某知名工程建筑公司流程梳理与优化项目成果文件课件.ppt

1、某知名工程建筑公司流程梳理与优化项目成果文件目录目录第一部分第一部分第三部分第三部分项目工作回顾、成果介绍及下阶段工作安排项目工作回顾、成果介绍及下阶段工作安排示例流程汇报示例流程汇报第二部分第二部分部门流程梳理汇报部门流程梳理汇报n 组织范围：公司各部门n 业务范围：民用建筑EPC总承包项目范围：n 通过梳理与明晰公司的业务及项目组织模式，建立高效协同的流程管理体系，以提升公司面向未来的管理能力项目目标：n 理解公司未来发展目标，明晰业务蓝图，并分析其对业务管理体系的要求n 基于现有部门职能和职责，梳理项目运作组织模式，明晰各部门在项目运作中的职能与定位n 建立公司级流程体系框架，并通过示例

2、流程，示范推动公司整体流程的梳理与优化项目内容：根据项目组与公司双方相关人员的紧密沟通，我们将本项目的目标、内容及范围界定如下项目历时项目历时12周，分两个阶段开展周，分两个阶段开展单位：周单位：周 培训项目总结汇报8月月5日日11月月1日日9月月2日日启动资料收集阅读业务蓝图明晰及对管理体系要求分析项目访谈项目运作组织模式明晰流程体系框架及清单梳理示例流程梳理第一阶段业务蓝图明晰第二阶段项目运作组织模式明晰流程梳理与优化流程全面梳理推动辅导谋生存、求发展建立具有业务驱动力的管理体系面向未来，加强协同，促进共识，实现发展，公司在此次项目中实现的价值提升项目成果项目成果两大重要共识两大重要共识两

3、个业务体系两个业务体系一套流程体系一套流程体系基于公司实际和最基于公司实际和最佳实践明晰了面向佳实践明晰了面向发展的业务蓝图，发展的业务蓝图，并就并就EPCEPC总包总包业务蓝业务蓝图和项目运作组织图和项目运作组织模式模式及两者对管理及两者对管理的要求达成了重要的要求达成了重要共识共识基于达成共识的业基于达成共识的业务蓝图建立了面向务蓝图建立了面向业务全过程的业务全过程的工程工程计划和成本管理业计划和成本管理业务体系务体系，并将其落，并将其落实在流程中以提升实在流程中以提升协同和管控水平协同和管控水平基于项目组流程管理方基于项目组流程管理方法论，从确定法论，从确定流程清单流程清单入手，梳理和优

4、化了入手，梳理和优化了1717类类117117条跨部门流程条跨部门流程，实现业务的可积累、可实现业务的可积累、可执行和规范化执行和规范化综上所述，我们总结了以下项目成果项目成果项目成果3 3两大重要共识两大重要共识2 2两个业务体系两个业务体系一套流程体系一套流程体系项目成果分述共识之一，围绕公司的战略目标，基于公司现状和最佳实践形成了面向共识之一，围绕公司的战略目标，基于公司现状和最佳实践形成了面向EPC业务、面向未来的业务蓝图，明晰了业务、面向未来的业务蓝图，明晰了EPC模式下的业务运行方式模式下的业务运行方式战略目标决策决策客户挑战和压力客户挑战和压力客户价值实现客户价值实现支撑支撑业务

5、业务成本管理工程计划管理项目承揽设计施工管理客户管理采购项目交付市场投资管理 战略管理 知识管理、持续改进及变革管理 人力资源管理经营财务管理行政管理研发管理公共关系管理信息技术管理交付交付理解理解保护保护实现实现承诺承诺并且，规划了支持业务蓝图实现的资源整合、项目执行和价值交付三大核心并且，规划了支持业务蓝图实现的资源整合、项目执行和价值交付三大核心能力体系能力体系项目承揽设计施工管理客户管理采购项目交付市场管理业务业务工程计划管理成本管理计划管理体系充分沟通各专业的需求加强项目过程的协同，在策划、采购和施工各环节体现公司质量管理水平；与时间管理充分结合的成本管理支撑企业形成稳定的资金预期。

6、面向未来，项目成倍增加，仅仅依靠自身力量不能快速满足发展的要求，加强内外资源整合，提升集成商的资源管理能力，是公司实现跨越式发展的重要保障实现客户影响，是实现价值交付的前提；实现价值收入，是价值交付的最主要目标，实现内部积累和提升，是增强价值交付能力的有力保障以集成协作为导向的以集成协作为导向的资源整合能力资源整合能力以业务协同、成本管控以业务协同、成本管控为目标的为目标的项目执行能力项目执行能力以客户全生命周期为管以客户全生命周期为管理对象的理对象的价值交付能力价值交付能力总部职能部门总部职能部门共识之二，明晰了公司面向未来业务发展的项目运作组织模式总部职能部门区域公司区域公司项目部项目部项

