某知名工程建筑公司流程梳理与优化项目成果文件课件.ppt
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1、某知名工程建筑公司流程梳理与优化项目成果文件目录目录第一部分第一部分第三部分第三部分项目工作回顾、成果介绍及下阶段工作安排项目工作回顾、成果介绍及下阶段工作安排示例流程汇报示例流程汇报第二部分第二部分部门流程梳理汇报部门流程梳理汇报n 组织范围:公司各部门n 业务范围:民用建筑EPC总承包项目范围:n 通过梳理与明晰公司的业务及项目组织模式,建立高效协同的流程管理体系,以提升公司面向未来的管理能力项目目标:n 理解公司未来发展目标,明晰业务蓝图,并分析其对业务管理体系的要求n 基于现有部门职能和职责,梳理项目运作组织模式,明晰各部门在项目运作中的职能与定位n 建立公司级流程体系框架,并通过示例
2、流程,示范推动公司整体流程的梳理与优化项目内容:根据项目组与公司双方相关人员的紧密沟通,我们将本项目的目标、内容及范围界定如下项目历时项目历时12周,分两个阶段开展周,分两个阶段开展单位:周单位:周 培训项目总结汇报8月月5日日11月月1日日9月月2日日启动资料收集阅读业务蓝图明晰及对管理体系要求分析项目访谈项目运作组织模式明晰流程体系框架及清单梳理示例流程梳理第一阶段业务蓝图明晰第二阶段项目运作组织模式明晰流程梳理与优化流程全面梳理推动辅导谋生存、求发展建立具有业务驱动力的管理体系面向未来,加强协同,促进共识,实现发展,公司在此次项目中实现的价值提升项目成果项目成果两大重要共识两大重要共识两
3、个业务体系两个业务体系一套流程体系一套流程体系基于公司实际和最基于公司实际和最佳实践明晰了面向佳实践明晰了面向发展的业务蓝图,发展的业务蓝图,并就并就EPCEPC总包总包业务蓝业务蓝图和项目运作组织图和项目运作组织模式模式及两者对管理及两者对管理的要求达成了重要的要求达成了重要共识共识基于达成共识的业基于达成共识的业务蓝图建立了面向务蓝图建立了面向业务全过程的业务全过程的工程工程计划和成本管理业计划和成本管理业务体系务体系,并将其落,并将其落实在流程中以提升实在流程中以提升协同和管控水平协同和管控水平基于项目组流程管理方基于项目组流程管理方法论,从确定法论,从确定流程清单流程清单入手,梳理和优
4、化了入手,梳理和优化了1717类类117117条跨部门流程条跨部门流程,实现业务的可积累、可实现业务的可积累、可执行和规范化执行和规范化综上所述,我们总结了以下项目成果项目成果项目成果3 3两大重要共识两大重要共识2 2两个业务体系两个业务体系一套流程体系一套流程体系项目成果分述共识之一,围绕公司的战略目标,基于公司现状和最佳实践形成了面向共识之一,围绕公司的战略目标,基于公司现状和最佳实践形成了面向EPC业务、面向未来的业务蓝图,明晰了业务、面向未来的业务蓝图,明晰了EPC模式下的业务运行方式模式下的业务运行方式战略目标决策决策客户挑战和压力客户挑战和压力客户价值实现客户价值实现支撑支撑业务
5、业务成本管理工程计划管理项目承揽设计施工管理客户管理采购项目交付市场投资管理 战略管理 知识管理、持续改进及变革管理 人力资源管理经营财务管理行政管理研发管理公共关系管理信息技术管理交付交付理解理解保护保护实现实现承诺承诺并且,规划了支持业务蓝图实现的资源整合、项目执行和价值交付三大核心并且,规划了支持业务蓝图实现的资源整合、项目执行和价值交付三大核心能力体系能力体系项目承揽设计施工管理客户管理采购项目交付市场管理业务业务工程计划管理成本管理计划管理体系充分沟通各专业的需求加强项目过程的协同,在策划、采购和施工各环节体现公司质量管理水平;与时间管理充分结合的成本管理支撑企业形成稳定的资金预期。
