（培训教材）全面预算管理与成本控制技巧-从战略思维到执行课件.ppt

1、http:/ -从战略思维到执行从战略思维到执行http:/ 他们为什么成功？为什么失败他们为什么成功？为什么失败？从财务角度看从财务角度看制度重于技术！制度重于技术！国无法不宁，路无规不畅，司无制不康（一位财务总监的话）。制度第一，经理人第二。（吴敬琏）依法治国、依德治国。企业依制度管理、依文化管理。http:/ Environment)内部：策略；结构；系统人员；机会。内部：策略；结构；系统人员；机会。预算管理：预算管理：http:/ 到现代战略分析资源资源能力能力管理队伍管理队伍行业和行业和外部环境外部环境优势优势机遇机遇威胁威胁劣势劣势http:/ http:/ 任何组织都有自己的目标

2、，组织的活动都是围绕这个目标展开的。2 对企业的认识是从事企业管理活动最基础的出发点。没有对企业这种组织的准确认识，所有的管理活动都失去了根基。3 预算管理最基础的出发点也是基于对企业的认识。4 有效的控制是要达到？http:/ 控制控制a 多层次计划预算a 对业务活动进行预算控制a 全面计划预算体系 企业全面的预算体系企业全面的预算体系a 分析预算和执行http:/ 整合四流，创造一流整合四流，创造一流 1 1、明确今后的奋斗目标：目标具体化，了解任务。、明确今后的奋斗目标：目标具体化，了解任务。2 2、调控各部门日常工作；、调控各部门日常工作；3 3、控制经济活动。、控制经济活动。4 4、

3、评估经营业绩的基础，实际与预算对比，考核业绩。、评估经营业绩的基础，实际与预算对比，考核业绩。案例分析：组织流程的整合案例分析：组织流程的整合http:/ 预算控制对利润的贡献 企业管理的基础：投入产出矛盾 控制：利润来源的另一半 从利润表认识预算控制的意义http:/ 库存计划 生产计划 采购计划设备投资计划 设备维修计划 专项计划人力资源计划 成本计划 费用预算资金预算 资产负债预算 损益预算各计划预算之间存在者因果关系和联动关系，完整的模拟和反映出企业未来一段时期内的经营状况。收 入费用与成本现金流量利 润专 项 http:/ 全面预算管理与成本控制全面预算管理与成本控制是全过程、全方位

4、是全过程、全方位和全员参与的系统管理：和全员参与的系统管理：全过程全过程 全方位全方位 全员全员 预算与成本管理的范围http:/ 1、经济周期波动对预算的影响 中国经济周期：通货紧缩政府主导型投资成本推进型通货膨胀产能过剩、需求不足、通货紧缩，如此循环。预算：总目标和阶段性目标：总目标应与公司战略相一致，阶段性目标应结合公司发展的不同阶段和自身的管理水平等因素制定可实施、可实现的目标，切忌一蹴而就心态。预算目标重点：收入还是控制成本？http:/ 例：中石油 2008年7月 成本控制：严控非生产性支出、有效压减招待费、办公费等费用；成本措施：裁员8万（5%的员工总量）鞍钢 2008年 成本措

5、施：普遍降薪，额度在20%左右，部分生产线准备停产，资源规划：鞍山宝得钢铁一半生产线停产 太钢 2008年 成本措施：考核岗位，不合格者降薪 资源规划：边缘业务分离改制 http:/ 不能太高2 不能太低3 目标分阶段：研究企业所处状况 4 对应于奖惩5 目标的灵活性：按高中低档上报6 目标的公平性7.达到的目的：http:/ 公司目标到部门目标 针对不同的对象采用分权式或集权式的方法分解目标。分权式：下级根据部门目标结合岗位特点确定岗位目标。集权式：由上级直接确定。2 上级如何做？3 下级如何做？可能产生问题的地方？http:/ （1 1）企业预算目标确定）企业预算目标确定公司目标公司目标战