7、目部营销费控设计采购工程管理财务人事行政区域公司总工程师副总经理总经理并提出了支撑高效协同项目运作组织模式管理体系的三点建议并提出了支撑高效协同项目运作组织模式管理体系的三点建议建议之一：项目管控及决策管理建议之一：项目管控及决策管理建议之二：人才选拔和培养建议之二：人才选拔和培养 建议之三：资源管理部门如何进行建议之三：资源管理部门如何进行内部管理以更好支持内部管理以更好支持EPCEPC项目运作项目运作123项项目目立立项项评评审审方方案案设设计计评评审审项项目目经经理理任任命命项项目目总总计计划划评评审审合合同同交交底底初初步步设设计计成成本本优优化化施施工工图图设设计计评评审审施施工工图

8、图交交底底采采购购提提需需供供应应商商选选择择确确定定招招投投标标管管理理项项目目细细分分计计划划评评审审施施工工现现场场管管理理设设计计变变更更管管理理项项目目资资料料归归档档评评审审项项目目总总结结及及考考核核售售后后服服务务方方案案评评审审信息收集分析信息收集分析项目评审项目评审编写方案编写方案商务谈判商务谈判签约签约立项立项开工开工现场踏勘现场踏勘项目论证阶段项目论证阶段项目策划阶段项目策划阶段方案沟通方案沟通结算结算初步设计初步设计技术设计技术设计施工图设计施工图设计 施工图交底施工图交底采购采购施工施工竣工验收竣工验收竣工竣工EPC EPC 实施阶段实施阶段设计采购施工项目交付及

9、售后服务项目承揽项目早期阶段主要关注技术/产品需要达到哪些指标，这些指标是否合理、可行项目中期所有阶段都高度重视经济技术指标项目后期阶段主要关注项目早期阶段提出指标的完成情况业务阶段业务细分关键管控点决策、评审点及其侧重建议之一，经过充分沟通和讨论，梳理和确定了公司项目运作建议之一，经过充分沟通和讨论，梳理和确定了公司项目运作的的17个关键管控点和协同点个关键管控点和协同点经营分析阶段对于这些协同管控点，根据公司目前的实际能力，在公司现有管理框架结构对于这些协同管控点，根据公司目前的实际能力，在公司现有管理框架结构下讨论明晰了项目开展的三级管理体系下讨论明晰了项目开展的三级管理体系施工组织销售

10、决策阶段施工组织阶段策划评估过程开发过程建设过程监控风险、制定标准、服务支持收益分析项目总结及考核立项评审方案评审高层管理资源部门管理现场管理项目经理任命规划设计阶段交付服务阶段初步设计评审施工图评审项目细分计划评审资料归档评审维修方案评审进度质量成本设计变更评审对于每个协同管控点，梳理和明晰了参与决策的责任主体对于每个协同管控点，梳理和明晰了参与决策的责任主体承接项目立项评审项目承揽方案评审项目经理任命项目部组建项目总计划评审合同交底初步设计成本优化评审施工图经济性、可行性评审施工图交底供应商确定采购合同评审项目细分计划评审资料归档评审项目总结及考核委员会企划部经营财务部建筑设计研究院工程费

11、用控制部工程管理部人力资源部市场营销部供应管理中心项目部决策层设计变更评审表示公司高层参与的协同表示资源部门参与的协同表示各项目部参与的协同维修方案评审建议之二，确定了“外引内合”打造核心项目业务团队的人才选拔和培养策略大量招 聘社会招聘与自身培养相结合人才输送有层次人才发展有计划人才衡量有标准层次层次人才主要人才主要输送途径输送途径区域管理层内部发展项目管理层部门管理层内部发展中坚专业层社会招聘基层员工校园招聘公司核心项目业务人才培养体系公司核心项目业务人才培养价值观各专业任职资格及能力模型目前，目前，EPC总承包业务还处于起步而设计业务已经相对成熟，设计院总承包业务还处于起步而设计业务已经

12、相对成熟，设计院内部管理如何与内部管理如何与EPC总承包业务相互匹配，显得尤为重要总承包业务相互匹配，显得尤为重要建筑设计室结构设计室设备设计室建筑结构研究所低多层建筑研究所综合管理室建筑设计研究院建筑设计研究院设计设计VSVS设计管理？设计管理？建议之三，以设计院为例规划了资源管理部门内部管理如何支持和配合EPC项目运作的方向项目成果项目成果两个业务体系两个业务体系1 1两大重要共识两大重要共识3 3一套流程体系一套流程体系项目成果分述以专业间的协同计划推进项目，以成本管理实现项目管控以专业间的协同计划推进项目，以成本管理实现项目管控成本成本管理体系管理体系计划管理体系以经营目标为纲，整合一

