《管理学》第四讲-管理中的计划职能课件.pptx

1、第四讲第四讲 管理中的计划职能管理中的计划职能讲授目录讲授目录n一、计划的概念与性质n二、计划的类型n三、计划的编制过程n四、战略环境分析n五、战略性计划选择n六、计划的组织实施计划的概念与性质计划的概念与性质n1、计划在管理中的地位n2、计划的概念n3、计划的进一步理解n4、计划的作用n5、计划的内容n6、计划与决策n7、计划的性质计划在管理中的地位计划在管理中的地位n计划过程是决策的组织落实过程n决策是计划的前提n计划是决策的逻辑延续n计划是管理工作的一个重要职能，是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。n计划通过组织将在一定时期内的活动任务分解给组

2、织的每个部门、环节和个人，从而不仅为这些部门、环节和个人在该时期的工作提供了具体的依据，而且为决策目标的实现提供了保证。计划的概念计划的概念n名词计划（Plans）：是指用文字和指标等形式所表达的，组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。n动词计划（Planning）：是指为了实现决策所确定的目标所预先进行的行动安排。计划的进一步理解计划的进一步理解n计划是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开n计划是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础n在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择人物和目标的实现方式，规

3、定进度、检查与控制行动结果等。n计划的桥梁作用计划的作用计划的作用n计划可以给出方向，它给管理者和非管理者指明方向，是一种协调过程。缺乏计划会走许多弯路，从而使实现目标的过程失去效率。n计划可以使管理者展望未来，预见变化，减少变化的冲击，制定适当的对策。n计划可以减少重叠性和浪费性的活动。n计划设立目标和标准以便于控制。计划的内容计划的内容n计划的内容：计划既涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做）。n计划内容可以用“5W1H”概括：WhatWhyWhoWhereWhenHow做什么为什么谁去做何地做何时做怎么做目标与内容原因人员地点时间方式计划与决策计划与决策n决策：对组织活动的方

4、向、内容以及方式的选择。n计划：对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排。n但计划和决策又是相互联系的n决策是计划的前提n两者又相互渗透计划的性质计划的性质n计划工作是为实现组织目标服务n计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等的基础n计划工作具有普遍性和秩序性n计划工作要追求效率计划的类型计划的类型n1、概述n2、长期计划和短期计划n3、业务计划、财务计划和人事计划n4、战略性计划和战术性计划n5、具体性计划和指导性计划n6、程序性计划和非程序性计划n7、计划的层次体系概述概述n理论上按一定标准分类，现实中往往是综合的n计划工作必须追求在时间与空间、明确性、程序化程

5、度等方面的平衡计划的类型计划的类型计划的类型计划的类型长期计划和长期计划和短期计划短期计划业务计划、财务业务计划、财务计划和人事计划计划和人事计划战略性计划战略性计划与战术性计划与战术性计划 具体性计划具体性计划与指导性计划与指导性计划 程序性计划程序性计划非程序性计划非程序性计划 长期计划和短期计划长期计划和短期计划n长期计划（Long-term plan）n一般5年或5年以上n中期计划（Mid-term plan）n1年5年n短期计划（Short-term plan）n少于1年业务计划、财务计划和人事计业务计划、财务计划和人事计划划n分类角度：职能空间，“人财物，产供销”。n业务计划涉及内

6、容：物、供、产、销；如产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等内容。n长期业务计划：涉及业务方面的调整或业务规模的发展，如新产品开发；n短期业务计划：涉及业务活动的具体安排，如现有产品的功能、质量的改善；n财务计划涉及：如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行。n人事计划涉及：如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证。战略性计划和战术性计划战略性计划和战术性计划n战略性计划（Strategic plans）n定义：是指应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。n特点：长期性、战略性，即趋向于包含持久的时间间隔，通常为5年甚至更长；覆盖较宽的领域和

