epc工程总承包项目管理实务课件.ppt

1、 工程总承包项目管理实务工程总承包项目管理实务 第一部分：工程总承包项目管理概述第一部分：工程总承包项目管理概述 第二部分：第二部分：EPC工程总承包项目管理实务工程总承包项目管理实务 第一部分第一部分 工程总承包项目管理概述工程总承包项目管理概述 工程总承包项目管理概述工程总承包项目管理概述 1.1 项目管理的内涵项目管理的内涵 1.2 项目阶段和项目生命周期项目阶段和项目生命周期 1.3 项目管理的任务项目管理的任务 1.4什么是什么是 EPC工程总承包工程总承包 1.5 什么是什么是 Turnkey交钥匙工程交钥匙工程 1.6 项目的矩阵管理项目的矩阵管理 1.7项目经理负责制项目经理负

2、责制 1.1 项目管理的内涵项目管理的内涵 工程项目管理的内涵是：自项目开始到项目完成，工程项目管理的内涵是：自项目开始到项目完成，通过通过 项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进 度目标和质量目标得以实现。度目标和质量目标得以实现。*“自项目开始至项目完成自项目开始至项目完成”是指项目的实施全过程。*“项目策划项目策划”是指目标控制前的一系列策划和准备 工作。*“费用目标费用目标”对总承包方而言，就是成本目标。1.2 项目阶段和项目生命周期项目阶段和项目生命周期 （1）为便于管理和控制）为便于管理和控制,复杂项目往往划分为阶段进行管理。复杂项目往

3、往划分为阶段进行管理。（2）为提高项目的整体效率和效益，阶段之间实施交叉；）为提高项目的整体效率和效益，阶段之间实施交叉；交叉是工程公司的经验和优势交叉是工程公司的经验和优势，也是工程总承包的优势也是工程总承包的优势。（3）项目阶段的全体被称为项目生命周期。）项目阶段的全体被称为项目生命周期。F立项立项E设计设计P采购采购C施工施工T开车开车工程项目的生命周期工程项目的生命周期交叉交叉交叉交叉交叉交叉 1.3 项目管理的任务项目管理的任务 总承包项目管理主要包括七个方面的任务总承包项目管理主要包括七个方面的任务：1、安全管理、安全管理 2、成本控制、成本控制 3、进度控制、进度控制 4、质量控

4、制、质量控制 5、合同管理、合同管理 6、信息管理、信息管理 7、与工程项目有关的组织和协调、与工程项目有关的组织和协调 1.4 什么是什么是 EPC工程总承包工程总承包 （1）业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家 工程总承包商，总承包商对工程的安全、质量、工程总承包商，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。进度和造价全面负责。（2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给 分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之 间签订。间签订。（3）分

5、承包商对工程项目承担）分承包商对工程项目承担 的义务，通过总承包商对的义务，通过总承包商对 业主负责。业主负责。（4）业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标 的协调和控制，对具体实施工作介入较少。的协调和控制，对具体实施工作介入较少。（5）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完）业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完 成工程，最终按合同规定验收和结算。成工程，最终按合同规定验收和结算。1.5 什么是什么是Turnkey交钥匙工程交钥匙工程 （1）是）是 EPC工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研工程总承包的延伸；向前可延伸到可

6、行性研 究，向后可延伸到开车操作。究，向后可延伸到开车操作。（2）承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设）承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设 施齐全，施齐全，“转动钥匙转动钥匙”即可投入使用的工程。即可投入使用的工程。（3）适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量）适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量 保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用 的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。（4）业主只按合同规定的工期、造价、质量保证进行验业主只按合同规定的工期、造价、质量保

7、证进行验 收，对项目实施过程介入较少。收，对项目实施过程介入较少。（5）业主、总承包商、分承包商之间的合同关系与）业主、总承包商、分承包商之间的合同关系与 EPC 工程总承包相同。工程总承包相同。1.6 项目的矩阵管理项目的矩阵管理 （1）项目经理从履行合同的角度对项目实行连）项目经理从履行合同的角度对项目实行连 续的管理和控制。续的管理和控制。（2）各专业部室对项目实施提供支持。）各专业部室对项目实施提供支持。（3）双向保证合同目标的实现。）双向保证合同目标的实现。（4）工程公司对项目和部室进行双向考核。）工程公司对项目和部室进行双向考核。项目管理组织形式项目管理组织形式 （1）职能型 （2