6、面向未来,项目成倍增加,仅仅依靠自身力量不能快速满足发展的要求,加强内外资源整合,提升集成商的资源管理能力,是公司实现跨越式发展的重要保障实现客户影响,是实现价值交付的前提;实现价值收入,是价值交付的最主要目标,实现内部积累和提升,是增强价值交付能力的有力保障以集成协作为导向的以集成协作为导向的资源整合能力资源整合能力以业务协同、成本管控以业务协同、成本管控为目标的为目标的项目执行能力项目执行能力以客户全生命周期为管以客户全生命周期为管理对象的理对象的价值交付能力价值交付能力总部职能部门总部职能部门共识之二,明晰了公司面向未来业务发展的项目运作组织模式总部职能部门区域公司区域公司项目部项目部项
7、目部营销费控设计采购工程管理财务人事行政区域公司总工程师副总经理总经理并提出了支撑高效协同项目运作组织模式管理体系的三点建议并提出了支撑高效协同项目运作组织模式管理体系的三点建议建议之一:项目管控及决策管理建议之一:项目管控及决策管理建议之二:人才选拔和培养建议之二:人才选拔和培养 建议之三:资源管理部门如何进行建议之三:资源管理部门如何进行内部管理以更好支持内部管理以更好支持EPCEPC项目运作项目运作123项项目目立立项项评评审审方方案案设设计计评评审审项项目目经经理理任任命命项项目目总总计计划划评评审审合合同同交交底底初初步步设设计计成成本本优优化化施施工工图图设设计计评评审审施施工工图
8、图交交底底采采购购提提需需供供应应商商选选择择确确定定招招投投标标管管理理项项目目细细分分计计划划评评审审施施工工现现场场管管理理设设计计变变更更管管理理项项目目资资料料归归档档评评审审项项目目总总结结及及考考核核售售后后服服务务方方案案评评审审信息收集分析信息收集分析项目评审项目评审编写方案编写方案商务谈判商务谈判签约签约立项立项开工开工现场踏勘现场踏勘项目论证阶段项目论证阶段项目策划阶段项目策划阶段方案沟通方案沟通结算结算初步设计初步设计技术设计技术设计施工图设计施工图设计 施工图交底施工图交底采购采购施工施工竣工验收竣工验收竣工竣工EPC EPC 实施阶段实施阶段设计采购施工项目交付及
9、售后服务项目承揽项目早期阶段主要关注技术/产品需要达到哪些指标,这些指标是否合理、可行项目中期所有阶段都高度重视经济技术指标项目后期阶段主要关注项目早期阶段提出指标的完成情况业务阶段业务细分关键管控点决策、评审点及其侧重建议之一,经过充分沟通和讨论,梳理和确定了公司项目运作建议之一,经过充分沟通和讨论,梳理和确定了公司项目运作的的17个关键管控点和协同点个关键管控点和协同点经营分析阶段对于这些协同管控点,根据公司目前的实际能力,在公司现有管理框架结构对于这些协同管控点,根据公司目前的实际能力,在公司现有管理框架结构下讨论明晰了项目开展的三级管理体系下讨论明晰了项目开展的三级管理体系施工组织销售
10、决策阶段施工组织阶段策划评估过程开发过程建设过程监控风险、制定标准、服务支持收益分析项目总结及考核立项评审方案评审高层管理资源部门管理现场管理项目经理任命规划设计阶段交付服务阶段初步设计评审施工图评审项目细分计划评审资料归档评审维修方案评审进度质量成本设计变更评审对于每个协同管控点,梳理和明晰了参与决策的责任主体对于每个协同管控点,梳理和明晰了参与决策的责任主体承接项目立项评审项目承揽方案评审项目经理任命项目部组建项目总计划评审合同交底初步设计成本优化评审施工图经济性、可行性评审施工图交底供应商确定采购合同评审项目细分计划评审资料归档评审项目总结及考核委员会企划部经营财务部建筑设计研究院工程费