13、切资源，以最优组合，最佳效率，充分发挥资源协同的乘数效应，推动项目进展，从而实现企业高速发展计划计划管理体系管理体系项目的成本控制决定了利润最终实现的大小，而成本的形成贯穿于项目的整个生命周期，因此需要建立起一套完整的成本管理控制体系相辅相成、相互促进相辅相成、相互促进的两大业务体系的两大业务体系项目成果项目成果1 1两大重要共识两大重要共识一套流程体系一套流程体系2 2两个业务体系两个业务体系项目成果分述流程管理模块基于项目组流程管理方法论，搭建了流程管理流程管理模块基于项目组流程管理方法论，搭建了流程管理的框架和体系的框架和体系流程框架流程框架建立建立流程培训与理念宣贯流程培训与理念宣贯流

14、程清流程清单建立单建立示例流程示例流程梳理梳理全程辅导全程辅导全面全面梳理梳理1234流程框架流程框架流程清单流程清单117条跨部门流程条跨部门流程贯穿全程的培训、宣贯与辅导贯穿全程的培训、宣贯与辅导流程模块成果一、建立了公司流程模块成果一、建立了公司EPC总包业务的流程框架，含总包业务的流程框架，含17类共类共117条条跨部门流程，明确了流程体系的结构和流程间的相互关系跨部门流程，明确了流程体系的结构和流程间的相互关系成果二、建立流程清单进一步明晰流程的边界及层次关系，为流程的动态成果二、建立流程清单进一步明晰流程的边界及层次关系，为流程的动态持续管理提供基础持续管理提供基础成果三、建立了统

15、一的流程描述模板，对流程梳理和优化提出了规范和要求成果三、建立了统一的流程描述模板，对流程梳理和优化提出了规范和要求；并分；并分3个批次完成了个批次完成了117条跨部门流程的梳理和优化条跨部门流程的梳理和优化流程主导部门流程主导部门流程梳理流程梳理总量总量第一批次梳第一批次梳理数量理数量第二批次第二批次梳理数量梳理数量第三批次第三批次梳理数量梳理数量办公室18954企划部261376人力资源部201064经营财务部201064建筑设计研究院13652市场部6321工程管理部4211工程费用控制部5311供应管理中心5311合计合计117593424成果四、通过各种方式使公司成员全程参与此次项目

16、工作成果四、通过各种方式使公司成员全程参与此次项目工作，实现了学方法，实现了学方法、建队伍、树标杆的项目目标，为公司造就长远获益和保持活力的中坚力、建队伍、树标杆的项目目标，为公司造就长远获益和保持活力的中坚力量量使员工学习顾问的理论使员工学习顾问的理论、经验、思考方法和工作方法，从而造就一批使公司长远获益和保经验、思考方法和工作方法，从而造就一批使公司长远获益和保持活力的中坚力量持活力的中坚力量项目贡献和知识结构项目组咨询顾问 公司项目成员 知识转移能力培养公司管理体系的规范及持续提升项目组：教方法、带队伍、树标杆项目进度公司：学方法、建队伍、树标杆顾问价值：框架、方法、工具、模板组织、推动

17、最佳实践问题解决项目成员及业务部门：实践经验观念和认识上的准备技能提高公司项目组：组织推动沟通与协调流程梳理是流程管理的起点而不是终点，未来需进一步完善流程管理的长流程梳理是流程管理的起点而不是终点，未来需进一步完善流程管理的长效机制，为此我们制订了流程实施路径，以指导后续持续优化效机制，为此我们制订了流程实施路径，以指导后续持续优化信息化规划第一批流程E化流程的全面梳理优化流程所涉及文件的优化根据综合管理体系认证要求完善流程与文件流程梳理方法及理念宣贯、推广流程绩效看板设计体体系系建建设设信息化支撑信息化支撑体系推行体系推行第二批流程E化形成公司流程蓝本流程管理效果评估流程全面实施推广流程框

18、架公司级流程清单建立公司级流程梳理推进示例流程梳理优化已基本完成已基本完成后续需开展的子项目后续需开展的子项目流程管理文化培养形成需持续开展需持续开展近期工作近期工作目录目录第一部分第一部分第三部分第三部分项目工作回顾、成果介绍及下阶段工作安排项目工作回顾、成果介绍及下阶段工作安排示例流程汇报示例流程汇报第二部分第二部分部门流程梳理汇报部门流程梳理汇报第二部分第二部分示例流程汇报示例流程汇报 项目计划编制流程汇报 目标成本制定流程汇报 摘摘 要要目录目录三级计划管理体系的构建原则及其内容通过PDCA闭环实现计划的有效管理计划管理思想在计划编制流程中的具体体现EPC需要多专业多环节配合，计划管理

19、是专业间协同及各业务环节与资源管需要多专业多环节配合，计划管理是专业间协同及各业务环节与资源管理部门间协同推进的重要工具理部门间协同推进的重要工具项目承揽设计施工管理客户管理采购项目交付市场业务业务工程计划管理成本管理人力资源管理经营财务管理行政管理研发管理公共关系管理支撑支撑信息技术管理面向未来，公司需要构建起三级计划体系以支持多项目的计划管理面向未来，公司需要构建起三级计划体系以支持多项目的计划管理二级计划二级计划三级计划三级计划一级计划一级计划经营计划人力资源配置工程配套计划资金总计划项目总计划销售计划设计进度计划采购计划施工进度计划项目计划大纲项目计划项目计划各部门资金计划月报周报日报

