《管理学》教学课件.ppt

1、管 理 学 课 件 制作者：浙江工商大学 公共管理学院 吴雨欣追求卓越书评v彼得斯和沃特曼出版的这本书，应当在全美国的商学院当作教材使用。常识 把美国优秀企业的成功秘诀公诸于世，乃一件了不起的工作。时代杂志 八项原则v追求卓越：托马斯彼德斯和罗伯特沃特曼著v1.崇尚行动 2.贴近顾客v3.自主创新 4.以人促产v5.价值驱动 6.不离本行v7.精兵简政 8.宽严相济v 批判v（1）概念基础和研究方法过于狭隘、证据不足、展开不充分。v（2）其他企业更加突出。v（3）某些原理相互矛盾。v当专注于企业自身时是否仍然能具有创新和进取精神 v（4）尽管可能有用，但并不是组织立刻获得成功的魔方。第1篇全球

2、化管理的理论和实践基础v第1章管理学概述v第2章管理与社会v第3章 全球化管理、比较管理与质量管理管理的定义与特征v孔茨的定义：v管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。管理的定义与特征v这一定义需要展开为：v1.作为管理人员，需完成计划、组织、人事、领导、控制等管理职能。v2.管理适用于任何一个组织机构。v3.管理适用于各级组织的管理人员。v4.所有管理人员都有一个共同的目标：创造盈余。v5.管理关系到生产率，意指效益（effectiveness）和效率（efficiency）。泰罗科学管理的主要内容v(1)工作定额原理v(2)能力与工作相适应原理 v(3)标

3、准化原理 v(4)差别计件付酬制v(5)计划和执行相分离原理科学管理理论的主要启示v（1）深刻理解提高劳动生产率的重要意义，自觉把提高劳动生产率作为管理的中心问题。v（2）管理的实质在于劳资双方的密切合作，而劳资双方合作的基础又在于建立共同的利益机制和相互间的思想感情的沟通。v（3）正确认识技术与管理的关系，在重视技术的同时，也要重视管理；在引进技术的同时也要引进管理。后世的主要评价后世的主要评价v（1)“泰罗制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。v（2）对工人的看法是错误的，即坚持“经济人”假设。没能充分从心理和社会的方面来理解人和工作，在今

4、天看来过于简单化了。v（3）在历史上第一次使管理从经验上升为科学。v（4）提出了讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法。v（5）对各国的工业发展产生了不小的影响。法约尔的一般管理的主要内容v(1)分工原则。分工原则。v(2)责权原则。责权原则。v(3)纪律。纪律。v(4)命令的统一。命令的统一。v(5)管理的统一。管理的统一。v(6)个人利益服从于共同目标。个人利益服从于共同目标。v(7)按劳付酬原则。按劳付酬原则。v劳动报酬应做到：公平合理；具有鼓励作用，使今后工作更出色；不应超过合理的界限。v 法约尔的一般管理的主要内容v(8)集中原则。集中原则。v(9)层次结构。层次结构。v也称等级链。

5、这是一种组织内自上而下的分层次的宝塔状结构，以保证组织内命令的统一和组织内有信息沟通的正式渠道。法约尔的一般管理的主要内容v(10)有序原则。有序原则。v(11)平等平等(公平公平)。v(12)专职人员稳定原则。专职人员稳定原则。v(13)主动性主动性(创新意识创新意识)。v(14)团结精神。团结精神。霍桑试验v(1)过程v第一阶段照明试验（反响是负的）v第二阶段 继电器装配工人小组试验 （结果又是负反响）v第三阶段大规模访问面谈v第四阶段接线板接线工作室试验霍桑试验v(2)结论：生产效率不仅受物理的、生理生产效率不仅受物理的、生理的影响，而且受社会环境、社会心理的的影响，而且受社会环境、社会

6、心理的影响。影响。v1）揭示了工人不是简单的“经济人”，不能单纯依靠经济报酬来提高人们的积极性；v2）认识到人们的工作态度对人们行为的决定性作用；v3）证实了工人或小组的满意感对完成组织目标的重要作用；v4）证实了工作团体中的非正式组织对完成组织目标的影响。第2篇 计划v第4章 计划、战略、政策和预测v道斯矩阵和资产组合矩阵v第5章 目标v第6章 决策v复习题v 编制计划的步骤v（一）认识到机会v（二）确定目标v（三）确定前提条件v（四）拟定可供选择的方案v（五）评估各种方案v（六）选择方案v（七）编制支持计划(分计划或派生计划)v（八）编制预算，通过数字来大体反映整个计划。v 计划工作的原理

