲公司利润（6.53.5）40000100000 20 000（元）（元）乙公司利润（乙公司利润（6.54）400001000000（元）（元）显然显然乙公司：会被迫停产或被其他公司所兼并乙公司：会被迫停产或被其他公司所兼并甲公司：如果不采取措施很有可能会变为亏损甲公司：如果不采取措施很有可能会变为亏损你认为甲公司你认为甲公司该怎么办？该怎么办？甲公司失败给予我们的启示甲公司失败给予我们的启示如果某一产品或某一产业的投资利润如果某一产品或某一产

40、业的投资利润 率很高，则必然会吸引更多的竞争者率很高，则必然会吸引更多的竞争者 进入。进入。项目评价时，应进行非确定条件下的分析项目评价时，应进行非确定条件下的分析 评价。上述实例中的分析评价均为确定条评价。上述实例中的分析评价均为确定条 件下的分析评价，而实际上，进行非确定件下的分析评价，而实际上，进行非确定 条件下的战略评价更为重要。如果甲公司条件下的战略评价更为重要。如果甲公司 在充分估计竞争对手可能进入的基础上来在充分估计竞争对手可能进入的基础上来 预计产品的售价以及成本，可能所得出的预计产品的售价以及成本，可能所得出的 评价结论并不会那么乐观。评价结论并不会那么乐观。对于新竞争者的进

41、入，企业应采取有对于新竞争者的进入，企业应采取有效的措施防范。效的措施防范。在上述实例中，甲公司应继续投资，在上述实例中，甲公司应继续投资，这样可以形成经济规，从而扩大市场份额，这样可以形成经济规，从而扩大市场份额，对新进入者构成一种威胁。对新进入者构成一种威胁。另外另外,当新竞争者进入后，甲公司应更当新竞争者进入后，甲公司应更新产品，这样可保持其原有的竞争地位，挤新产品，这样可保持其原有的竞争地位，挤垮竞争者。垮竞争者。本章思考题本章思考题战略管理会计与传统管理会计相比有哪些特征？战略管理会计与传统管理会计相比有哪些特征？战略管理会计的程序如何？战略管理会计的程序如何？战略管理会计研究哪些内容？战略管理会计研究哪些内容？如何确定企业的竞争优势？如何确定企业的竞争优势？结构性成本动因与操作性成本动因有何不同？结构性成本动因与操作性成本动因有何不同？如何进行战略定位？如何进行战略定位？站在战略的高度，项目决策时应考虑哪些问题？站在战略的高度，项目决策时应考虑哪些问题？作业题与练习题作业题与练习题习题与案例相关题目习题与案例相关题目查相关网站，阅读实际案例查相关网站，阅读实际案例欢迎批评指正！欢迎批评指正！谢谢各位！谢谢各位！