8、）矩阵型矩阵型 （3）项目型（事业部型）项目经理项目经理公司经理公司经理公司经理公司经理公司经理公司经理项目经理项目经理（专业部）（专业部）职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部职能部（专业部）（专业部）（综合部）（综合部）综合部综合部综合部综合部项目经理项目经理参加项目工作的人员参加项目工作的人员 项目矩阵管理的职责分工项目矩阵管理的职责分工 专业部室的职责专业部室的职责 项目部的职责项目部的职责 （1）向项目组派出合格的专业人员）向项目组派出合格的专业人员 （1）合同（实施）的管理）合同（实施）的管理 （2）调度人力资源，保证项目进度）调度人力资源，保证项目进度

9、 （2）制定项目计划）制定项目计划 （3）确定采用的标准、规范）确定采用的标准、规范 （3）落实人力、资金、物质资源）落实人力、资金、物质资源 （4）确定项目的专业技术方案）确定项目的专业技术方案 （4）组织、协调，实施项目计划）组织、协调，实施项目计划 （5）校审工作成果，保证成果质量）校审工作成果，保证成果质量 （5）进行进度、费用、质量的监测）进行进度、费用、质量的监测 和控制和控制 （6）指导和支持专业人员的工作）指导和支持专业人员的工作 （6）确保实现项目目标）确保实现项目目标 （7）管理专业人员，总结提高）管理专业人员，总结提高 （7）考核评价项目组成员的业绩）考核评价项目组成员的

10、业绩 项目矩阵管理的优越性项目矩阵管理的优越性 （1）有利于有效利用人力资源。）有利于有效利用人力资源。（2）有利于提高公司和项目的技术水平。）有利于提高公司和项目的技术水平。（3）有利于保证项目质量。）有利于保证项目质量。（4）有利于基础工作和经验的积累。）有利于基础工作和经验的积累。（5）有利于合同管理。）有利于合同管理。（6）有利于项目管理和控制。）有利于项目管理和控制。（7）有利于从专业部室和项目双向保证项目目标）有利于从专业部室和项目双向保证项目目标 的实现。的实现。1.7 项目经理责任制项目经理责任制 （1）经授权代表工程公司履行合同。）经授权代表工程公司履行合同。（2）项目经理对

11、实现项目目标负责。）项目经理对实现项目目标负责。（3）项目经理有权使用公司的资源。）项目经理有权使用公司的资源。（4）项目经理有权决定合同范围内的问题。）项目经理有权决定合同范围内的问题。（5）项目经理应得到公司领导和部室的支持。）项目经理应得到公司领导和部室的支持。（6）公司根据）公司根据“项目管理目标责任书项目管理目标责任书”的规定对的规定对 项目经理实行奖惩。项目经理实行奖惩。第二部分第二部分 EPC工程总承包项目管理实务工程总承包项目管理实务 EPC工程总承包项目管理的主要内容工程总承包项目管理的主要内容 创造项目产品的过程创造项目产品的过程 项目管理过程项目管理过程 项目管理的主要内

12、容项目管理的主要内容 2.1 项目报价管理项目报价管理 2.7 项目启动项目启动 2.12 项目综合管理项目综合管理 2.2 项目初始阶段工作项目初始阶段工作 2.8 项目策划项目策划 2.13 项目范围管理项目范围管理 2.3 设计管理设计管理 2.9 项目实施项目实施 2.14 项目进度管理项目进度管理 2.4 采购管理采购管理 2.10 项目控制项目控制 2.15 项目成本管理项目成本管理 2.5 施工管理施工管理 2.11 项目收尾项目收尾 2.16 项目质量管理项目质量管理 2.6 开车管理开车管理 2.17 项目人力资源管理项目人力资源管理 2.18 项目信息沟通管理项目信息沟通管

13、理 2.19 项目风险管理项目风险管理 2.20 项目合同管理项目合同管理 讨论：讨论：1）完整的）完整的 EPC工程项目管理应包括以上工程项目管理应包括以上20项内容。项内容。EPC工程总承包项目过程和内容的交叉关系工程总承包项目过程和内容的交叉关系 工程公司总承包的优势和效益在于综合和交叉。工程公司总承包的优势和效益在于综合和交叉。产品实现过程产品实现过程项目管理过程项目管理过程项目管理内容项目管理内容项目报价工作项目报价工作初始阶段工作初始阶段工作 采采 购购（制造）（制造）设设 计计施施 工（建筑、安装）工（建筑、安装）开开 车车启动启动过程过程策划策划过程过程 实施实施过程过程控制过

14、程控制过程收尾过程收尾过程项目综合管理项目综合管理项目范围管理项目范围管理项目进度管理项目进度管理项目成本管理项目成本管理项目质量管理项目质量管理项目人力管理项目人力管理项目信息管理项目信息管理项目风险管理项目风险管理项目采购管理项目采购管理 创造项目产品过程（产品实现过程）创造项目产品过程（产品实现过程）2.1 项目初始阶段的工作项目初始阶段的工作 2.2 设计管理设计管理 2.3 采购管理采购管理 2.4 施工管理施工管理 2.5 开车管理开车管理 2.2 项目初始阶段的工作项目初始阶段的工作 2.2.1 研究合同文件研究合同文件 2.2.2 建立与用户的联络途径建立与用户的联络途径 2.

