《人力资源管理》讲义课件.ppt

1、人力资源管理讲义华南理工大学 政治与公共管理学院方 俊THE LECTURE of Human Resource ManagementThe school of politics and public administration,south china university of technologyFang Jun 一、人力资源极端重要 1，人力资源是企业的首要资源：人力资源的存在和有效利用能够充分激活其他物化资源，从而实现企业目标。“企业只有一项真正的资源：人”Peter Drucker 研究表明，实物资本的收益现在只是人力资本收益的1/4，科技进步对经济增长的贡献率从20世纪初的520

2、提高到90年代的7080。人力资本与人力资源比较 人力资源人力资本共同点不同点产生基础相同：人研究对象相同：人的体力和脑力研究视角不同关注重点不同计量形式不同关系比较投入产出成本收益关注贡献程度关注回报多少存量概念存量和流量兼有 4、人力资源的数量：1）企业：就是员工数量 2）国家：现实人力资源数量潜在人力资源数量 3）潜在人力资源数量可依据一个国家具有劳动能力的人口量加以计算 4）我国现行的劳动年龄规定：男性1660岁，女性1655岁。小于该年龄段的为未成年人口，大于该年龄段的为老年人口。一般认为这两类人口不具有劳动能力。人口构成示意图适龄就业人口未成年就业人口老年就业人口失业人口暂时不能参

3、加社会劳动的人口其他人口未成年人口劳动适龄人口老年人口16岁60岁劳动者素质体能素质先天体质后天体质智能素质经验知识科技知识 6、人口资源、人力资源和人才资源 三者关系图人力资源人口资源人才资源1，的本质是人的脑力和体力；和的本质是人2，更多的是一种数量概念；更多的是一种质量概念；是一种数量和质量兼有的概念3，数量最多，是形成的数量基础；而又是中质量较高的部分四、人力资源管理与人事管理 1，两种误解：1）等同论 2）无关论 2，一方面，人力资源管理是对人事管理的继承；另一方面，人力资源管理是对人事管理的发展与创新，是一种全新视角下的人事管理。六、人力资源管理的功能 吸纳（基础）维持（保障）激励

4、（核心）开发（手段）人力资源管理功能 在管理实践过程中，上述四项基本功能通常被概括为“选、育、用、留”1，选吸纳；2，育开发；3，用激励；4，留维持。七、人力资源管理的作用：1、人力资源管理与企业绩效 人力资源管理实践员工满意度员工的工作顾客满意度顾客忠诚度企业绩效人力资源管理的有效实施有助于实现和提升企业绩效人力资源管理实践活动人力资源的准备战略意图的传递企业战略目标1）人力资源的准备的两条途径：一、外部招聘；二、内部培养2）传递战略意图的两条途径：一、员工认同；二、绩效考核与奖惩结合 物质激励需求动机行动强化过程 精神 4、个体差异原理劳动者的能力因身体状况、受教育程度、实践经验的差异而各

5、不相同，形成个体差异 5、动态适应原理人力资源的供给与需求要通过不断的调整才能求得相互适应。包括三个层面的供求关系：1）宏观上：一个国家在一定时期内人力资源的总供给与总需求的关系；2）中观上：一个部门或一个单位在一定时期内人力资源的供求关系；3）微观上：劳动者个人与工作岗位之间的适应关系十、我国人力资源管理存在的主要问题与人才策略 1、存在的问题：1）人才流失比水土流失更严重；2）人才浪费巨大 3）入世对我国人才资源的负面影响 2、人才策略 1）转变管理观念 2）优化人才成长环境 3）完善激励机制：分配、奖励、福利制度一、人力资源管理产生的基础 1、工业革命的影响 工业革命的三大特征1）机械设

6、备的发展2）人机联系日益密切3）大量雇佣工人的工厂的建立产生两大现象1）生产专业化的提高2）工人生产能力的提高 二、人力资源管理的发展趋势 1、管理重心知识型员工 1）两个数字：20：80 2）团队化的工作方式 3）多元化的价值分配体系 2、管理目标员工的全面发展 1）建立学习型组织 2）提供人性化服务 3、管理方法个性化的归同 1）建立共同愿景 2）构建和谐的企业文化 一、人性假设理论 美国行为科学家埃德加沙因（Edger H.Schei)在其1965年出版的组织心理学一书中把对人性假设的研究成果分成四种 1，经济人假设：麦格雷戈（Douglas M.Mcgregor)提出的X理论，认为：1