6、略规划战略规划 长期3-5年每年每季每天目标管理2、从需求分析开始的预算编制http:/ 1%40%+5%30%+20 0 10%10%+6.5%本年预测销售额本年预测销售额5000（16.5）5325万元万元 （2 2）企业财务预测）企业财务预测http:/ （1 1变动变动成本率）固定成本成本率）固定成本例：某公司上年实际变动成本率为，本年预计降低例：某公司上年实际变动成本率为，本年预计降低到；上年实际固定成本为万元，本年预计到；上年实际固定成本为万元，本年预计增加到万元。增加到万元。最理想状态的利润最理想状态的利润5500(158）1600710万元万元平均状态下的利润平均状态下的利润5

7、325(158）1600636万元万元最差状态下的利润最差状态下的利润4500(158）1600290万元万元 利润预测http:/ 确定预测期资产增加额确定预测期资产增加额假定该企业上年末变动性资产为假定该企业上年末变动性资产为50005000万元，占销售的万元，占销售的6060，非变动性，非变动性资产为资产为50005000万元。万元。本年资产增加额（本年资产增加额（5325532550005000）6060195195万元万元确定预测期负债增加额确定预测期负债增加额假定该企业上年末变动性负债为假定该企业上年末变动性负债为20002000万元，占销售的万元，占销售的2020，非变动性，非变

8、动性负债为负债为20002000万元。万元。本年负债增加额（本年负债增加额（5325532550005000）20206565万元万元确定预测期留存收益增加额确定预测期留存收益增加额假定该企业预测期销售净利润率为假定该企业预测期销售净利润率为5 5，股利支付率为，股利支付率为6060。本年留存收益增加额本年留存收益增加额532553255 5 （1 16060）106106万元万元确定融资需求确定融资需求 19519565651061062424万元万元资金预测http:/ 3、预算的编制方式、预算的编制方式市场进入期资本预算为重点市场成长期销售预算为重点市场成熟期成本预算为重点市场衰退期现金

9、流量为重点http:/ ，经营类流出经营类流出 ，小计小计 投资类流入 ，投次类流出投次类流出 小计小计 ，资金预测资金预测http:/ 结算中心模式结算中心模式:a 内部银行内部银行:a 财务公司模式财务公司模式:http:/ 预计损益表预计资产负债表预计现金流量表全 面 预 算经营预算财务预算资本预算业务收入运营成本费用业务收入对外投资及投资收益固定资产投资其它业务收支现金流量预算营业外损益资产负债财务收支预算投资收益http:/ 5.预算的编制方法 可以根据不同的预算项目，分别采用相应方法进行编制。主要方法有：固定预算 弹性预算 滚动预算 零基预算http:/ 是根据预算内正常的、可实现

10、的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预 算项目。http:/ 是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执 行单位业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。根据可预见的不同业务活动水平，分别规定相应目标和任务的预算。http:/ 性质又称“连续预算”(Continuous Budget)，是一种经常稳定保持一定期限(如一年)的预算。基本特点凡预算执行过一个月后，即根据前一月的经营成果结合执行中发生的变化等新信息，对剩余十一个月加以修订，并自动后续一个月，重新编制新一年的预算，从而使总预算经常保持十二个月的预算期。h

11、ttp:/ 滚动预算。近细远粗，逐期细化，滚动修订。案例 汉斯公司是美国和加拿大最大的中等价格办公设备的制造商，该公司认为预算是实现新产品开发和持续快速发展两个战略目标的重要控制手段。在公司把战略与预算相结合的过程中，公司发现预算必须滚动修订，而不是每年修订一次。汉斯公司决定每个季度都滚动修订年度预算，具体是修订下三个季度的预算(先前已编制的预算)和编制第四个季度的预算，五个步骤的工作为：1.根据市场变动修订销售预算；2.把销售预算变成工厂生产和运输计划；3.编制生产、分配、销售和一般管理部门的成本费用预算；4.合并各部门和工厂的预算，并把预算结果与战略计划进行对比；5.编制整个母公司的预算计