15、2.3 召开与用户的开工会议召开与用户的开工会议 2.2.4 确定项目工作分解结构建立项目记帐编码确定项目工作分解结构建立项目记帐编码 2.2.5 确定项目组织机构和项目组成员确定项目组织机构和项目组成员 2.2.6 编制项目计划编制项目计划 2.2.7 召开项目开工会议召开项目开工会议 2.2.8 发表项目协调程序发表项目协调程序 2.2.9 编制初期控制估算编制初期控制估算 2.2.10 发表项目设计数据发表项目设计数据 2.2.11 开展工艺设计开展工艺设计 2.2.12 发表初步项目总进度计划发表初步项目总进度计划 2.2.13 编制设计计划编制设计计划 2.2.14 编制采购计划编制

16、采购计划 2.2.15 编制施工计划编制施工计划 2.2.16 编制开车计划编制开车计划 2.2.17 编制项目质量计划编制项目质量计划 2.2.18 编制项目财务计划编制项目财务计划 项目初始阶段的工作程序项目初始阶段的工作程序 1）项目初始阶段的工作主要是项目策划工作。）项目初始阶段的工作主要是项目策划工作。2）项目初始阶段的工作应纳入项目管理程序。）项目初始阶段的工作应纳入项目管理程序。研究合同文件研究合同文件建立与用户的联络途径建立与用户的联络途径召开与用户的开工会议召开与用户的开工会议编制项目计划编制项目计划确定项目工作分解结构确定项目工作分解结构建立项目记帐编码建立项目记帐编码确定

17、项目组织机构确定项目组织机构和项目组成员和项目组成员召开项目开工会议召开项目开工会议发表项目协调程序发表项目协调程序发表项目设计数据发表项目设计数据开展方案设计开展方案设计发表初步项目总进度表发表初步项目总进度表编制初期控制估算编制初期控制估算设计计划设计计划采购计划采购计划施工计划施工计划开车计划开车计划质量计划质量计划财务计划财务计划 2.2.1 研究合同文件研究合同文件 （1）研究合同是项目经理接受任命之后的）研究合同是项目经理接受任命之后的 第一项工作。第一项工作。（2）要求项目组全体成员都熟悉合同。）要求项目组全体成员都熟悉合同。（3）合同的目标就是项目管理的目标。）合同的目标就是项

18、目管理的目标。（4）项目管理全过程是执行合同的过程。）项目管理全过程是执行合同的过程。（5）召开专题合同答疑会，由商务人员介）召开专题合同答疑会，由商务人员介 绍合同情况。绍合同情况。注：注：1）合同文件的交接和交底应纳入程序。）合同文件的交接和交底应纳入程序。2）项目部应保留一套完整的合同文件。）项目部应保留一套完整的合同文件。2.2.2 建立与业主建立与业主/用户的联络途径用户的联络途径 （1）确保与业主通讯渠道的唯一性，杜绝多头联络。）确保与业主通讯渠道的唯一性，杜绝多头联络。（2）联络双方应是业主代表和项目经理（翻译）。）联络双方应是业主代表和项目经理（翻译）。（3）多个办公地点的项目

19、应确定联络图。）多个办公地点的项目应确定联络图。（4）双方以文件形式通知对方联络途径：）双方以文件形式通知对方联络途径：联系人（应是业主代表和项目经理）。联系人（应是业主代表和项目经理）。通信地址及邮编。通信地址及邮编。电话。电话。传真。传真。电子信箱。电子信箱。其它办公地点（若有）的上述内容。其它办公地点（若有）的上述内容。2.2.3 召开与用户召开与用户/业主的开工会议业主的开工会议 （1）合同生效后）合同生效后34周内召开。周内召开。（2）国际上称）国际上称“开球会开球会”（KICK OFF MEETING），），解决项目开工前合同双方必须协商一致的重要解决项目开工前合同双方必须协商一致

20、的重要 问题。问题。（3）会议的主要内容有：设计基础资料、主机选型、）会议的主要内容有：设计基础资料、主机选型、总平面图、界区接口条件、备品备件、初步协总平面图、界区接口条件、备品备件、初步协 调程序等。调程序等。（4）开工会议应形成会议纪要，并作为合同文件的开工会议应形成会议纪要，并作为合同文件的 组成部分。组成部分。注注：1）不召开与用户的开工会议，将会影响项目的顺利进行。）不召开与用户的开工会议，将会影响项目的顺利进行。2）应把这次会议纳入项目管理程序。）应把这次会议纳入项目管理程序。2.2.5 确定项目组织机构和项目组成员确定项目组织机构和项目组成员 （1）EPC项目组的基本成员包括：