11、用控制部工程管理部人力资源部市场营销部供应管理中心项目部决策层设计变更评审表示公司高层参与的协同表示资源部门参与的协同表示各项目部参与的协同维修方案评审建议之二,确定了“外引内合”打造核心项目业务团队的人才选拔和培养策略大量招 聘社会招聘与自身培养相结合人才输送有层次人才发展有计划人才衡量有标准层次层次人才主要人才主要输送途径输送途径区域管理层内部发展项目管理层部门管理层内部发展中坚专业层社会招聘基层员工校园招聘公司核心项目业务人才培养体系公司核心项目业务人才培养价值观各专业任职资格及能力模型目前,目前,EPC总承包业务还处于起步而设计业务已经相对成熟,设计院总承包业务还处于起步而设计业务已经
12、相对成熟,设计院内部管理如何与内部管理如何与EPC总承包业务相互匹配,显得尤为重要总承包业务相互匹配,显得尤为重要建筑设计室结构设计室设备设计室建筑结构研究所低多层建筑研究所综合管理室建筑设计研究院建筑设计研究院设计设计VSVS设计管理?设计管理?建议之三,以设计院为例规划了资源管理部门内部管理如何支持和配合EPC项目运作的方向项目成果项目成果两个业务体系两个业务体系1 1两大重要共识两大重要共识3 3一套流程体系一套流程体系项目成果分述以专业间的协同计划推进项目,以成本管理实现项目管控以专业间的协同计划推进项目,以成本管理实现项目管控成本成本管理体系管理体系计划管理体系以经营目标为纲,整合一
13、切资源,以最优组合,最佳效率,充分发挥资源协同的乘数效应,推动项目进展,从而实现企业高速发展计划计划管理体系管理体系项目的成本控制决定了利润最终实现的大小,而成本的形成贯穿于项目的整个生命周期,因此需要建立起一套完整的成本管理控制体系相辅相成、相互促进相辅相成、相互促进的两大业务体系的两大业务体系项目成果项目成果1 1两大重要共识两大重要共识一套流程体系一套流程体系2 2两个业务体系两个业务体系项目成果分述流程管理模块基于项目组流程管理方法论,搭建了流程管理流程管理模块基于项目组流程管理方法论,搭建了流程管理的框架和体系的框架和体系流程框架流程框架建立建立流程培训与理念宣贯流程培训与理念宣贯流
14、程清流程清单建立单建立示例流程示例流程梳理梳理全程辅导全程辅导全面全面梳理梳理1234流程框架流程框架流程清单流程清单117条跨部门流程条跨部门流程贯穿全程的培训、宣贯与辅导贯穿全程的培训、宣贯与辅导流程模块成果一、建立了公司流程模块成果一、建立了公司EPC总包业务的流程框架,含总包业务的流程框架,含17类共类共117条条跨部门流程,明确了流程体系的结构和流程间的相互关系跨部门流程,明确了流程体系的结构和流程间的相互关系成果二、建立流程清单进一步明晰流程的边界及层次关系,为流程的动态成果二、建立流程清单进一步明晰流程的边界及层次关系,为流程的动态持续管理提供基础持续管理提供基础成果三、建立了统
15、一的流程描述模板,对流程梳理和优化提出了规范和要求成果三、建立了统一的流程描述模板,对流程梳理和优化提出了规范和要求;并分;并分3个批次完成了个批次完成了117条跨部门流程的梳理和优化条跨部门流程的梳理和优化流程主导部门流程主导部门流程梳理流程梳理总量总量第一批次梳第一批次梳理数量理数量第二批次第二批次梳理数量梳理数量第三批次第三批次梳理数量梳理数量办公室18954企划部261376人力资源部201064经营财务部201064建筑设计研究院13652市场部6321工程管理部4211工程费用控制部5311供应管理中心5311合计合计117593424成果四、通过各种方式使公司成员全程参与此次项目