7、不规定具体的细节；其重要的任务是设立目标。n战术性计划（Operational plans）n定义：规定总体目标如何实现的细节的计划。n特点：短期性、操作性，即趋向于包含较短的时间间隔，如月度计划、周计划、日计划；覆盖较窄的领域规定具体的细节；目标已存在，只提供实现目标的方法。具体性计划和指导性计划具体性计划和指导性计划n具体性计划（Specific plans）n优点：具有明确规定的目标，不存在摸棱两可，没有容易引起误解的问题，如6个月内销售额增加15%。n缺点：所要求的明确性和可预见性条件不一定都能得到满足。n适用条件：当外部环境确定性很高时。n指导性计划（Directional plan

8、s）n特点：只规定一些一般的方针，它指出重点但不把管理者限定在具体的目标上，或是特定的行动方案上，具有内在的灵活性，如6个月内销售额增加1215%。n适用条件：当外部环境不确定性很高时，指导性计划可以使管理者保持灵活性以防止意外变化。程序性计划和非程序性计划程序性计划和非程序性计划n例行活动程序化决策程序性计划n如订货、入库n例外活动非程序化决策非程序性计划n如新产品开发、生产规模的扩大计划的层次体系计划的层次体系n简要介绍n不同层次体系n目的或使命n目标n战略n政策n程序n规则n方案（或规划）n预算简要介绍简要介绍n提出者：哈罗德孔茨和海因韦里克预算：数字化的计划预算：数字化的计划方案：一项

9、综合性的计划方案：一项综合性的计划规则：最简单形式的计划规则：最简单形式的计划程序程序政策政策战略战略目标目标使命使命抽抽 象象具具 体体目的或使命目的或使命n是指一定的组织机构在社会上应起的作用、所处的地位。n如大学的使命是教书育人和科学研究、医院的使命是治病救人、法院的使命是解释和执行法律等等。目标目标n使命往往太抽象化，需要进一步具体为组织在一定时期内的目标。n如大学给自己的目标为：3年培养多少人才、发表多少论文？战略战略n指为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划n如为了在未来10年实现行业第一的目标，企业采用增长型战略政策（指导思想）政策（指导思想）n是指导或沟通决策思想的全

10、面的陈述书或理解书。n政策允许对某些事情有酌情处理的自由。程序（做事步骤）程序（做事步骤）n是指制定处理未来活动的一种必需方法的计划，它详细列出必须完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列。n战略是思想的指南，程序是行动的指南；n政策给予行动者一定的权力，而程序没有给行动者自由处理的权力。规则规则n规则没有酌情处理的余地。它详细、明确地阐述必需行动或无需行动，其本质是一种必须或无须采取某种行动的管理决策。规则通常是最简单形式的计划。n规则与程序的不同在于：n规则指导行动但不说明时间顺序；n规则可能是程序的组成部分，也可能不是。n如“禁止吸烟”（规则）；n“接到顾客投诉后30分钟

11、内必须给予答复”（规则）“为顾客服务”（系列程序）方案方案n方案是一个综合性的计划，包括目标、政策、规则、任务分配、采取的步骤、要使用的资源，以及为完成既定行动方针所需的其他因素。预算预算n预算是一份用数字表示预期结果的报表计划的编制过程计划的编制过程n1、计划的编制步骤图n2、计划编制的步骤说明n确定目标n认清现在n研究过去n预测并有效地确定计划的重要前提条件n拟定和选择可行的行动计划n制定主要计划n制定派生计划n制定预算计划的编制步骤图计划的编制步骤图过去过去 研究过去研究过去现在现在 认清现在认清现在未来未来 确定目标确定目标 拟定和选拟定和选择可行方案择可行方案制定主要计划制定主要计划

12、制定派生计划制定派生计划制定预算制定预算研究过去，从过研究过去，从过去找出些规律去找出些规律 确定计划确定计划的前提条件的前提条件注：图中序号表示计划编制的步骤注：图中序号表示计划编制的步骤确定目标确定目标未来未来n目标是指组织期望达到的成果；n正确目标的确定对企业至关重要。认清现在认清现在现在现在n对企业（组织）当前所处的状态有清楚的认识；n认清现在的目的在于寻求合理有效的通向彼岸的路径，即从现状中发现实现未来目标的机会和威胁；n考察环境、竞争对手与组织自身的现状和动态反映。研究过去研究过去过去过去n前车之鉴，后世之师；n从组织过去的经历中总结规律用于现在，为实现目标提供思路。预测并有效地确