21、项目经理、项项目组的基本成员包括：项目经理、项 目现场经理、专业工程师、资料员目现场经理、专业工程师、资料员 （兼材料员）、翻译人员、采购经理、（兼材料员）、翻译人员、采购经理、发运经理、催交（兼检验）工程师、材料发运经理、催交（兼检验）工程师、材料 控制工程师。控制工程师。（2）按矩阵管理原则，项目组成员由项目经理提）按矩阵管理原则，项目组成员由项目经理提 出，经出，经 协商，协商，由专业部室派出；如有矛盾，由专业部室派出；如有矛盾，由公司协调。由公司协调。（3）重要项目对项目组成员要进行个人能力评审和）重要项目对项目组成员要进行个人能力评审和 整体能力评审。整体能力评审。注：项目组成员，大

22、项目是专职的，小项目可兼职。注：项目组成员，大项目是专职的，小项目可兼职。2.2.6 编制项目计划编制项目计划 （1）项目计划）项目计划 1）项目计划是公司内部文件，不向业主发表。）项目计划是公司内部文件，不向业主发表。2）项目经理亲自编制，向公司经理报告执行项目的主张）项目经理亲自编制，向公司经理报告执行项目的主张 和建议。和建议。3）经公司主管经理批准后实施。）经公司主管经理批准后实施。4）主要内容包括：）主要内容包括：（1）合同要求。）合同要求。（2）项目范围说明。）项目范围说明。（3）项目工作分解。）项目工作分解。（4）项目组织机构。）项目组织机构。（5）技术标准和规范。）技术标准和规

23、范。（6）主要里程碑和日期。）主要里程碑和日期。（7）项目协调程序。）项目协调程序。（8）以下辅助管理计划的要点或附件：）以下辅助管理计划的要点或附件：1）总进度计划）总进度计划 ；2）设计计划；）设计计划；3）采购计划；）采购计划；4）施工计划；）施工计划；5）试运行（开车）计划；）试运行（开车）计划；6）项目质量计划）项目质量计划 ；7）项目财务计划；）项目财务计划；2.2.7 召开项目开工会议召开项目开工会议 （1）工程公司内部开工的会议。）工程公司内部开工的会议。（2）合同生效后）合同生效后 56 周内召开。周内召开。（3）项目经理主持，有关部门及专业负责人、）项目经理主持，有关部门及

24、专业负责人、项目组全体人员参加。项目组全体人员参加。（4）通常公司主管经理参加，并宣布）通常公司主管经理参加，并宣布项目管理项目管理 目标责任书目标责任书。（5）发表）发表项目实施计划项目实施计划。2.2.9 发表项目设计数据发表项目设计数据 （1）项目设计数据根据项目基础资料编制。）项目设计数据根据项目基础资料编制。（2）项目设计数据经业主代表审查确认后发表。）项目设计数据经业主代表审查确认后发表。（3）项目设计数据的变更属重大变更，按变更程）项目设计数据的变更属重大变更，按变更程 序办理。序办理。（4）因业主原因造成项目设计数据变更，导致进）因业主原因造成项目设计数据变更，导致进 度和费用

25、的变更，承包商有权要求工期和费度和费用的变更，承包商有权要求工期和费 用的索赔。用的索赔。2.2.11 编制初期控制估算编制初期控制估算 （1）在报价估算的基础上，根据合同，编制一份）在报价估算的基础上，根据合同，编制一份 完整的初期控制估算。完整的初期控制估算。（2）初期控制估算的作用，在方案设计阶段和基）初期控制估算的作用，在方案设计阶段和基 础工程设计阶段起控制作用（类似国内的限础工程设计阶段起控制作用（类似国内的限 额设计）额设计）。（3）初期控制估算的深度分解到每一个专业。）初期控制估算的深度分解到每一个专业。注注：1）设备采购费用超出控制估算须经批准；）设备采购费用超出控制估算须经

26、批准；2）施工分包招标费用超出控制估算须经批准；）施工分包招标费用超出控制估算须经批准；3）未可预见费用的使用须经批准。）未可预见费用的使用须经批准。2.2.12 发表初步项目总进度计划发表初步项目总进度计划 （1）项目总进度计划应满足合同的要求和主要里程碑）项目总进度计划应满足合同的要求和主要里程碑 时间。时间。（2）项目总进度计划协调和控制各分项的进度。）项目总进度计划协调和控制各分项的进度。（3）项目总进度计划还应协调和控制设计、采购、）项目总进度计划还应协调和控制设计、采购、施工、开车的进度衔接。施工、开车的进度衔接。（4）进度交叉应合理、可行。）进度交叉应合理、可行。设计设计采购采购