7、（532页）v1、限定因素原则（木桶原理）v2、预约性原则（许诺原理）v3、灵活性原则v4、导向变化原则（改变航道原理）波特的竞争策略v成本领先战略v差异化战略v集中战略目标管理的由来v目标管理(Management By Objectives)v1954年，美国纽约大学教授德鲁克提出了“目标管理和自我控制的理论”。v他认为并不是有了工作，才有目标，而是反过来，有了目标，才能确定每个人的工作。目标管理的含义及特点v1、目标管理的含义v目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，有意识地瞄准组织目标和个人目标并有效地和高效率地实现他们。目标管理的含义及特点v2、目标

8、管理的特点v1)目标管理是参与管理的一种形式。v2)目标管理强调“自我控制”。v3)目标管理促使权力下放。v4)目标管理注重成果。对目标管理的分析v1、目标管理的优点v(1)通过以结果为导向的计划改进了管理。v(2)目标管理有助于改进组织结构和职责分工。v(3)目标管理启发了自觉、鼓励员工致力于各自目标的完成。v(4)建立有效的控制，表现出良好的整体性对目标管理的分析v2、目标管理体制的缺点v最根本的瓶颈：v目标管理的哲学假设不一定都存在，这里不仅指群众而且也包括领导。v自我控制与自我指导的假设。如何推行目标管理v注意下面3个问题：v1、推行目标管理要有一定的思想基础和科学管理基础。v2、能否

9、推行目标管理关键在于领导。v3、目标管理要逐步推行、长期坚持。波士顿矩阵（Boston Matrix ）v波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年时,为咨询一家造纸公司而提出的一种投资组合分析方法。（一）BCG矩阵v这种方法，是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。v通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。预预计计增增长长率率市场份额市场份额明星明星(Star)疑问号疑问号(problem)现金牛现金牛(cash cow)瘦狗瘦狗(dogs)（二）矩阵解释v对于每一种业务,应当采取什

10、么战略？v 研究表明,牺牲短期利润以获取市场份额的组织,将产生最高的长期利润。意义：v决策者可以简单明了地看出现有业务中哪些是企业资源的产生单位，哪些是企业资源的最佳使用单位；依此可以判断企业经营中存在的主要问题，即是否是一理想的业务组合；未来的发展方向和发展战略。第3篇 组织v第7章 组织工作的性质、创业精神和流程再造v第8章 组织结构:部门v第9章 直线职权、参谋职权、授权和分权v第10章 组织有效性及组织文化组织层次与管理宽度组织层次与管理宽度v1、管理宽度（Span of management）v“管理跨度”或“管理幅度”，指的是一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数是有限的。组

11、织层次与管理宽度组织层次与管理宽度v2、组织层次与管理宽度的关系v较大的宽度意味着较少的层次，较小的宽度意味着较多的层次。v两种结构：v扁平结构（flat structure）就是管理层次少而管理宽度大的结构v直式结构（tall structure）就是管理层次多而管理宽度小的结构组织层次与管理宽度v3、扁平结构与直式结构的利弊v(1)扁平结构 v优点：v1)扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级关系。v2)信息纵向流通快，管理费用低。v3)由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性、满足感。v4)有利于更好地选择和培训下层人员。组织层次与管理宽度v缺点：v不能严密地监督下级v上下级协

12、调较差v管理宽度的加大，也加重了同级间相互沟通联络的困难。组织层次与管理宽度v(2)直式结构 v优点：v1）管理严密v2）分工明确v3）上下级易于协调组织层次与管理宽度v缺点：v1)上级过多地参与下级的工作、影响下级人员的主动性。v2)管理层次增多引起高费用v3)最低层与最高层间距离过长 授 权v（一）定义 v 授权（Delegation of Authority）意指组织中各级层的员工、管理人员或团队有权在未经上级容许的情况下自行决策。授 权的原则v(1)因事设人，视能授权v(2)明确所授事项v(3)不可越级授权v(4)授权适度v(5)适当控制v 第4篇 人员v第11章 人力资源的管理和选拔

13、v第12、13章考评与培训v 返回彼得原理v v 劳伦斯彼得（LaurenceJPeter）彼得原理v内容：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。v彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。彼得推论v彼得推论：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”v原理的假设条件是：时间足够长，各层级组织里有足够的阶层。v管理启示：选拔过程中可能有差错，或许差错还相当普遍。学习型组织v学习型组织是指那些通

14、过不断更新其组织结构和做法来适应外部环境变化的组织。v第五项修炼第五项修炼彼得彼得圣吉圣吉学习型组织v五项要素：五项要素：v1、建立共同愿景、建立共同愿景（Building Shared Vision）v2、团队学习、团队学习（Team Learning）v3、改变心智模式、改变心智模式（Improve Mental Models）v4、自我超越、自我超越（Personal Mastery）v5、系统思考、系统思考（System Thinking）v 第4篇 结束第5篇 领导v第14章 人的因素和激励v第15章 领 导v第16章 委员会、团队和集体决策v第17章 沟通v复习思考题v 返回总目录