13、定计划的重要预测并有效地确定计划的重要前提条件前提条件n最常见的方法：德尔菲法；n排除一个误区：对计划的前提条件进行预测并不是对未来环境的每一个细节都做出假设，而是主要针对那些具有关键性意义的条件做出预测。拟定和选择可行的行动计划拟定和选择可行的行动计划n该步骤包含三个内容：拟定可行的行动计划；评估计划；选定计划n拟定可行的行动计划要求：可供选择的行动计划越多越好n评估计划n评估的标准n评估的内容（收益要考虑，损失的要考虑；有形和无形的收益，有形和无形的损失）n选定计划：按照某一标准来选定计划制定主要计划制定主要计划n用文字形式正式表达出来，作为管理文件存档n对已敲定的计划落实“5W1H”要素

14、n主要计划还只是一个粗线条框架，仍需派生计划的支持制定派生计划制定派生计划n即围绕主要计划而详细展开的计划，具体落实到各个职能部门、各部门中的不同人员。制定预算，用预算使计划数字制定预算，用预算使计划数字化化n预算的目的在于：n使计划的指导体系更加明确n使组织对计划更容易实行控制，这比定性计划（无需预算的计划）具有更强的约束力。战略环境分析战略环境分析n1、战略性计划概述n2、外部一般环境n3、行业环境n4、企业自身n5、竞争对手n6、顾客（目标市场）战略性计划概述战略性计划概述n战略性计划是计划职能的第一步n战略性计划:是指应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。

15、n对有关公司要制定和实施的战略性计划所作的判断必须直接来自于对公司外部环境的分析，其中有两个重要的方面：n外部一般环境分析；n行业及竞争环境分析。外部一般环境外部一般环境n概述n政治环境n社会环境n经济环境n技术环境n自然环境概述概述n在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境。企业企业政治政治社会社会经济经济技术技术自然自然政治环境政治环境n国家、地方以及外国政府是企业主要的管制者、管制解除者、补贴者、雇主和顾客。n对政治法律的分析和预测对于跨国公司来说，尤其的复杂和重要。n政局的稳定情况n政府政策以及政策的稳定性和连续性n法律:经济合同法、企业破产法、商标法、质量法、专利法和中外合资企

16、业法等。n法规：工业污染程度规定、卫生要求、产品安全要求。社会环境社会环境n社会文化习俗n社会道德观念n社会公众的价值观n职员的工作态度n人口统计特征n环境因素经济环境经济环境n经济因素直接影响各种战略选择的潜在吸引力n宏观经济的总体状况：收支平衡的政府预算、低通货膨胀、低利率、低失业率、人均消费支出大、需求增加、企业机会增加n产业集群的存在n外国的经济政策n关税、配额种类及水平n国际贸易的支付方式n东道主政府对利润的控制和税收制度技术环境技术环境n引起时代变革的发明蒸气机、发电机、电报、电话、计算机、互联网；n与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现互联网技术、PU革、3D打印机；n对企

17、业的影响自然环境因素自然环境因素n全世界有15亿以上的人口居住在空气质量处于危险水平的城市；n污染严重的城市增长的速度超过了环境保护的进展；n在发展中国家，人们认为80%的疾病和水源污染有关；n很多国家都加大了环境保护力度。行业环境行业环境n概述n行业新加入者的威胁n现有竞争者之间的竞争程度n替代产品的威胁n买方的讨价还价的能力n供应商的讨价还价的能力概述概述n公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境；n美国学者波特（M.E.Porter,1985）提出了著名的五力模型。n企业行业竞争结构分析回答的是进入什么行业？n如何根据竞争环境变化带来的机遇和挑战做出适当的战略反应？替代产