27、施工施工开车开车建设周期建设周期 2.2.13 编制设计计划编制设计计划 （1）项目设计计划是项目实施计划的深化和补充。）项目设计计划是项目实施计划的深化和补充。（2）项目设计计划在项目初始阶段编制，由项目）项目设计计划在项目初始阶段编制，由项目 现场经理编制，项目经理批准。现场经理编制，项目经理批准。（3）项目设计计划的主要内容应包括：）项目设计计划的主要内容应包括：1）设计范围及分工；）设计范围及分工；2）项目设计组织；设计分包；）项目设计组织；设计分包；3）设计基础数据；项目设计统一规定；）设计基础数据；项目设计统一规定；4）项目采用的标准规范；）项目采用的标准规范；5）设计采用的工艺技

28、术和主要工程技术；）设计采用的工艺技术和主要工程技术；6）设计进度；）设计进度；7）费用控制指标（限额设计）；）费用控制指标（限额设计）；8）设计质量要求；）设计质量要求；9）用户的特殊要求（用户提供的设计规定）；）用户的特殊要求（用户提供的设计规定）；10）设计协调程序等。）设计协调程序等。2.2.14 编制采购计划编制采购计划 （1）项目采购计划是项目实施计划的深化和补充。）项目采购计划是项目实施计划的深化和补充。（2）项目采购计划在项目初始阶段编制，由采购经）项目采购计划在项目初始阶段编制，由采购经 理组织编制，项目经理批准。理组织编制，项目经理批准。（3）项目采购计划的主要内容应包括：

29、）项目采购计划的主要内容应包括：1）采购范围及分工；）采购范围及分工；2）项目采购原则；）项目采购原则；3）项目采购统一规定；）项目采购统一规定；4）项目采用的设备、材料及制造标准规范；）项目采用的设备、材料及制造标准规范；5）合格厂商及采买、催交、检验、运输有关规定；）合格厂商及采买、催交、检验、运输有关规定；6）采购进度；）采购进度；7）费用控制指标；）费用控制指标；8）用户的特殊要求；）用户的特殊要求；9）采购协调程序等。）采购协调程序等。2.2.15 编制施工计划编制施工计划 （1）项目施工计划是项目实施计划的深化和补充。）项目施工计划是项目实施计划的深化和补充。（2）项目施工计划在项

30、目初始阶段编制，由现场）项目施工计划在项目初始阶段编制，由现场 经理组织，项目经理批准。经理组织，项目经理批准。（3）项目施工计划的主要内容应包括：）项目施工计划的主要内容应包括：1）施工范围及分工；）施工范围及分工；2）施工分包原则；）施工分包原则；3）施工分包招标规定；）施工分包招标规定；4）施工采用的标准规范；）施工采用的标准规范；5）施工进度管理；）施工进度管理；6）施工费用控制；）施工费用控制；7）施工质量管理；）施工质量管理；8）施工安全管理；）施工安全管理；9）施工现场管理；）施工现场管理；9）施工协调程序等。）施工协调程序等。2.2.16 编制试运行（开车）计划编制试运行（开车

31、）计划 （1）项目试运行计划是项目实施计划的深化和补充。）项目试运行计划是项目实施计划的深化和补充。（2）由分包单位组织编写，项目）由分包单位组织编写，项目 经理审核、批准。经理审核、批准。（3）项目试运行计划的主要内容应包括：）项目试运行计划的主要内容应包括：1）试运行服务的范围及分工；）试运行服务的范围及分工；2）试运行前工作安排；）试运行前工作安排；3）单机试运行；）单机试运行；4）联动前安全检查；）联动前安全检查；5）系统联动试运行；）系统联动试运行；6）工程验收工；）工程验收工；7）开车协调程序等。）开车协调程序等。注：注：1）注意协调与设计、施工的衔接。）注意协调与设计、施工的衔接

32、。2）根据合同明确与业主的责任分工。）根据合同明确与业主的责任分工。2.2.17 编制项目质量计划编制项目质量计划 （1）项目质量计划是项目实施计划的深化和补充。）项目质量计划是项目实施计划的深化和补充。（2）项目质量计划在项目初始阶段编制，由项目）项目质量计划在项目初始阶段编制，由项目 经理编制。经理编制。（3）项目质量计划的主要内容应包括：）项目质量计划的主要内容应包括：1）项目质量目标（包括业主要求或合同中载明的业主特）项目质量目标（包括业主要求或合同中载明的业主特 殊要求）；殊要求）；2）项目质量职责；）项目质量职责；3）设计过程质量控制；）设计过程质量控制；4）采购过程质量控制；）采