12、划。汉斯公司的管理人员和员工认为，按季编制计划，可以对他们的工作成绩进行客观评价，制定的目标能够切合实际。资料来源：Drtina,Hoeger,and Schaub,“Management Accounting,January”1996.9.20-7-http:/ 零基预算比之传统的预算编制的不同之处在于：零基预算比之传统的预算编制的不同之处在于：它不以现有费用水平为基础，而是如同新创办一它不以现有费用水平为基础，而是如同新创办一个机构时一样，一切以个机构时一样，一切以“零零”为起点，对每项费为起点，对每项费用开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡，用开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡

13、，并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优先须序，并根据生产经营的客观需要与一定期间先须序，并根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费用开支。用开支。http:/ 单一期间的预算查询分析a 多期间预算查询分析a 预算数与实时的实际数比较分析a 预算结构分析a 预算差异分析 时间(年/季/日/时)对象(部门/员工/项目)元素(实物/时间/货币)http:/ 6 预算编制的管理预算准备部门部门编制

14、前准备编制前准备财务部门财务部门财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算草案；产品成本、固定资产、应收账款等数据草案；产品成本、固定资产、应收账款等数据销售部门销售部门销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年度合同；销售行动方案；销售基础数据度合同；销售行动方案；销售基础数据生产部门生产部门生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况；生产情况及生产能力；产品质量及合格率；库存情况；产品成本基础数据；劳动生产率情况等产品成本基础数据；劳动生产率情况等技术部门技术部门新产品开发情况；

15、技术改造和设备更新情况；技术发展新产品开发情况；技术改造和设备更新情况；技术发展规划；开发计划；研发项目计划和估算；项目要求及人规划；开发计划；研发项目计划和估算；项目要求及人员配置；产品质量分析等。员配置；产品质量分析等。设备动力部门设备动力部门设备维修和保养情况；设备更新改造和装备情况；维修、设备维修和保养情况；设备更新改造和装备情况；维修、更新改造费用估算。更新改造费用估算。人力资源部人力资源部人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有关情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动关情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动效率

16、效率采购部门采购部门原材料消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等原材料消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等http:/ 将有可能影响各级责任单位和个人预算期间预算目标完将有可能影响各级责任单位和个人预算期间预算目标完成情况的各有关因素综合起来，采用一定的分析方法进行成情况的各有关因素综合起来，采用一定的分析方法进行分析，最终合理分解，落实企业整体预算管理目标，确定分析，最终合理分解，落实企业整体预算管理目标，确定各级责任单位和个人的具体预算目标。这种方法需要分析各级责任单位和个人的具体预算目标。这种方法需要分析影响企业的各种因素，看似准确，其实可靠性不强。原因影响企业的各种因素，看似

17、准确，其实可靠性不强。原因在于一方面它的分析计算工作量大，程序烦琐，效率较低；在于一方面它的分析计算工作量大，程序烦琐，效率较低；另一方面由于面面俱到，往往顾此失彼或者抓不住主要矛另一方面由于面面俱到，往往顾此失彼或者抓不住主要矛盾，从而影响目标分解的准确性和合理性。盾，从而影响目标分解的准确性和合理性。自主申报自主申报 自主申报的方式是指由企业预算管理委员会召集各级自主申报的方式是指由企业预算管理委员会召集各级责任单位和个人（或代表）责任单位和个人（或代表）,在说明预算期间企业整体预在说明预算期间企业整体预算管理目标和相关企业内外部环境的背景下，动员各级责算管理目标和相关企业内外部环境的背景

18、下，动员各级责任单位和个人跟据自身实际能力大小与实际状况自主申报任单位和个人跟据自身实际能力大小与实际状况自主申报其各自在企业整体预算管理目标中愿意承担的份额，经过其各自在企业整体预算管理目标中愿意承担的份额，经过预算管理委员会的修正，据以进行分解的方法。预算管理委员会的修正，据以进行分解的方法。http:/ 预算参与与预算松弛是正相关的。预算参与与预算松弛是正相关的。2.2.上级参与、预算指标细化和明确算法上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。信息不对称为预算松弛提供了基础环境。3.3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力完善业绩评价标准，缓解执行者压力4.4.真