20、滚滚动动计计划划公司公司资源管理部资源管理部门门项目部项目部经营决策经营决策风险控制风险控制资源提供资源提供专业支持专业支持产品交付产品交付能力培养能力培养三级计划管理体系在流程清单中得到落实，详细体现如下：三级计划管理体系在流程清单中得到落实，详细体现如下：二级计划二级计划三级计划三级计划一级计划一级计划经营计划人力资源配置工程配套计划资金总计划项目总计划销售计划设计进度计划采购计划施工进度计划各部门资金计划战略规划编制流程滚动规划执行与评估流程综合计划编制管理流程项目采购计划编制流程设计进度控制流程项目承揽计划管理流程资金计划管理流程项目计划大纲项目计划项目计划月报周报日报滚滚动动计计划划

21、多项目计划编制流程项目计划制定流程基于计划管理的协同作用，计划管理流程的梳理应体现以下原则体现PDCA循环的闭环管理体现EPC多业务环节的协同体现资源匹配与业务工作的协同项目包含策划、运营两个阶段，在策划阶段的项目计划应考虑设计、采购、项目包含策划、运营两个阶段，在策划阶段的项目计划应考虑设计、采购、营销、资金的协同营销、资金的协同 项目总计划项目管理项目管理采购管理采购管理设计管理设计管理营销管理营销管理信息收集分析信息收集分析 项目评审项目评审编写方案编写方案商务谈判商务谈判签约签约项目任务项目任务立项立项开工开工现场踏勘现场踏勘项目策划资金管理资金管理项目论证阶段项目论证阶段项目策划阶段

22、项目策划阶段方案沟通方案沟通 采购计划了解相关信息产品价格信息可用资源推荐 设计计划可行性分析了解现场设计研究方案设计方案展示营销计划市场分析提供意见组织参与谈判组织沟通下达设计任务书组织评审资金计划工程成本匡算融资方案、成本估算参与谈判运营阶段的计划包含设计计划、采购计划、资金计划与工程主计划的协同运营阶段的计划包含设计计划、采购计划、资金计划与工程主计划的协同工程主计划工程主计划采购任务采购任务设计任务设计任务资金管资金管理理项目任务项目任务工 程 主 计 划结算结算产产品品交交付付初步设计初步设计技术设计技术设计施工图设计施工图设计 施工图交底施工图交底采购采购施工施工竣工验收竣工验收工

23、工 程程 进进 度度 计计 划划开工开工竣工竣工通过系统及时获取现场信息及项目基础信息数据通过系统明确各阶段工作完成情况，有利于本部门根据需协同部门的计划提前安排自己的计划项目运营 采购计划采购需求明确采购实施与招标配合总结分析资金计划成本后评估动态成本控制项目预算项目概算设计计划技术设计方案初步设计方案施工图设计方案指导与设计变更技术交底、图纸会审出具竣工图目录目录三级计划管理体系的构建原则及其内容通过PDCA闭环实现计划的有效管理计划管理思想在计划编制流程中的具体体现策划阶段，明晰计划相关部门的职责、权限及汇报体系策划阶段，明晰计划相关部门的职责、权限及汇报体系A-评估P-策划D-执行C-

24、检查制定计划管理的目标：制定计划管理的目标：进度进度安全安全质量质量投资投资计划管理的层级：三级计划三级管理计划管理的层级：三级计划三级管理层级层级项目计划项目计划体系体系职责职责公司公司工程管理部工程管理部各部门（设计、供应中心各部门（设计、供应中心、费控）、费控）项目部项目部一项目计划大纲审批组织、推动参与提供意见制定二项目计划签发审批编制汇总三项目滚动计划检查、指导配合编制、执行构建三级计划三级管理的体系，明确各相关管理的权责执行阶段，建立三报一会制度，项目进度及时了解执行阶段，建立三报一会制度，项目进度及时了解A-评估P-策划D-执行C-检查三报制度三报制度月度经营分析会月度经营分析会

25、日报日报周报周报月报月报日报反应当日施工情况，明日施工计划反应安全、质量、进度情况分析、纠偏反应安全、质量、进度、投资情况计划检查采取抽查、自查两种方式，监控项目运营、及时上报纠偏计划检查采取抽查、自查两种方式，监控项目运营、及时上报纠偏检查人检查人/部门部门检查检查方式方式检查检查内容内容检查检查频次频次完成时间完成时间输出的文输出的文档档是否需是否需要上报要上报工程管理部抽查常规检查每月1次每月前5个工作日多项目月报是专项检查不定期重要质量点及高危项目发生时安全质量月报是项目部自查三级节点每周1次每月25-当月底月报否A-评估P-策划D-执行C-检查预评估和决算后评估相结合，实现计划管理经