16、工作成果四、通过各种方式使公司成员全程参与此次项目工作,实现了学方法,实现了学方法、建队伍、树标杆的项目目标,为公司造就长远获益和保持活力的中坚力、建队伍、树标杆的项目目标,为公司造就长远获益和保持活力的中坚力量量使员工学习顾问的理论使员工学习顾问的理论、经验、思考方法和工作方法,从而造就一批使公司长远获益和保经验、思考方法和工作方法,从而造就一批使公司长远获益和保持活力的中坚力量持活力的中坚力量项目贡献和知识结构项目组咨询顾问 公司项目成员 知识转移能力培养公司管理体系的规范及持续提升项目组:教方法、带队伍、树标杆项目进度公司:学方法、建队伍、树标杆顾问价值:框架、方法、工具、模板组织、推动
17、最佳实践问题解决项目成员及业务部门:实践经验观念和认识上的准备技能提高公司项目组:组织推动沟通与协调流程梳理是流程管理的起点而不是终点,未来需进一步完善流程管理的长流程梳理是流程管理的起点而不是终点,未来需进一步完善流程管理的长效机制,为此我们制订了流程实施路径,以指导后续持续优化效机制,为此我们制订了流程实施路径,以指导后续持续优化信息化规划第一批流程E化流程的全面梳理优化流程所涉及文件的优化根据综合管理体系认证要求完善流程与文件流程梳理方法及理念宣贯、推广流程绩效看板设计体体系系建建设设信息化支撑信息化支撑体系推行体系推行第二批流程E化形成公司流程蓝本流程管理效果评估流程全面实施推广流程框
18、架公司级流程清单建立公司级流程梳理推进示例流程梳理优化已基本完成已基本完成后续需开展的子项目后续需开展的子项目流程管理文化培养形成需持续开展需持续开展近期工作近期工作目录目录第一部分第一部分第三部分第三部分项目工作回顾、成果介绍及下阶段工作安排项目工作回顾、成果介绍及下阶段工作安排示例流程汇报示例流程汇报第二部分第二部分部门流程梳理汇报部门流程梳理汇报第二部分第二部分示例流程汇报示例流程汇报 项目计划编制流程汇报 目标成本制定流程汇报 摘摘 要要目录目录三级计划管理体系的构建原则及其内容通过PDCA闭环实现计划的有效管理计划管理思想在计划编制流程中的具体体现EPC需要多专业多环节配合,计划管理
19、是专业间协同及各业务环节与资源管需要多专业多环节配合,计划管理是专业间协同及各业务环节与资源管理部门间协同推进的重要工具理部门间协同推进的重要工具项目承揽设计施工管理客户管理采购项目交付市场业务业务工程计划管理成本管理人力资源管理经营财务管理行政管理研发管理公共关系管理支撑支撑信息技术管理面向未来,公司需要构建起三级计划体系以支持多项目的计划管理面向未来,公司需要构建起三级计划体系以支持多项目的计划管理二级计划二级计划三级计划三级计划一级计划一级计划经营计划人力资源配置工程配套计划资金总计划项目总计划销售计划设计进度计划采购计划施工进度计划项目计划大纲项目计划项目计划各部门资金计划月报周报日报
20、滚滚动动计计划划公司公司资源管理部资源管理部门门项目部项目部经营决策经营决策风险控制风险控制资源提供资源提供专业支持专业支持产品交付产品交付能力培养能力培养三级计划管理体系在流程清单中得到落实,详细体现如下:三级计划管理体系在流程清单中得到落实,详细体现如下:二级计划二级计划三级计划三级计划一级计划一级计划经营计划人力资源配置工程配套计划资金总计划项目总计划销售计划设计进度计划采购计划施工进度计划各部门资金计划战略规划编制流程滚动规划执行与评估流程综合计划编制管理流程项目采购计划编制流程设计进度控制流程项目承揽计划管理流程资金计划管理流程项目计划大纲项目计划项目计划月报周报日报滚滚动动计计划划