19、实诱导预算法的运用真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y Y（惩（惩罚系数），多报不奖，超额奖罚系数），多报不奖，超额奖X X（奖励系数），不足补（奖励系数），不足补X X。超基数奖励系数超基数奖励系数 少报惩罚系数少报惩罚系数 0.50.5超基数奖励系数超基数奖励系数 上下级基数的权数各是上下级基数的权数各是50%50%http:/ 三、全面预算执行与控制三、全面预算执行与控制 组织架构的选择 责任中心的划分 预算管理机构的健全建立完善的资金结算体系和核算体系建立完善的资金结算体系和核算体系http:/ 公司权利分配职能部门财

20、务/CFOCFO/CEO财务/CFOHR预算目标预算编制预算控制预算调整预算分析预算考核预算执行部门/财务预算流程http:/ 1）预算调整原则下达的预算，一般不予调整。预算调整的基本条件：市场环境、经营条件、政策法规等 发生重大变化：致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的预算调整控制预算调整控制http:/ 2）预算内调整内部授权机制 对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行 鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标的实现。http:/ 3）预算外调整之程序 由预算执行单位逐级向企业预算委员会

21、提出书面报告 阐述预算执行的具体情 况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。http:/ 预算调整预算调整 是指由于预算前提发生重大变化、公司业务体制划转、机是指由于预算前提发生重大变化、公司业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因使得某些预算指标需在构设置变化、核算方式改变等原因使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并，或修正预算指标，从而预算项目间进行重新分配、归并，或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即预算调整是在已有预算项对预算指标进行调整的过程，即预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算内调整。目之间的调整，预算调整均

22、是预算内调整。预算追加预算追加 是指由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新是指由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。预算项目和预算指标的过程。http:/ 预算反馈报告系统预算反馈报告系统 预算分析与评估体系预算分析与评估体系 目前存在的问题：目前存在的问题：公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，而没有进行有效的预算分析。而没有进行有效的预算分析。解决方案解决方案通过预算分析通过预算分析对差异进行分解和细化，

23、从数据上挖掘到差异的对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层最底层结合企业的全面经营分析，从经营的角度寻找产结合企业的全面经营分析，从经营的角度寻找产生差异的根源生差异的根源http:/ 考评原则：目标原则、激励原则、时效原则、例外原则、分级考评原则。激励原则：经营者奖、效益奖、节约奖。http:/ 全面预算管理的保障 _预算责任网络的建立 全面预算管理的组织机构包括全面预算管理委员全面预算管理的组织机构包括全面预算管理委员会、计划财务部及预算责任网络。会、计划财务部及预算责任网络。结构图：结构图：董事长（总经理）董事长（总经理）预算管理委员会预算管理委员会 集团计划财务集团计划财务

24、财务科（分、子公司）预算员财务科（分、子公司）预算员http:/ 加利福尼亚Fremont，丰田-通用汽车公司的合资企业 New United Motor Manufacture 公司(NUMMI)让雇员自己制定他们的工作标准。NUMMI原先是通用汽车公司的一个工厂，该工厂因产品质量差、生产效率低、员工士气低落而声名狼藉。在老的Fremont通用汽车工厂，专业工程师没有生产汽车的工作经验，即使有的话，也很少，他们把自己关在屋子里研究怎样制定标准，忽视工人的意见，反过来，工人也不重视标准。现在，在NUMMI，工人们自己拿着计量表来制定标准，班组成员互相计时，研究效率最高和安全性最高的工作方法。工

25、人对每一项工作都制定标准，以致于班组用相同的方法工作，他们对各轮班和不同工作的标准进行比较，为每项工作编制详细的说明书。工人们比专业工程师更了解怎样才能做好工作，他们对实现自己制定的标准比呆在象牙塔中专业工程师制定的标准更有积极性。这样既提高了工人的积极性，又完善了标准，有关工作人员也从中受益，生产的安全性和产品质量得到提高，工作轮换也更容易，因为工作已经标准化，更具适应性，装备线上的工人和专业工程师都成为装配线上的工人。-13-http:/ 最新的调查结果表明，世界上许多国家，如澳大利亚、英国、日本等都运用全面预算。实际上，在这些国家被调查的公司中有90%以上运用全面预算，但是在预算计划的参