33、购过程质量控制；5）施工过程质量控制；）施工过程质量控制；6）试运行过程质量控制；）试运行过程质量控制；7）文件控制、不合格品控制、纠正和预防措施、质量记）文件控制、不合格品控制、纠正和预防措施、质量记 录控制、统计技术等，可引用公司质量体系程序文件。录控制、统计技术等，可引用公司质量体系程序文件。注：注：1）业主的特殊要求及满足特殊要求的措施，包括特殊质）业主的特殊要求及满足特殊要求的措施，包括特殊质 量要求，不按公司正常程序办理的要求。量要求，不按公司正常程序办理的要求。2.2.18 编制项目财务计划编制项目财务计划 （1）项目财务计划是项目实施计划的深化和补充。）项目财务计划是项目实施计

34、划的深化和补充。（2）项目财务计划在项目初始阶段编制，由公司财）项目财务计划在项目初始阶段编制，由公司财 务人员负责编制，经项目经理审核，公司领导批务人员负责编制，经项目经理审核，公司领导批 准后执行。准后执行。（3）项目财务计划的主要内容应包括：）项目财务计划的主要内容应包括：1）资金投入计划；）资金投入计划；2）资金回收计划；）资金回收计划；3）资金流动计划；）资金流动计划；4）资金筹措计划和方法；）资金筹措计划和方法；5）年度用款计划；）年度用款计划；6）月度用款计划；）月度用款计划；7）银行保函管理计划；）银行保函管理计划；8）项目保险管理计划；）项目保险管理计划；9）项目税务管理计划

35、；）项目税务管理计划；10）项目盈利计划等。）项目盈利计划等。2.3 工程总承包设计管理工程总承包设计管理 2.3.1 设计在工程总包中的地位和作用设计在工程总包中的地位和作用 2.3.2 采购纳入设计程序采购纳入设计程序 2.3.3 设计与施工的衔接设计与施工的衔接 2.3.1 设计在工程总承包中的地位和作用设计在工程总承包中的地位和作用 （1）设计在工程总承包中处于重要地位。）设计在工程总承包中处于重要地位。（2）设计文件是采购、施工、开车的主要依据。）设计文件是采购、施工、开车的主要依据。（3）设计是影响工程费用的主要因素。）设计是影响工程费用的主要因素。（4）设计质量是工程质量的决定性

36、因素。）设计质量是工程质量的决定性因素。（5）设计存在很大的价值工程潜力。）设计存在很大的价值工程潜力。（6）不能仅参照设计费来选定工程设计院。不能仅参照设计费来选定工程设计院。2.3.1 设计在工程总承包中的地位和作用（续）设计在工程总承包中的地位和作用（续）设计对工程费用的影响设计对工程费用的影响立项立项设计阶段设计阶段采购阶段采购阶段施工阶段施工阶段试运行阶段试运行阶段对工程费用的影响力曲线对工程费用的影响力曲线工程费用工程费用影响力急剧下降影响力急剧下降 2.3.2 采购纳入设计程序采购纳入设计程序 设计设计采购采购设计计划与采购计划协调设计计划与采购计划协调设计提交请购文件设计提交请

37、购文件设计负责技术评审设计负责技术评审设计参加设计参加VCM会议会议采购催交采购催交ACF图图采购催交采购催交CF图图设计审查确认设计审查确认ACF图图设计审查确认设计审查确认CF图图必要时设计参加检验必要时设计参加检验（1）先关键设备，后一般设备，再）先关键设备，后一般设备，再70%、85%、100%材料；缩短建设周期。材料；缩短建设周期。（2）设计负责报价技术评审，保证订购设备符合设计要求。）设计负责报价技术评审，保证订购设备符合设计要求。（3）设计负责确认制造厂商图纸，保证施工图纸安装尺寸与到货设备一致。）设计负责确认制造厂商图纸，保证施工图纸安装尺寸与到货设备一致。2.3.3 设计与施

38、工的衔接设计与施工的衔接 （1）把施工经验加入设计，避免现场返工。）把施工经验加入设计，避免现场返工。（2）落实图纸和设备交付进度，避免窝工。）落实图纸和设备交付进度，避免窝工。（3）设计与施工的内部协调，降低运作成本。）设计与施工的内部协调，降低运作成本。设计设计采购采购施工施工设计计划与施工计划的协调设计计划与施工计划的协调可施工性研究可施工性研究施工动员会施工动员会分期交付施工图纸分期交付施工图纸设计交底（向施工工程师）设计交底（向施工工程师）现场设计服务（必要时）现场设计服务（必要时）设计修改设计修改 2.4 工程总承包采购管理工程总承包采购管理 2.4.1 采购在工程总承包中的地位和