18、品或替替代产品或替 代服务的威胁代服务的威胁行业竞争对手行业竞争对手现有竞争对手现有竞争对手供方讨价供方讨价还价能力还价能力新进入者新进入者 的威胁的威胁买方讨价买方讨价还价能力还价能力供应商供应商买买 方方潜在潜在入侵者入侵者替代品替代品生产商生产商行业新加入者的威胁行业新加入者的威胁n简要分析n决定进入障碍的因素n规模经济n产品差异优势n资本投入规模n转换成本n销售渠道n与规模经济无关的成本优势n新加入者的影响简要分析简要分析n在一个行业刚刚兴起的时候，新的进入者可能会带来新的资金、产品和观念，促进整个行业的早期发展。n行业发展进入早期增长阶段以后，新的进入者所带来的主要是行业竞争强度的增

19、加。n一般来说，一个行业的进入障碍越低，那么进入者越多，这个行业的竞争结构就更加恶化。规模经济规模经济n规模经济是指利用大机器生产手段，通过成批大量生产实现单位产品成本降低的一种状况n规模经济与竞争的关系只在于提供价格竞争的基础n实现规模经济，考验的是公司的管理效率和整合能力产品差异优势产品差异优势n有形的差异化：企业产品或服务可见的特性，如产品设计、技术、形状等方面；n无形的差异化：消费者对企业产品或服务的社会属性（社会地位）以及感情和心理上的感知和认同（个性）；n造成此现象的原因：消费者喜好的差异性、信息的不对称性。资本投入规模资本投入规模n行业竞争所需要消耗的巨额投资会构成进入壁垒，如半

20、导体芯片厂其投资超过10亿美元；n案例：如天然气、煤炭、石油等自然资源的开发，以及运输、电力、农林、电子、公用事业等大型工程建设项目。转换成本转换成本n购买者将一个供应商的产品转到另外一个供应商的产品所支付的成本n重新人员培训、增加新设备销售渠道销售渠道n行业的正常销售渠道已经被原有的企业使用，并形成良好的合作关系n新的加入者往往很难获得经销商的信任，而必须支付更昂贵的代价n经销商还惧怕现有企业的报复与规模经济无关的成本优势与规模经济无关的成本优势n现有企业所具有的相对于新进入企业的绝对成本优势，是初期进入者独有的不受规模经济影响的优势n专有的产品技术、独占最优资源、占据市场有利位置、政府补贴

21、、具有学习或经验曲线以及政府的某些限制政策新加入者的影响新加入者的影响n产业内部总体生产能力扩大，市场占有率重新分配n对资源的要求增加n摊薄企业利润现有竞争者之间的竞争程度现有竞争者之间的竞争程度n行业内企业间的竞争是影响该行业收益率的最重要的因素。n竞争越激烈行业的收益率就越低；n收益率越低行业的吸引力也就越低。n市场结构：完全竞争市场、垄断竞争市场、垄断市场、寡头市场。n退出壁垒退出壁垒退出壁垒n退出壁垒是指现有企业在市场前景差、企业业绩不佳时，意欲退出该行业（市场），但由于各种因素的阻挠，资源无法顺利转移出去而形成的障碍。n形成因素n埋没成本n人员安置、库存处理等退出成本n客户关系、企业

22、信誉和形象n政策、法规替代产品的威胁替代产品的威胁n替代品：来自其它企业或行业的能够满足顾客类似需求的产品。n替代品越多企业的产品或服务获取较高价格的可能性就越低。n应该注意的替代品：n价格和性能上都优于该行业产品n消费者对价格的敏感度高n用户的转换成本低买方的讨价还价的能力买方的讨价还价的能力n一个行业与其顾客的关系实际上是动态的讨价还价的关系。n如果顾客讨价还价的权力比这个行业大，那么顾客会要求这个行业的企业降低产品价格、提高产品或者服务的质量，这样行业内部各个企业的赢利水平就会降低。n购买商的相对规模n购买商购买量在总销售额中占的比重n产品的标准化程度n购买商所购产品对其自己产品或者服务