26、与和预算目标方面存在着差异。在日本公司中，有67%要求部门管理人员参与预算的编制；而在美国，该比率为78%。在美国，投资收益是最重要的预算目标，而日本注重销售收入(这两个国家都把经营收益作为最重要的预算目标)。尽管文化的差异集中体现在预算要素的差别上，但是从一个国家到另一个国家,编制全面预算是一个共同的公司惯例。资料来源：Working Paper by T.Asada,J.Bailes,and M.Am-ano,“An empirical Study of Japanese and American Budget Planning and Control System,”Tsukuba Un

27、iversity and Oregon State University,1989.-15-http:/ 成本控制体系框架成本控制体系框架 麦肯锡曾这样评价中国企业：成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。http:/ 成本成本 生产经营成本生产经营成本 直接成本直接成本 间接成本间接成本 管理成本管理成本思考空间 头脑风暴http:/ 成本的经济内涵成本的经济内涵http:/ 产品价值产品价值=C+V+M 从上图分析可见：从上图分析可见：产

28、品价值的前两部分（产品价值的前两部分（C+V）是）是形成产品成本的基础，是成本包括内形成产品成本的基础，是成本包括内容的客观依据。容的客观依据。即：产品成本即：产品成本=C+Vhttp:/ 是企业为生产经营商品和是企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项支出。提供劳务等发生的各项支出。工业企业的生产成本是指工业产品的制造成本工业企业的生产成本是指工业产品的制造成本,包包括括:直接材料直接材料 直接工资直接工资 其他直接支出其他直接支出 制造费用制造费用http:/ 管理费用是指企业行政管理部门为管理和组织经营活管理费用是指企业行政管理部门为管理和组织经营活动而发生的各项费用。动而发生的各项费用

29、。财务费用财务费用 财务费用是指企业为筹集资金而发生的各项费用。财务费用是指企业为筹集资金而发生的各项费用。销售费用销售费用 销售费用是指企业在销售商品过程中所发生的费用。销售费用是指企业在销售商品过程中所发生的费用。http:/ 4、管理成本的含义、管理成本的含义 管理成本是由于管理的需要而产生的成本，是在一定的生产条件下，耗费和补偿是相互联系的，为了以减少的耗费来获得最大的补偿，生产经营者必须强化成本管理，从而确定了成本在管理中的作用。成本同管理的结合，决定了成本内容必须依从管理的需要而发展。http:/ 为成本计算目的和成本管理目的进行的成本分类，表现了成本信息的两种用途。成本动因：结构

30、性成本、执行性成本 作业成本分类：增值作业成本、不增值作业成本 http:/ 利利费费 用用 经营利润经营利润利息和利息和税税 款款税税 后后 净利润净利润(NPAT)http:/ 600/600/月月 薪资薪资 1,0001,000 *办公室费用办公室费用 150150 *广告费广告费 145 145 *水电水电 35 35 *电话电话 6060 *其他其他 30 30 合计合计 2,020/2,020/月月变动成本变动成本 原料成本原料成本 7.50/7.50/单位单位 *人工成本人工成本 0.60/0.60/单位单位*包装成本包装成本 0.20/0.20/单位单位 8.30/单位单位1.

31、预估未来六个月只能以预估未来六个月只能以 9.75/单位售出单位售出 8,000单位，其利润多少单位，其利润多少?2.有机会以有机会以 84,000元标到元标到 10,000单位政府合约，是否该参加单位政府合约，是否该参加?3.同样期间内产能还能负荷下，政府再下一张同样大小订单是否接受同样期间内产能还能负荷下，政府再下一张同样大小订单是否接受?4.在第七个月产能还能负荷下，政府再下一张同样大小订单是否接受在第七个月产能还能负荷下，政府再下一张同样大小订单是否接受?5.对供货商杀价的底线在那里对供货商杀价的底线在那里?固定成本与决策固定成本与决策http:/ 销货成本销货成本 销货毛利销货毛利

32、营业费用营业费用营业净利营业净利对外的损益表对外的损益表销货收入销货收入+营业净利营业净利 内部管理的损益表内部管理的损益表减：变动成本减：变动成本=贡献毛益贡献毛益减：固定成本减：固定成本http:/ 按成本形成过程可分为三部分按成本形成过程可分为三部分 1 产品投产前的控制产品投产前的控制价值工程分析价值工程分析 包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资 采购成本，采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定生产组织方式，材料定额与劳动定 额水平等额水平等 2、制造过程中的控制、制造过程中的控制 包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序包括原材料、人