39、作用采购在工程总承包中的地位和作用 2.4.2采买采买 2.4.3 催交催交 2.4.4检验检验 2.4.5运输运输 2.4.6 项目材料控制项目材料控制 2.4.1 采购在工程总承包中的地位和作用采购在工程总承包中的地位和作用 （1）设备、材料采购的费用约占工程总费用的）设备、材料采购的费用约占工程总费用的 5060%。（2）采购纳入设计程序能保证采购货物的质量）采购纳入设计程序能保证采购货物的质量 和设计质量。和设计质量。（3）由工程公司采购能降低成本。）由工程公司采购能降低成本。（4）由工程公司采购能加快工程进度。）由工程公司采购能加快工程进度。2.4.2 采买采买 采买工作的十二个步骤

40、：采买工作的十二个步骤：（1）选择询价厂商（从合格供货厂商名单中）。）选择询价厂商（从合格供货厂商名单中）。（2）供货厂商的资格评审。）供货厂商的资格评审。（3）编制询价文件。）编制询价文件。（4）接受报价文件。）接受报价文件。（5）初评。）初评。（6）技术评审。）技术评审。（7）商务评审。）商务评审。（8）合格供货厂商预评会议。）合格供货厂商预评会议。（9）报价比选。）报价比选。（10）定标。）定标。（11）中标厂商协调会。）中标厂商协调会。（12）签订采买合同。）签订采买合同。接受请购文件接受请购文件催交催交运输运输检验检验采买采买签订采买合同签订采买合同 2.4.3 催交催交 （1）订单

41、发出之后，工程部指定催交（兼检验）工程师）订单发出之后，工程部指定催交（兼检验）工程师 接手工作。接手工作。（2）催交工程师的主要任务是保证进度。）催交工程师的主要任务是保证进度。（3）协调解决影响设备制造进度的各种问题。）协调解决影响设备制造进度的各种问题。（4）必要时召开供货厂商开工准备会。）必要时召开供货厂商开工准备会。（5）催交）催交 ACF 图和图和 CF 图。图。(Advanced Certified Final Drawings,Certified Final Drawings)（6）督促和协助运输工程师的工作以保证供货进度。）督促和协助运输工程师的工作以保证供货进度。2.4.4

42、 检验检验 （1）检验工程师负责管理供货设备、材料的质量。对一些特）检验工程师负责管理供货设备、材料的质量。对一些特 殊检验项目可聘请检验专家或委托第三方检验。殊检验项目可聘请检验专家或委托第三方检验。（2）监督检查制造厂商质量体系及体系运行情况。）监督检查制造厂商质量体系及体系运行情况。（3）制定检验计划，确定检验项目、检验内容、方法、时间、）制定检验计划，确定检验项目、检验内容、方法、时间、责任分工。责任分工。（4）关键设备进驻现场监造。）关键设备进驻现场监造。（5）联系和安排业主代表的现场检验。）联系和安排业主代表的现场检验。（6）设备出厂前监造人员应写出检验报告，签署同意出厂。）设备出

43、厂前监造人员应写出检验报告，签署同意出厂。（7）签署检验报告不能解除制造商对设备材料的质量责任。）签署检验报告不能解除制造商对设备材料的质量责任。（8）检验工程师负责处理设备材料出厂后可能发生的缺陷。）检验工程师负责处理设备材料出厂后可能发生的缺陷。2.4.5 运输运输 （1）发运经理负责管理设备材料出厂后直到运抵施工现场）发运经理负责管理设备材料出厂后直到运抵施工现场 过程中的全部工作。过程中的全部工作。（2）编制运输计划，包括每项设备的运输方案、进度、费用；）编制运输计划，包括每项设备的运输方案、进度、费用；消耗最低费用，按时运抵现场。消耗最低费用，按时运抵现场。（3）确定交货方式：）确定

44、交货方式：1）内陆交货；）内陆交货；2）装卸港交货；）装卸港交货；FOB，CIF，CFR；3）目的地交货。）目的地交货。（4）超限设备的运输方案。）超限设备的运输方案。（5）运输包装防护的要求。）运输包装防护的要求。（6）出口许可证、报关手续、进港手续、大件运输许可等。）出口许可证、报关手续、进港手续、大件运输许可等。（7）运抵计划，应充分考虑运输各环节所需时间。）运抵计划，应充分考虑运输各环节所需时间。（8）必要时，参加开箱检验或指定他人（现场材料员）负责。）必要时，参加开箱检验或指定他人（现场材料员）负责。2.4.6 项目材料控制项目材料控制 （1）项目材料控制的意义）项目材料控制的意义