23、的质量影响不大n购买商对产品信息的掌握程度供应商的讨价还价的能力供应商的讨价还价的能力n一个行业与其供应商的关系也是讨价还价的关系。n如果供应商的权力大，那么它们会以要求提高供应价格或者自动降低产品质量和服务的方法降低这个行业的利润率。n供应商的相对规模n购买量在供应商总销售额中占的比重n产品的标准化程度n所购产品对产品或者服务的质量影响不大n对产品信息的掌握程度替代产品的威胁替代产品的威胁n替代品：来自其它企业或行业的能够满足顾客类似需求的产品。n替代品越多企业的产品或服务获取较高价格的可能性就越低。n应该注意的替代品：n价格和性能上都优于该行业产品n消费者对价格的敏感度高n用户的转换成本低

24、竞争对手竞争对手n一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来：n不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业n进入本行业可以产生明显的协同效应的企业n由其战略实施而自然进入本行业的企业n通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方企业自身企业自身n分析方法介绍n价值链分析方法步骤n基本活动n辅助活动分析方法介绍分析方法介绍n价值链分析方法：由波特（1985）提出，他认为企业的生产是一个创造价值的过程。n价值链：是企业将投入转化为顾客所重视的产出的一系列活动链。企业基础设施企业基础设施 人力资源管理人力资源管理 技术开发技术开发 采购采购输入输入物流物流生产生产作业作业输出输出物流物流市场营市场营销和

25、销和销售销售服务服务利润利润辅助活动辅助活动基本活动基本活动基本活动基本活动n输入物流：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。n生产：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。n输出物流：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如订单管理、成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。n营销与销售：关于向消费者提供购买产品的渠道以及引导和促进其进行购买的各种活动，如渠道选择和管理、广告、促销、定价、销售人员安排、分配销售定额等。n售后服务：提供各种服务以增加或保持产品价值的各种活动，如安装、维修、教

26、授使用方法、零部件供应等。辅助活动辅助活动n采购管理：指购买用于企业价值链中各种生产要素投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括与支持性活动相关的购买行为，如研发设备、办公用品、消耗品等的购买和管理。n技术研究与开发：改进产品和生产过程的一系列活动，通常由工程技术部门和研发部门共同来完成。n人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。n企业基础组织：是所有其他价值创造活动发生的环境，支持整个价值链，而不是单项活动，包括企业的日常管理、企划、财务、会计、法律事务、对政府事务、质量管理。顾客（目标市场）顾客（目标市场）n企业顾客研究的主要内容是：总体市场

27、分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。总总体市场场分析1.1.市场容量分市场容量分析析2.2.市场交易便市场交易便利程度分析利程度分析市场细场细分3.3.确定细分变确定细分变量并细分市场量并细分市场4.4.细分结果描细分结果描述述目标标市场场确定5.5.评价各细分评价各细分市场市场6.6.选择目标市选择目标市场场产产品定位7.7.为各细分市为各细分市场确定可能的场确定可能的定位概念定位概念8.8.产品定位选产品定位选择择战略性计划选择战略性计划选择n1、企业可选择的战略类型n图示n2、公司层面战略n3、企业核心能力企业可选择的战略类型企业可选择的战略类型n基本战略姿态n基本战略揭示企业如何为

28、顾客创造价值n一种基本战略姿态可以有多种实现形式n企业核心能力与成长战略n核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。n防御性战略n以退为进，以迂取直企业可选择的战略类型企业可选择的战略类型企业可选择的各种战略类型（企业可选择的各种战略类型（1）分分 类类战战 略略定定 义义基本基本战略战略成本领先成本领先overall cost leadership企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。差异化差异化different

29、iation企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。目标聚焦目标聚焦Cost or differentiation focus企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。成长成长战略战略()核心核心能力能力企业企业内扩内扩张张一

30、一体体化化战战略略前向一体化前向一体化Forward integration企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。后向一体化后向一体化Backward integration企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制横向一体化横向一体化Horizontal integration企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。强对他们的控制。多多元元化化战战略略同心多元化同心多元化concentric diversification