33、工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用，车间以及其他管理部门的费用支出间物料运输费用，车间以及其他管理部门的费用支出 3、流通过程中的控制、流通过程中的控制 包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。售后服务等费用。http:/ 目标成本管理1、目标成本的确定、目标成本的确定 确定目标成本的方法很多，主要有确定目标成本的方法很多，主要有 经验优算法、选择树标法、历史成本分析法、利经验优算法、选择树标法、历史成本分析法、利润成本分析法润成本分析法 等。等。http:/ 企业总体目标成本的分解企业总体目标成本的分解各产

34、品目标销售利各产品目标销售利润率随企业总体盈润率随企业总体盈利水平同比例变化。利水平同比例变化。与基期盈利与基期盈利水平直接挂水平直接挂钩分解法钩分解法难点难点http:/ 标准成本控制法是一种较理想的事中控制成本标准成本控制法是一种较理想的事中控制成本的方法。它的基本原理是对控制对象事先确定标的方法。它的基本原理是对控制对象事先确定标准成本，并设立标准成本卡，在生产过程中，不准成本，并设立标准成本卡，在生产过程中，不断地将实际消耗量与标准成本作比较，计算成本断地将实际消耗量与标准成本作比较，计算成本差异，分析差异原因，采取控制措施，将各项成差异，分析差异原因，采取控制措施，将各项成本支出控制

35、在标准成本范围之内。本支出控制在标准成本范围之内。标准成本包括生产成本中的材料、人工、费用标准成本包括生产成本中的材料、人工、费用三项三项.http:/ 弹性预算控制法弹性预算控制法 弹性预算就是按不同的生产量编不同的预算，这种预算方弹性预算就是按不同的生产量编不同的预算，这种预算方法比较符合实际，能有效控制费用支出。法比较符合实际，能有效控制费用支出。弹性预算一般采用公式法或列表法编制计划弹性预算一般采用公式法或列表法编制计划 http:/ 如何进行成本费用控制如何进行成本费用控制 (一一)成本管理的责任分解成本管理的责任分解 分解成本，责任到人分解成本，责任到人 车间车间班组班组个人个人

36、http:/ 直接材料 直接工资 管理人员工资 维修费 物料费 其它实际同责任预算比：负值为有利差异；正值为不利差异；应区分可控成本和不可控成本；只考核可控成本合计不可控成本 设备折旧 房屋部门费用 其他受分配的费用合计总计http:/ 成本体系作业成本法成本体系作业成本法(Activity Based Costing)(Activity Based Costing)作业成本法作业成本法活动活动的成本成本目标如：产品服务客户分辨完成的活动将成本分摊到每个产品分析每种产品所需的活动分析每项活动的成本作业成本法的指导原则：活动产生成本；产品消耗活动作业成本法的指导原则：活动产生成本；产品消耗活动原

37、则步骤http:/ http:/ 益益 两两 平平损益两平损益两平 (数量数量)损益两平损益两平 (金额金额)固定成本固定成本PQ总收入总收入总成本总成本变动成本变动成本（亏损）（亏损）（利润）（利润）http:/ 预计损益表预计损益表材料材料进货预算进货预算施工间接费预算施工间接费预算预计现金预计现金流量表流量表预计资产预计资产负债表负债表发包发包工程预算工程预算资本支出预算资本支出预算 销管销管费用预算费用预算其他直接其他直接费用预算费用预算营营运运预预算算财财务务预预算算销售预算销售预算工程预算工程预算人工费预算人工费预算销售预测销售预测整合性成本管理架构整合性成本管理架构 http:/