7、）人由经济诱因引发工作动机，目的在于获得最大经济利益 2）人总是被动地在组织的操纵、控制之下从事工作 3）人的感情是非理性的，组织必须设法控制人的感情 2，社会人假设：梅奥提出，认为：1）人类工作的动机是社会需要；2）非正式组织有利于满足人们的社会需要；3）人们对领导者最强烈的期望是能够承认并满足他们的社会需要 3，自我实现人假设：麦格雷戈的Y理论，马斯洛的“需要层次理论”，阿吉里斯（Chris Argyris)的“不成熟成熟”理论 1）人的需要有低级与高级之分；2）人们力求在工作中有所成就 3）人们能够自我激励和自我控制 4）个人自我实现的目标和组织目标是能够达成一致的 4，复杂人假设：莫尔

8、斯（John J.Morse)和洛希（Jay W.Lorsch)提出，认为：1）人们的工作动机不但非常复杂而且变动性很大；2）人的很多需要是在后天环境的影响下形成的 二、激励理论 1，激励的基本过程 需要动机行为新的需要动机行为过程需要得到满足 激励过程的七个阶段：需要未满足内心不平衡能力寻找并选择满足需要的途径导向目标的行为和绩效绩效评价奖励或惩戒重新评估需要需要得到满足激励的基本过程生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现的需要 4）成就激励理论：美国心理学家戴维麦克利兰（David Mclleland)提出。对企业家等高级人才的激励进行研究，认为他们在生理需要得到满足的前提下，主要的需要

9、表现为权力需要、归属需要和成就需要。A.权力需要：对他人施加影响和控制他人的欲望；B.归属需要：与别人建立良好关系，寻求他人接纳和友谊的需要；C.成就需要：人们实现具有挑战性的目标和追求事业成功的需要。成就需要强烈的人往往具有内在的工作动机，这种人对于企业、组织和国家有着重要的作用，一个组织这样的人越多，它的发展就越快，获利就越多。一、管理者角色 1,管理者（manager)：管理活动和管理职能的承担者。“如果一个企业运转不动了，我们当然是去找一个新的总经理，而不是另雇一批工人”。彼得德鲁克普通员工基层管理者中层管理者高层管理者 3，管理者的角色 1）角色（role）：指与人的某种社会地位相一

10、致的权利、义务规范和行为模式。2）赫茨伯格认为，管理者扮演10种不同却高度相关的角色，这要体现在三个方面：人际关系角色挂名首脑领导者联络者信息传递角色监听者传播者发言人 第三种角色决策制定者角色企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者高层管理者中层管理者基层管理者概念技能人际技能技术技能管理层次所需技能未来/战略日常/操作过程人员战略伙伴管理专家变革推动者员工激励者 1，战略伙伴参与企业战略制定；2，管理专家承担职能管理活动，招聘录用、培训开发、绩效管理等；3，员工激励构筑员工与企业之间的心里契约，激发员工的献身精神；4，变革推动推动组织各项变革措施的实施，成为变革的助推器。后勤主管综合管理部行政主管

11、人力资源主管招聘助理薪酬主管 2，就大中型企业而言，一般独立设置人力资源管理部门。副总经理财务部人力资源部行政部招聘主管薪酬主管考核主管培训主管人力资源部服务中心业务中心专家中心完成日常事务性工作完成各种职能性活动研发中心，出台政策制度 一、什么是工作分析 1，工作分析（job analysis）:又称岗位分析、职位分析。它是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程。具体来说，是对组织中某个特定工作内容和工作规范的描述和研究过程，即制定工作说明书和工作规范的系统过程。它是人力资源管理中一项非常重要的常规性工作，是整个人力资源管理系统的“基石”。四、相关概念 1，职位（position）：又称

12、岗位，由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。一人对应一个职位；2，职务（headship）：职责与任务的组合。一个职务并非对应一个职位，如副局长就可能有多个职位；3，工作（job）：一个或一组职责类似的职位所形成的集合。如在企业中，产品销售是一项工作，由销售经理、销售员等多个职位组成；4，职业生涯（career of profession）：一个人一生所经历的职位、工作和职业选择过程。五、工作分析步骤 准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段 1，准备阶段：完成下述任务 1）确定工作分析的目的和用途；2）成立工作分析小组；3）对工作分析人员进行培训职位名称：职位编码：职位概要：所在部门：编制日期