26、验的知识积累和复用预评估和决算后评估相结合，实现计划管理经验的知识积累和复用分类分类评审评审/评价内容评价内容结果应用结果应用竣工竣工验收验收前预前预评估评估使用功能使用功能评审评审项目目标完成情况：目标完成质量项目目标完成情况：目标完成质量、进度控制、成本控制、进度控制、成本控制文档标准化及提交情况文档标准化及提交情况项目是否可以结项的依项目是否可以结项的依据据项目项目决算决算后评后评估估投资评估投资评估项目对公司的贡献，包括：项目对公司的贡献，包括：经济效益、社会效益、市场效益、技经济效益、社会效益、市场效益、技术成果等（根据不同类型项目特点设术成果等（根据不同类型项目特点设置不同评审要素

27、置不同评审要素对项目贡献评估进院里对项目贡献评估进院里综合能力评估综合能力评估,为企业战为企业战略和策略制订提供依据；略和策略制订提供依据；同时评估结果作为科技成同时评估结果作为科技成果评奖时的参考果评奖时的参考每个成员对项目的贡献每个成员对项目的贡献 能力评估能力评估对项目负责人的能力评估对项目负责人的能力评估能力评估结果进人力资能力评估结果进人力资源能力评估，和员工岗薪源能力评估，和员工岗薪变动，岗位提升关联。变动，岗位提升关联。对项目总体完成质量和对项目总体完成质量和每个项目成员的绩效考核每个项目成员的绩效考核，与员工的年终绩效考核，与员工的年终绩效考核直接关联。直接关联。项目负责人对成

28、员的工作能力评估项目负责人对成员的工作能力评估目录目录三级计划管理体系的构建原则及其内容通过PDCA闭环实现计划的有效管理计划管理思想在计划编制流程中的具体体现形成三大类支持文件：规范性文件、管控汇报文件和绩效评估文件形成三大类支持文件：规范性文件、管控汇报文件和绩效评估文件规范性文件规范性文件管控汇报文件管控汇报文件绩效评估文件绩效评估文件1、规范性文件：制定、规范性文件：制定WBS分解模板，并以此为基础编制计划模板，明晰计分解模板，并以此为基础编制计划模板，明晰计划管理的深度划管理的深度计划模板计划模板增加“所需配合资金”项，以实现资金计划与项目主计划的匹配对各项计划的工作内容进行了跟进一

29、步的细化分解通过表单中的相关内容，明晰管理的深度2、建立、建立“三报一会三报一会”模板，明晰管控汇报机制，以使计划执行更加可控和预模板，明晰管控汇报机制，以使计划执行更加可控和预防防将计划变更及处理机制新增为月度分析会的一个重要议题，并将“变更原因”、“可能后果”、“处理方法”作为会议的必要输出。3、制定和明晰目标责任书、项目、制定和明晰目标责任书、项目KPI考核体系和模板，以使计划体考核体系和模板，以使计划体系能够得到切实有效的执行和落地系能够得到切实有效的执行和落地在项目管理之初通过项目管理目标责任书确定“考核指标体系”和“奖罚标准”，以使衡量标准有据可依后期，通过项目KPI考核体系，比对

30、前期设定的目标，从成本、进度、安全、质量四个维度，对项目经理进行季度考核，具体落实项目经理责任下一步工作设想及需要的管理支持下一步工作设想及需要的管理支持n根据公司未来的业务发展，对项目按照类型、规模进行分类分级管理，并完善健根据公司未来的业务发展，对项目按照类型、规模进行分类分级管理，并完善健全相关的流程。全相关的流程。n后期希望通过具体管理实践，进一步细化后期希望通过具体管理实践，进一步细化WBSWBS分解、完善相关表单模板，建立项分解、完善相关表单模板，建立项目标准化管理体系。目标准化管理体系。n依据贯标审核的要求健全质量、技术体系（依据贯标审核的要求健全质量、技术体系（HSEHSE体系

31、）两个体系。体系）两个体系。第二部分第二部分示例流程汇报示例流程汇报 项目计划编制流程汇报 目标成本制定流程汇报摘摘 要要流程梳理前，成本管理现状与存在的问题流程梳理前，成本管理现状与存在的问题资料系统没有建立结算时项目资料不齐全，分包合同过多，项目结束，资料找不到了成本管理认识上存在误区项目经理更简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管成本控制能力较弱进度款的支付要有依据，不能超合同支付，更不能合同的签订中支付就存在问题没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制项目上管理人员，管理的分工界限不明确，管的人过多，导致人人不管具体事现状与问题成本分析的缺失往往是一个项目完工后，该项目的预