38、 价值工程分析与评价_成本的事前控制 价值工程（V.E）又称“价值分析”(V.A)，是就产品的功能与产品的成本相对比，衡量其得到的价值是否合算。即：产品的功能及其成本如果协调，这种价值是合算的；如果成本超过功能，这种价值就不合算。价值=功能/成本http:/ 价值工程的含义：价值工程实质上是一种方案创新与选优的管理技术和方法。价值工程的研究对象：价值工程的对象可以是一件产品或该产品的组成部分；可以是一种工艺或该工艺的某些部分；也可以是一项投资工程、一项活动或管理方法等。http:/ 提高“价值”的五个主要途径 1.功能不变，降低成本。2.成本不变，提高功能。3.成本降低，功能提高。4.成本和功

39、能同时提高，成本提高的幅度小于功能提高的幅度。5.成本和功能同时降低，但必须确保产品应有的功能。同时，成本降低的幅度大于功能降低的幅度。http:/ 关注行业特点，锁定成本控制要点 关注市场份额，减少单位产品损耗 构筑成本壁垒，获取持久竞争优势 规避成本壁垒，获取另一“利基”统筹 持续降低成本，获取长期利润 关注员工的价值、先人后车 解决代理成本难题，获取优秀人才 记住“沉没成本”，寻找正确经营决策 http:/ 寻求顾客参与，降低流程成本 全员节约、重在“负强化”蚁穴可放、管涌必堵 抓住重点，分段实施 把成本核算到每个产品客户职能 设定目标、差异分析 寻找成熟产品、比较OEM成本 http:

40、/ 构筑一流的现场管理体系构筑一流的现场管理体系一流现场管理经营管理计划管理品质管理效率管理设备管理安全管理人力资源士气管理精益生产成本管理http:/ 1、标准化、标准化2 2、目视管理、目视管理3 3、管理看板、管理看板http:/ 时间管理（1）.时间管理的重要性 生产部门的使命,是为了达成或超出“品质、交货期、成本”这三项目标，生产部门的全体资源（人、设备、材料等）如何有效地活用以维持最高的生产性，取决于全体管理人员的管理力；为此，首先必要的是把握住现状实力，进行成果的评价；其次，日常管理中的损失如何进行低减活动变为必要。可以说，对这些进行系统的、定量的评价体系时间管理体系（2）.生产

41、活动的基准事业计划标准工数 事业经营的关键是为了事业推进而制定的经营计划（事业计划），生产活动也以此展开。经营计划中为了强化经营体制又制定了各种对策计划，特别是标准工数，与人员计划紧密相关。为了强化体制，与工数削减目标一致的合理化计划连动的工数设定也出于此目的。事业计划标准工数作为事业经营计划的基础，用于以下目的：1)半年期间的人员计划制定2)标准原价计算基础3)生产活动的成果把握和评价http:/ 企业活动中时间管理的目的企业生存重要点市场要求的成本力市场要求的成本力以前的生产方式以前的生产方式现在的生产方式现在的生产方式直接作业者为主设备为主全体资源有效运营的关键人运营效果的把握来发现课题

42、课题如何对策效果的定量表现及评价时间作为尺度http:/ 方法1 规定(时间损失)公司的方针规定在勤务时间内进 朝会=5分 晚会=5分行的朝.晚会,休息等(源泉部门设 中间休息 20分(体操时间含)备无人稼动可能,设备不停不记共计 30分入时间损失中)2 行事综合朝会,健康诊断,发工资奖金,实绩时间记入年末清扫,终业仪式,集会等时间内发生诸事.3 教育训练1)线体工程外进行的社内教育*工程内进行的训练,仅将加班时间 训练,以及工程内进行的训练.记入,2)新入社员工配置到制造课开始(480+加班时间损失)人员系数 到达到100%能力为止,所发生*身体有障碍的人的能力按100%记入的熟练损失时间,损失时间如下:1个月2个月3个月40%20%0%时间管理基准http:/ 成本是消耗的集聚体成本是消耗的集聚体丰田公司举出阻碍生产率的丰田公司举出阻碍生产率的7 7种损种损耗：耗：I.生产过多的浪费生产过多的浪费II.库存浪费库存浪费III.质次品的浪费质次品的浪费IV.等待的浪费等待的浪费V.搬运的浪费搬运的浪费VI.加工的浪费加工的浪费VII.动作的浪费动作的浪费http:/