13、：职位职责 1.(职责一）1.11.2 2.（职责二）2.12.2 七、工作分析方法 1，观察法：最为简单的一种方法，但通常只使用于体力劳动者，如装配线工人、保安人员等，不使用脑力劳动者，如教师、律师、科研人员等；2，访谈法：适用于工作分析人员不可能亲身去做，如飞行员的工作、外科手术医生工作等。有个别访谈与集体访谈两种形式。3，问卷调查法：分析人员不与工作者直接见面。一、什么是人力资源规划 1，人力资源规划（human resource planning）,是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员供需平衡计划，以满足企业在不同发展时期对相关人员的需求，为企业的发展提供符合质量和数量要求的人

14、力资源保证。简而言之，就是对企业在某个时期内的人员供给和有效需求进行预测，并根据预测结果采取相应措施来平衡人力资源的供需状况。薪酬管理绩效考核需求预测供给预测供给需求供给需求供给需求员工招聘员工配置培训开发解聘辞退员工配置需求分析制定并实施供需平衡计划组织内部环境组织外部环境现有人力资源职位分析需求预测供给分析内部供给人员分析内部供给预测外部供给外部供给预测需求的数量与质量供给的数量与质量比较评估人力资源规划甲（X）A/0.3B/1丙（Z）D/0X/1乙（Y）C/0.5X/0丁（M）E/0Y/2戊（N）流入8人现有员工30人未来的内部供给量为25人流出13人调入6人流出10人现有30人未来供给

15、为 人调入8人流出5人现有40人未来供给为 人调入7人流出12人现有50人未来供给为 人晋升5人降职3人晋升8人降职4人内部供给总量为？人 五、人力资源供需的平衡 1，供需总量平衡，结构不匹配。解决措施：1.1人员内部职位重新配置；1.2对人员进行针对性专门培训；1.3人员置换，释放不需要人员，补充所需人员 2，供给 需求 2.1组织（企业）扩大经营规模，或开拓新的经济增长点；2.2永久性裁员或辞退职工 2.3鼓励职工提前退休 2.4缩短员工工作时间或降低员工工资 3，供给 需求 3.1外部雇用人员，包括返聘退休人员（最直接）3.2提高现在岗员工工作效率；3.3延长工作时间；3.4降低员工离职

16、率；3.5将部分业务外包 一、人们的习惯思维，认为招聘录用是一项活动，其实不然，它由招聘和录用两个环节构成。二、招聘活动：6R 1，right time（恰当的时间）2，right source（恰当的来源）3，right cost（恰当的成本）4，right people（恰当的人选）5，right area（恰当的范围）6，right information（恰当的信息）输入系统输出系统人力资源：转换器 2，影响着人员的流动 3，影响着人力资源管理的费用 在美国，招聘成本员工年薪的1/3 4,本身就是组织对外宣传的一条有效途径 四、影响招聘活动的因素 1，外部因素 1.1国家的法律法规；1

17、.2劳动力市场供求状况；1.3竞争对手（能否取得比较优势）2，内部因素 2.1组织形象（知晓度、美誉度）2.2招聘预算 2.3招聘政策知晓度美誉度0高高高高AB组织形象象限分析 五、世界知名企业特殊招聘法则 1，美电报电话公司整理文件筐 美电报电话公司在招聘过程中，先给应聘者一个文件筐，要求应聘者将所有杂乱无章的文件存放于文件筐中，规定在10分钟内完成。一般情况下不可能完成，公司只是借此观察员工是否具有应变处理能力，是否分得清轻重缓急，以及在办理具体事务时是否条理分明，那些临危不乱、作风干练者自然能获高分。一、绩效管理概述 1，绩效 两种不同理解：从工作结果的角度理解（效果）；从工作行为的角度

18、理解（态度、过程与能力）。我们认为，应从二者相结合的角度进行理解，绩效就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。其特点：1）多因性：受多种因素共同影响 Pf（K,A,M,E）K，knowledge;A,ability;M,motivation;E,environment绩效计划绩效沟通绩效考核绩效反馈绩效有所提高绩效大幅度提高绩效无明显变化绩效降低员工工作努力度个体方向与组织目标的一致性低高低高3）有助于提高员工的满意度 二、绩效管理的实施过程 1，准备阶段 1）明确绩效考核目标，对工作任务与要求的界定；2）确定绩效考核标准：具体（specific）；可衡量（measurable）；可达到（attainable）；相关性（relevant）；以时间为基础（time-based）2，实施阶段 1）绩效沟通：与员工进行交流沟通，给予必要的指导和建议；2）绩效考核：选择考核主体和考核方法，收集相关信息。考核主体包括：上级、同事、下级、员工本人及其相对人。谢谢大家