32、算人员、管理人员及项目经理可能很快又转入下一项目的工作，而很少对本项目的盈亏进行分析，或者是分析很粗略，更别说通过各种方法对成本差异进行详尽客观的分析。因此，在这种成本管理模式下无法为下一项目成本目标的制定提供改进意见，造成第一手资料的缺失。因此，我们构建了由目标成本制定、动态成本控制、后评估组成的成本管理因此，我们构建了由目标成本制定、动态成本控制、后评估组成的成本管理体系体系目标成本体系动态成本控制体系责任成本体系后评估体系不断积累不断积累目标成本体系在我们的业务活动当中的体现如下目标成本体系在我们的业务活动当中的体现如下项目评估项目决策估算、概算设计招标过程管理工程分包成本控制结算控制合

33、同管理项目档案融资、投资预算竣工验收、交付使用项目分析项目前期项目前期项目实施项目实施项目竣工项目竣工项目决策项目决策项目控制项目控制统计分析统计分析组成之一，目标成本的管理组成之一，目标成本的管理制定项目的目标总成本制定项目的目标总成本目标成本的分解与确立目标成本的分解与确立目标成本测算和下达流程目标成本测算和下达流程n项目主合同签订后，成本策划，下达设计经济指标，按下达的经济指标进行施工图设计,形成整个项目成本。n对整个项目的成本按照项目施工分包成本（包含采购成本）、钢结构成本、项目管理成本、公司管理成本、利润、税金。n根据施工图纸，测算整个项目成本，由相关部门配合形成项目目标成本，审定通

34、过，由公司下达给项目部，由项目经理与公司签订项目责任书。测算及签定目标成本对于项目成本的分解通过主合同的签订确定项目总成本组成之二，目标成本的落实依赖动态成本的控制组成之二，目标成本的落实依赖动态成本的控制3、过程管理包括设计变更与现场签证，进度款支付2、招标管理包括招标分类、招标策划、招标限价设置、投标单位选定、专家的选定5、结算包括项目资料收集、图纸完善，与分包商及业主的结算过程动态成本 控制体系1、合同管理包括合同创建、合同评审、合同监控、合同台帐4、目标成本调整包括目标成本调整的条件审核与调整流程针对控制要求，我们设计了表单及台帐单来帮助管理针对控制要求，我们设计了表单及台帐单来帮助管

35、理3、过程管理2、招标管理5、结算动态成本控制体系1、合同管理4、目标成本调整合同台帐合同台帐中标单位审批表中标单位审批表工程付款申请单工程付款申请单现场签证核定单现场签证核定单设计变更审请审批单设计变更审请审批单采购结算审批单采购结算审批单签证与变更计价汇总表签证与变更计价汇总表组成之三，成本的总结和分析及评估指标的运用对于成本管理尤为重要组成之三，成本的总结和分析及评估指标的运用对于成本管理尤为重要通过对合同预算、承包预算、计划费用、实际费用之间的对比分析，找出进度差值、利润差值，为合理控制项目成本提供数据参考。通过成本管理体系的建立更好的实现项目的管控通过成本管理体系的建立更好的实现项目

36、的管控设计采购施工项目交付及售后服务项目承揽项项目目立立项项评评审审方方案案设设计计评评审审项项目目经经理理任任命命项项目目总总计计划划评评审审合合同同交交底底全业务过程关键管控点初初步步设设计计成成本本优优化化施施工工图图设设计计评评审审施施工工图图交交底底采采购购提提需需供供应应商商选选择择确确定定招招投投标标管管理理项项目目细细分分计计划划评评审审施施工工现现场场管管理理设设计计变变更更管管理理项项目目资资料料归归档档评评审审项项目目总总结结及及考考核核售售后后服服务务方方案案评评审审成本管控点插入现现场场签签证证分分包包管管理理过过程程进进度度款款收收付付工工程程结结算算招招标标管管理

37、理施施工工图图经经济济性性评评审审成成本本分分析析方方案案经经济济性性评评审审初初步步设设计计成成本本优优化化评评审审设设计计变变更更评评审审未来，我们工作的重点及对流程管理的设想未来，我们工作的重点及对流程管理的设想完成示例流程以外的流程的制定及管理办法完成示例流程以外的流程的制定及管理办法通过项目完成及分析对成本控制完善并逐步改进。通过项目完成及分析对成本控制完善并逐步改进。完善本部门业务能力和合格人才的建设。完善本部门业务能力和合格人才的建设。目录目录第一部分第一部分第三部分第三部分项目工作回顾、成果介绍及下阶段工作安排项目工作回顾、成果介绍及下阶段工作安排示例流程汇报示例流程汇报第二部