31、企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。混合多元化混合多元化conglomerate diversification企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。企业可选择的战略类型企业可选择的战略类型企业可选择的各种战略类型（企业可选择的各种战略类型（2）分类分类战战 略略定定 义义成长成长战略战略()核心能核心能力企业力企业内扩张内扩张加加强强型型战战略略市场渗透市场渗透(market penetration)企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在

32、现有市场上的市场份额上的市场份额市场开发市场开发(market development)企业将现有产品或服务打入新的区域市场。企业将现有产品或服务打入新的区域市场。产品开发产品开发(product development)企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。成长成长战略战略()即核心即核心能力企能力企业外扩业外扩张张战略联盟战略联盟(strategic alliance)企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源。活动中进行合作，相互利用对方资源。虚拟运作虚拟运

33、作(virtual operation)企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，其将非专长方面外包出去。值活动集中于自己的优势方面，其将非专长方面外包出去。出售核心产品出售核心产品(core products saling)企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进务，并将产品或服务通过市场交易出售给其

34、他生产者作进一步的生产加工。一步的生产加工。防御防御战略战略收缩战略收缩战略(retrenchment)通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。基本的和独特的竞争能力。剥离战略剥离战略(divestiture)企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。清算战略清算战略(liquidation)企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出企业为实现其有

35、形资产的价值而将公司资产全部或分块出售。售。公司层面战略公司层面战略n成本领先战略n界定n成本优势的来源n差异化战略n界定n产品差异化应考虑的因素n差异化战略的误区界定界定n成本领先战略：企业通过有效途径以低于竞争对手的成本生产产品，并以较低价格出售，从而获得竞争优势的战略。成本优势的来源成本优势的来源来来 源源具体的影响因素具体的影响因素规模经济规模经济固定成本固定成本经验效果经验效果熟练度和技能的提高熟练度和技能的提高组织及其工作效率的提高组织及其工作效率的提高投入要素成本投入要素成本低廉的要素来源低廉的要素来源对供应商的协商能力、协作关系对供应商的协商能力、协作关系生产设施的利用率生产设

36、施的利用率固定成本与可变成本之间的比例固定成本与可变成本之间的比例生产技术生产技术自动化程度自动化程度追求无缺陷生产（产品合格率）追求无缺陷生产（产品合格率）产品设计产品设计易于自动化生产的产品设计易于自动化生产的产品设计节约原材料的产品设计节约原材料的产品设计互联网技术互联网技术节约库存成本节约库存成本节约运营实体店面的成本节约运营实体店面的成本界定界定n差异化战略：通过生产与其他企业不同的产品或服务，向消费者提供独特的价值，获取差异化成本以上的溢价（Premium）的战略。产品差异化应考虑的因素产品差异化应考虑的因素n消费者喜好的差异性n解决信息的不对称性n生产和流通领域的规模经济会抑制差

37、异化差异化战略的误区差异化战略的误区n产品或服务的差异化，要以提高成本为代价；n随着行业的发展进入成熟期，差异化产品的优点很可能被竞争对手所模仿，削弱产品的优势；n忽视消费者真正需求的无价值的差异化，或过度的差异化；n差异化的成本或溢价过高，超出消费者的认同和承受力时，就会降低差异化的魅力而失去消费者。企业核心能力企业核心能力n企业核心能力的起源n企业核心能力的概念n传统能力与核心能力的区别n企业核心能力的应用n世界知名公司的核心能力企业核心能力的起源企业核心能力的起源n普拉哈拉德（Prahalade）和哈默（Hamel）于1990年提出核心能力（Core Competence）的概念。n普拉

38、哈拉德和哈默的定义：组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识机结合多种技术流的学识。n根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。企业核心能力的概念企业核心能力的概念n核心能力的概念：企业的经营资源中，与竞争对手相比给消费者创造更多的价值，并给企业带来竞争优势的特别突出的能力。n如果将企业比作一棵树，最终产品是果实，各个事业部是枝条和树干，核心能力是提供养分和支撑的根系统。传统能力与核心能力的区别传统能力与核心能力的区别n传统观念将企业看作是一个