45、1）材料（包括设备和散装材料）费用占工程总）材料（包括设备和散装材料）费用占工程总 费用的费用的5060%。2）材料采购和供应进度失控，将严重影响工程进度。）材料采购和供应进度失控，将严重影响工程进度。3）材料采购和供应数量混乱，不仅严重影响工程进）材料采购和供应数量混乱，不仅严重影响工程进 度，而且会造成重大经济损失。度，而且会造成重大经济损失。4）材料控制为工程总承包项目创造客观的效益。）材料控制为工程总承包项目创造客观的效益。5）质量技术部指定项目材料控制工程师。）质量技术部指定项目材料控制工程师。（2）设备、材料的进度跟踪控制设备、材料的进度跟踪控制 1）材料控制工程师负责全过程的设备

46、、材料进度）材料控制工程师负责全过程的设备、材料进度 跟踪控制。跟踪控制。2）编制设备、材料进度控制计划，根据运抵现场进）编制设备、材料进度控制计划，根据运抵现场进 度倒排。关键设备单台进行跟踪。度倒排。关键设备单台进行跟踪。3）材料进度跟踪控制的主要控制点：）材料进度跟踪控制的主要控制点：4）跟踪过程中发现控制点延误，应及时发出预警。）跟踪过程中发现控制点延误，应及时发出预警。请购文件请购文件采买定单采买定单CF确认确认出厂检验出厂检验交付运输交付运输运抵现场运抵现场询价发出询价发出报价接收报价接收 （3）设备、材料的数量跟踪控制设备、材料的数量跟踪控制 1）材料控制工程师负责全过程的设备、

47、材料数量）材料控制工程师负责全过程的设备、材料数量 跟踪控制。跟踪控制。2）编制设备、材料数量控制计划，根据设计提供）编制设备、材料数量控制计划，根据设计提供 的数量为基准。的数量为基准。3）设备、材料数量跟踪控制的主要控制点：）设备、材料数量跟踪控制的主要控制点：4）跟踪过程中发现变更、缺、损、漏等情况，应）跟踪过程中发现变更、缺、损、漏等情况，应 及时发出预警。及时发出预警。请购文件请购文件采买数量采买数量设计变更设计变更多余材料多余材料缺、损、漏缺、损、漏基础工程设计基础工程设计详细工程设计详细工程设计开箱检验开箱检验 2.5 工程总承包施工管理工程总承包施工管理 2.5.1 工程总承包

48、项目中施工管理的特点工程总承包项目中施工管理的特点 2.5.2 施工分包施工分包 2.5.3施工技术管理施工技术管理 2.5.4 施工进度管理施工进度管理 2.5.5 施工费用管理施工费用管理 2.5.6 施工质量管理施工质量管理 2.5.7 施工安全管理施工安全管理 2.5.8 施工材料管理施工材料管理 2.5.9 机械竣工机械竣工 2.5.10工程管理权移交工程管理权移交 2.5.1 工程总承包项目中施工管理的特点工程总承包项目中施工管理的特点 （1）施工分包管理的主要目标是确保施工符合工程）施工分包管理的主要目标是确保施工符合工程 总承包的目标。总承包的目标。（2）施工分包管理的主要工作

49、是：）施工分包管理的主要工作是：1）施工计划（总体规划、详细计划等）。）施工计划（总体规划、详细计划等）。2）协调（施工与设计、采购、试运行之间，以及）协调（施工与设计、采购、试运行之间，以及 与业主之间的协调等）。与业主之间的协调等）。3）控制施工质量、安全、进度、费用等。）控制施工质量、安全、进度、费用等。2.5.2施工分包施工分包 （1）确定分包方案。施工总承包？专业分包？分包范围等。）确定分包方案。施工总承包？专业分包？分包范围等。（2）招标准备。详细设计完成到一定深度时进行，保证标底的准确性。）招标准备。详细设计完成到一定深度时进行，保证标底的准确性。（3）确定招标方式。邀请招标、谈

50、判招标、公开招标。）确定招标方式。邀请招标、谈判招标、公开招标。（4）编制标底。控制在批准的控制估算之内。）编制标底。控制在批准的控制估算之内。（5）编制招标文件。文件内容、格式规范化。）编制招标文件。文件内容、格式规范化。（6）对投标单位的资格审查。选定）对投标单位的资格审查。选定 35 家为邀请投标单位。家为邀请投标单位。（7）发出投标邀请通知。）发出投标邀请通知。（8）发出招标文件。）发出招标文件。（9）接受投标文件。）接受投标文件。（10）开标、评标和决表。）开标、评标和决表。（11）签定分包合同。）签定分包合同。2.5.3 施工技术管理施工技术管理 （1）图纸资料管理，分批提供图纸资