15、v 激励的定义v书中的定义：激励是一个通用名词，广泛用于驱动力、愿望、需要、祝愿以及类似作用力的整个这一类别。v我的定义：激励就是系统的组织者采取措施，对系统成员施加一定的影响，使之产生组织者所欲期的行为，达到组织目标。关键的激励原则v因人而异原则v激励一个人的因素不一定能够激励另一个人v因时而异原则v今天激励一个人的因素不一定在第二天也有用激励理论v（一）早期激励理论v1、马斯洛需要层次理论 生理需要 水、食物、住所 安全需要社会(归属)需要尊重需要 自我 实现需要保护自己免受身体和情感伤害友谊、爱情、归属自尊、自主、成就感、地位、认可等成长与发展、发挥自身潜能（一）早期激励理论1、马斯洛的

16、需要理论v你个人的金字塔：填满每一部分 生理需要 水、食物、住所 安全需要社会(归属)需要尊重需要 自我 实现需要保护自己免受身体和情感伤害友谊、爱情、归属自尊、自主、成就感、地位、认可等成长与发展、发挥自身潜能完成百分比：实现策略：对马斯洛需要理论的评价v(1)巨大贡献：v1)为我们研究人的行为提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础。v2)马斯洛的理论告诉我们人的需要是多种多样的，激励方式也是多种多样的。v3)将自我实现需要作为人的需要的最高层次对管理者具有积极的意义。对马斯洛需要理论的评价v(2)缺陷：v1)对需要的分析简单、机械。v2)马斯洛层次需要论的理论前提是人都是自私的，

17、不是一种科学的假设。v3)把人的基本需要归结为5个层次，也不尽完善。（二）当代激励理论v1、公平理论（亚当斯）v认为员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入付出比与相关他人的收入付出比进行比较。对公平理论的分析v1)它与个人的主观判断有关。而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投入估计过低。v2)它与个人所持的公平标准有关。1、公平理论v公平理论对我们的启示v1)影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。v2)激励时应力求公正，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。公平理论对我们的启示v3)在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其

18、树立正确的公平观：v第一，绝对的公平是没有的。v第二，不要盲目攀比。v第三，不要按酬付劳2、期望理论（弗鲁姆）v当人们认为存在实现预期目标的可能性，并且实现这种目标又是非常重要的时候，他们的激励程度或动机水平才会最大。v激励程度(Motivation)v期望(Expectancy)效价(Valence)vM=E*Vv期望理论可以分解为三个问题：v1、这件事我能做吗？v2、有了绩效我能得到什么？v3、我重视这个报酬吗？个人努力工作绩效组织奖赏ABC满足需要 三种联系：vA：努力绩效的联系v 取决于两个因素：能力和自信心vB：绩效奖赏的联系v 取决于企业的工资和奖励制度vC：奖赏满足需要的联系v

19、取决于奖励的种类和形式对期望理论的评价v贡献：v它更完整地反映了工作动机和激励的基本规律。认识到人的各种各人需要和激励的重要性，更加现实。v它的理论与目标管理体系是完全一致的。对期望理论的评价v缺陷：v1)它的理论前提是任何人都是理性人。v2)理论模式中的乘法关系，是否充分，值得探讨。(有时期望值太大，会降低人们的成就感，效价必受影响，最终的激励水平不一定高)v3)期望理论忽视了负效价员工激励的建议v认清个体差异v运用目标v确保个体认为目标是可达到的v个别化奖励v奖励与绩效挂钩v检查公平系统v不忽视钱的因素第6篇 控制v第18章 控制工作概述v第19章 控制方法和信息技术v 返回总目录控制的基

20、本程序控制的基本程序1确定标准确定标准2对照标准衡量实际工作绩效对照标准衡量实际工作绩效3纠正偏差纠正偏差 有效控制的必要条件有效控制的必要条件1控制同计划和岗位挂钩控制同计划和岗位挂钩2控制应与每个管理者挂钩控制应与每个管理者挂钩3在关键点上进行例外情况的控制在关键点上进行例外情况的控制4力求控制的客观性力求控制的客观性5确保控制的灵活性确保控制的灵活性6.控制系统同组织文化相匹配控制系统同组织文化相匹配7.控制工作应讲究经济效益控制工作应讲究经济效益8.控制工作应有纠正措施控制工作应有纠正措施关键线路关键线路关键线路：关键线路：由活动由活动“”、事件、事件“O”和线路组成。和线路组成。关键路线又称为主要矛盾线，其周期决定了整个作业进度的关键路线又称为主要矛盾线，其周期决定了整个作业进度的周期。关键路线上的延迟或提前，将直接导致整个项目总工周期。关键路线上的延迟或提前，将直接导致整个项目总工期的拖延或提前完成。关键路线上的作业称为关键作业。关期的拖延或提前完成。关键路线上的作业称为关键作业。关键作业在时间上没有回旋的余地。关键路线能使管理者对工键作业在时间上没有回旋的余地。关键路线能使管理者对工程的进度心中有数、明确重点。程的进度心中有数、明确重点。