21、多项目计划编制流程项目计划制定流程基于计划管理的协同作用,计划管理流程的梳理应体现以下原则体现PDCA循环的闭环管理体现EPC多业务环节的协同体现资源匹配与业务工作的协同项目包含策划、运营两个阶段,在策划阶段的项目计划应考虑设计、采购、项目包含策划、运营两个阶段,在策划阶段的项目计划应考虑设计、采购、营销、资金的协同营销、资金的协同 项目总计划项目管理项目管理采购管理采购管理设计管理设计管理营销管理营销管理信息收集分析信息收集分析 项目评审项目评审编写方案编写方案商务谈判商务谈判签约签约项目任务项目任务立项立项开工开工现场踏勘现场踏勘项目策划资金管理资金管理项目论证阶段项目论证阶段项目策划阶段
22、项目策划阶段方案沟通方案沟通 采购计划了解相关信息产品价格信息可用资源推荐 设计计划可行性分析了解现场设计研究方案设计方案展示营销计划市场分析提供意见组织参与谈判组织沟通下达设计任务书组织评审资金计划工程成本匡算融资方案、成本估算参与谈判运营阶段的计划包含设计计划、采购计划、资金计划与工程主计划的协同运营阶段的计划包含设计计划、采购计划、资金计划与工程主计划的协同工程主计划工程主计划采购任务采购任务设计任务设计任务资金管资金管理理项目任务项目任务工 程 主 计 划结算结算产产品品交交付付初步设计初步设计技术设计技术设计施工图设计施工图设计 施工图交底施工图交底采购采购施工施工竣工验收竣工验收工
23、工 程程 进进 度度 计计 划划开工开工竣工竣工通过系统及时获取现场信息及项目基础信息数据通过系统明确各阶段工作完成情况,有利于本部门根据需协同部门的计划提前安排自己的计划项目运营 采购计划采购需求明确采购实施与招标配合总结分析资金计划成本后评估动态成本控制项目预算项目概算设计计划技术设计方案初步设计方案施工图设计方案指导与设计变更技术交底、图纸会审出具竣工图目录目录三级计划管理体系的构建原则及其内容通过PDCA闭环实现计划的有效管理计划管理思想在计划编制流程中的具体体现策划阶段,明晰计划相关部门的职责、权限及汇报体系策划阶段,明晰计划相关部门的职责、权限及汇报体系A-评估P-策划D-执行C-
24、检查制定计划管理的目标:制定计划管理的目标:进度进度安全安全质量质量投资投资计划管理的层级:三级计划三级管理计划管理的层级:三级计划三级管理层级层级项目计划项目计划体系体系职责职责公司公司工程管理部工程管理部各部门(设计、供应中心各部门(设计、供应中心、费控)、费控)项目部项目部一项目计划大纲审批组织、推动参与提供意见制定二项目计划签发审批编制汇总三项目滚动计划检查、指导配合编制、执行构建三级计划三级管理的体系,明确各相关管理的权责执行阶段,建立三报一会制度,项目进度及时了解执行阶段,建立三报一会制度,项目进度及时了解A-评估P-策划D-执行C-检查三报制度三报制度月度经营分析会月度经营分析会
25、日报日报周报周报月报月报日报反应当日施工情况,明日施工计划反应安全、质量、进度情况分析、纠偏反应安全、质量、进度、投资情况计划检查采取抽查、自查两种方式,监控项目运营、及时上报纠偏计划检查采取抽查、自查两种方式,监控项目运营、及时上报纠偏检查人检查人/部门部门检查检查方式方式检查检查内容内容检查检查频次频次完成时间完成时间输出的文输出的文档档是否需是否需要上报要上报工程管理部抽查常规检查每月1次每月前5个工作日多项目月报是专项检查不定期重要质量点及高危项目发生时安全质量月报是项目部自查三级节点每周1次每月25-当月底月报否A-评估P-策划D-执行C-检查预评估和决算后评估相结合,实现计划管理经
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