38、分第二部分部门流程梳理汇报部门流程梳理汇报第三部分第三部分部门流程梳理汇报部门流程梳理汇报 办公室流程汇报 经营财务部流程汇报 人力资源部流程汇报 企划部流程汇报 市场营销部流程汇报 建筑设计研究院流程汇报 供应管理中心流程汇报摘摘 要要办公室流程梳理共办公室流程梳理共18个流程个流程:二级流程二级流程5个，三级流程个，三级流程13个个行政管理三级流程安全教育培训流程一级流程二级流程采购管理人力资源管理员工培训采购实施会议管理、差旅管理、业务活动、会议管理、差旅管理、业务活动、办公设备维修、收受礼品办公设备维修、收受礼品固定资产采购流程劳防用品采购流程办公用品及办公设备采购流程固定资产调拨流程

39、固定资产报废流程固定资产处置流程固定资产闲置流程公文收文管理流程呈批文申报流程印章刻制管理流程公文发文管理流程用印管理流程办公室流程办公室流程梳理、优化的原则梳理、优化的原则1 1满足用户需求：满足用户需求：与公司主营业态与公司主营业态流流程程相匹配；强有力相匹配；强有力地支撑公司工程项地支撑公司工程项目管理等各项经营目管理等各项经营活动和活动和管控运行体管控运行体系系顺行顺行3 3二个强化：二个强化：强化合规操作；强强化合规操作；强化成本控制。化成本控制。2 2突出突出“服务服务”：重点突出重点突出“服务服务”主线，简捷、高效主线，简捷、高效。以差旅管理流程为例为什么？为什么？差旅管理涉及面

40、广，差旅管理涉及面广，覆盖公司各个部门和覆盖公司各个部门和全员；发生频率多，全员；发生频率多，几乎每天都在发生几乎每天都在发生现状！现状！公司工程项目工地目前公司工程项目工地目前均在外地（成都、沈阳均在外地（成都、沈阳等。乘飞机往返一次约等。乘飞机往返一次约35003500元元/人）员工差旅费人）员工差旅费占了项目成本较大的比占了项目成本较大的比例。自例。自5 5月份以来公司每月份以来公司每月员工出差机票费用均月员工出差机票费用均在在1212万以上，降本的空万以上，降本的空间比较大，流程优化的间比较大，流程优化的空间也比较大。空间也比较大。差旅管理（流程）关键点、出差申请、审核、批准、报销有章

41、可循且合规出差申请、审核、批准、报销有章可循且合规 明晰了员工出差审批权限明晰了员工出差审批权限 明晰员工出差标准和超标的审批流程明晰员工出差标准和超标的审批流程 以增强全员成本控制意识，以增强全员成本控制意识，强化成本控制，降本为管控目标强化成本控制，降本为管控目标后续对流程优化的设想后续对流程优化的设想 配合经营财配合经营财务部、工程部等务部、工程部等相关部门积极探相关部门积极探索和试行各部门索和试行各部门、各工程项目部、各工程项目部-实行费用管实行费用管理责任制方式。理责任制方式。具体办法还在策具体办法还在策划中。划中。举一反三举一反三优化流程优化流程 积极探索使积极探索使用降低出差成本

42、用降低出差成本的差旅平台（的差旅平台（以以我们实际效果争取使我们实际效果争取使用宝钢差旅平台例外用宝钢差旅平台例外的差旅平台的差旅平台）。）。进一步明晰员工进一步明晰员工出差交通方式。出差交通方式。应用到业务活动费管理、办公用应用到业务活动费管理、办公用品管理流程之中等品管理流程之中等通过项目组和人才开发院的专家和老师的指导，通过参与流程梳理、优化的实践使我们对优化流程的理解和认识更加深刻！流程管道，知识活水流程管道，知识活水 对于对于2121世纪的企业来说，流程将非常关键世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。分开

43、来。麻省理工学院教授麻省理工学院教授迈克尔迈克尔哈默哈默更深理解、认识运用方法论关键点清晰目标清晰-跨跃式发展 把事情做好！把事情做好！简捷、规范简捷、规范2011中国最佳商业中国最佳商业领袖领袖评选主题评选主题-越越跨越跨越-超越超越-卓越卓越重要的是重要的是学到了捕鱼方法学到了捕鱼方法第三部分第三部分部门流程梳理汇报部门流程梳理汇报 办公室流程汇报 经营财务部流程汇报 人力资源部流程汇报 企划部流程汇报 市场营销部流程汇报 建筑设计研究院流程汇报 供应管理中心流程汇报摘摘 要要经营财务部流程梳理回顾：建立了六大类二十个流程经营财务部流程梳理回顾：建立了六大类二十个流程经营财务管理一级流程预

44、算管理资金管理税务筹划财务核算存货管理固定资产管理二级流程三级流程预算编制预算编制流程流程预算调整预算调整流程流程经营分析经营分析流程流程绩效考核绩效考核评价流程评价流程融资管理融资管理资金预算资金预算资金收款资金收款资金付款资金付款应收账款应收账款应付账款应付账款税务筹划税务筹划流程流程开票管理开票管理流程流程项目成本项目成本核算核算非项目费非项目费用管理用管理项目费用项目费用管理管理总账报表总账报表管理管理统计管理统计管理存货管理存货管理固定资产固定资产采购报销采购报销固定资产固定资产盘点盘点费用管理流程对新成立的公司而言，规范费用的核算流程尤为重要。对新成立的公司而言，规范费用的核算流程