39、或几个事业单位的组合，认为企业间的竞争是最终产品的竞争。n核心能力观点认为，企业是一种或几种核心能力的组合，企业间的竞争本质上是核心能力之争。企业核心能力的应用企业核心能力的应用n企业多元化发展的依据，即通过核心能力的扩展进入更多事业领域；n判断垂直整合还是外包的依据；n可以使企业更加有效地利用战略联盟。世界知名公司的核心能力世界知名公司的核心能力企企 业业核心能力核心能力丰田丰田生产管理、成本控制能力生产管理、成本控制能力NEC超大规模集成电路和系统集成技术超大规模集成电路和系统集成技术佳能佳能光学、精密制造、电子技术光学、精密制造、电子技术本田本田发动机设计和制造技术（省油、速度快、操作简

40、发动机设计和制造技术（省油、速度快、操作简单、噪音及振动小）单、噪音及振动小）通用电气通用电气对多元化事业部门的有效控制对多元化事业部门的有效控制伊莱克斯伊莱克斯战略性并购能力战略性并购能力计划的组织实施计划的组织实施n1、目标管理n2、目标管理的过程n3、滚动预算法n4、网络计划技术目标管理目标管理n目标管理的基本思想n目标管理的性质n目标的特征目标管理的基本思想目标管理的基本思想n由美国管理学家彼得德鲁克1954年提出的，其基本思想是：n企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现；n目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一

41、起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则；n每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；n管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制；n企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。目标管理的性质目标管理的性质n目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络。目标的特征目标的特征可接受性可接受性富有挑战性富有挑战性多样性多样性可考核性可考核性层次性层次性网络性网络

42、性伴随信息反馈伴随信息反馈n孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标。目标管理的过程目标管理的过程明确组织明确组织的作用的作用制定新目标制定新目标开始新循环开始新循环制定目标制定目标实行奖惩实行奖惩目标管理目标管理的过程的过程执行目标执行目标评价成果评价成果滚动预算法滚动预算法n基本思想n示例n评价基本思想基本思想n根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。示例示例具体计划具体计划比较具体计划比较具体计划比较粗略计划比较粗略计划20012

43、00120022002200320032004200420052005具体计划具体计划比较粗略计划比较粗略计划2000200020012001200220022003200320042004实际执行中的经验加强或改善措施计划本身的原因五年计划调整的措施方案选择绩效分析2000实际完成情况绩效分析2001实际执行情况比较具体计划比较具体计划评价评价n最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际；n使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致；n大大加强了计划的弹性，

44、这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。网络计划技术网络计划技术n原理n基本步骤n网络图n网络图示例n基本评价原理原理n原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作。网络计划技术的基本步骤网络计划技术的基本步骤确定目标进行计划准备工作确定目标进行计划准备工作工程分析列出作业明细表工程分析列出作业明细表确定各项作业间相互关系确定各项作业间相互关系估算各项作业所需作业时间估算各项作业所需作业时间绘制网络画划草图绘制网络画划草图计算各作业最早开始计算各作业最早开始时

45、间和最迟结束时间时间和最迟结束时间综合平衡综合平衡重新考虑各作重新考虑各作业之间关系业之间关系根据平衡结果根据平衡结果修改作业时间修改作业时间绘制正式网络图绘制正式网络图网络图网络图n网络图是网络计划技术的基础；n任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。网络图示例网络图示例关键路径：关键路径：A-B-C-D-G-H-J K（50周）周）事件事件描描 述述期望事件期望事件(周周)紧前活动紧前活动A批准设计和得到开工许可10-B挖地下车库6AC搭脚手架和外墙板14BD砌墙6CE安装窗户3CF吊装屋顶3CG内部布线5D,E,FH安装电梯5GI铺地板4DJ上门和内部装修3I,HK与大楼物业管理办理移交1J网络计划技术的评价网络计划技术的评价n能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线n可对工程的时间进度与资源利用实施优化n可事先评价达到目标的可能性n便于组织与控制n易于操作Thank You！