45、尤为重要。费用管理制度还不够清晰针对费用管理中存在的问题员工对制度的认知存在偏差授权审批权限不够明确费用审批流程不够熟悉费用流程梳理的原则费用流程优化的表单费用控制环节的职责费用审批设置的权限费用管理的关键控制点将围绕五方面内容重点优化将围绕五方面内容重点优化重点优化方面流程优化之一：费用流程梳理的原则费用流程 梳理原则流程优化之二：费用流程优化的表单流程优化之二：费用流程优化的表单支付款项申请单支付款项申请单（可代转帐支票申请单）NO NO 00000010000001年月日申请部门申请人支付日期申请付款方式A.转帐支票B.贷记凭证C.电子银行汇划D.电汇（外地）E.其他（请列明）付款依据A

46、.合同B.发票 C.入库验收确认收款单位信息全称(1)开户行(2)账号(3)申请付款理由支付金额小写大写总经理意见公司系统集成有限公司零星费用报销单购货部门填单日期年月日供货单位发票日期发票号码品名金额分管领导签字验收人签字经办人签字万千百十元角分年月日年月日年月日年月日年月日合计（大写）附发票张注：签字栏应逐格签名，不得跨格直签，否则作废总经理财务审核受款人零星费用的支出明确在预算范围内，超预算费用需追加预算项目费用的申请必须附合同执行情况、项目成本的预算、合同、原始发票或收据非项目费用申请需附合同流程优化之二：费用流程优化的表单流程优化之二：费用流程优化的表单公司系统集成有限公司公司系统集

47、成有限公司市内公出报销单所在部门填单日期年月日公出日期姓名公出事由地点误餐费车船费杂费附单据张数早中晚小计合计（大写）￥总经理财务审核分管领导领款人公司系统集成有限公司市外公出旅费报销单公司系统集成有限公司市外公出旅费报销单部门填单日期年月日起 点终 点车船机费住宿费市内交通费杂费出差补助夜间补助合计金额月日时分地名月日时分地名天数金额小 计合计金额（大写）合计单据张数总经理：总经理：财财务务审审核核分管领导审核分管领导审核出出差差人人报销人报销人公司系统集成有限公司公司系统集成有限公司出出 差差 申申 请请 单单出差人员出差人员工工 号号部部 门门项目全称项目全称项目级别项目级别工程序（编）

48、号工程序（编）号任务单编任务单编号号出差事由及地点出差事由及地点计划时间计划时间具体日程安排具体日程安排项目经理项目经理/总设计师总设计师部门部长部门部长公司领导公司领导外地出差必须填具出差申请表，经相关领导批准后，报办公室统一购买机票流程优化之二：费用流程优化的表单流程优化之二：费用流程优化的表单公司系统集成有限公司业务活动申请单申请部门：申请人：申请日期：邀请对象邀请对象人数人数拟定日期拟定日期拟定费用拟定费用陪同人员陪同人员人数人数拟定地点拟定地点申请理由：申请理由：部门领导：部门领导：审批意见：审批意见：公司领导：公司领导：注意事项：业务活动费必须按开支范围和标准使用，费用发生后十个工

49、作日内必须报办公室审核登记。公司系统集成有限公司业务活动费报销单部门名称：经办人姓名：工号：电话：填制日期：年 月 日项目名称项目名称金金 额额用用 途途合计金额（大写）合计金额（大写）￥附件附件 张张公司领导签字：办公室主管领导签字：使用部门主管签字：业务招待费先填具申请单，报销时需办公室确认负责公司业务招待费、办公费、检修费用、后勤服务费、公务用车费、等负责管理公司的人工费用，主要包括员工的工资奖金、社保、专家服务费及外协劳务费等负责管控咨询费、专业服务费、系统维护费等是税金的管理部门，包括增值税、营业税、所得税及各项附加税等 办公室人力资源部企划部经营财务部职能部门费用管控职责流程优化之

50、三：费用控制环节的职责流程优化之三：费用控制环节的职责业务部门费用管控职责负责技术转让费、项目评审费、科研费用等负责公司的材料、固定资产采购等发生的费用。负责营销拓展过程中发生的费用，含法律顾问的咨询费、广告费等。负责管理工程项目所发生的费用，含工程项目的施工费、运输费、劳防用品费用、安全消防费、工程管理费等流程优化之三：费用控制环节的职责流程优化之三：费用控制环节的职责费用审批是否符合授权费用申请是否符合规范性要求费用金额流程优化之三：费用控制环节的职责流程优化之三：费用控制环节的职责是否超预算财务审核的关键点部门审批权分管副总审批权总经理审批权流程优化之四：费用审批设置的权限流程优化之四：