（内容完整）人才梯队的建设课件.pptx

1、 人才梯 队 建 设 人 才 地 图 人才梯队可以不建立吗人才梯队建设的目的梯队人才的培养模型梯队人才的管理 人才梯队建设发展通道 人才梯队可以不建立吗l 空降兵多了会怎样？l 内部晋升较少，员工积极性怎么办？l 外面挖的人都好使吗？l 牛人走了怎么办？l .人才梯队建设的目的l 增强人才培养的效率和针对性l 激励人才、减少流失l 减少外部人才引进的磨合l 确保公司永续发展l 明确个人职业发展与规划l 增加提升个人能力的机会l 减少价值不大的轮岗l 提升个人关键能力梯队人才的培养模型考核/选拔年综合考评制l 业绩评估l 素质评价后备人才库l 人才标准l 人才盘点梯队人才培养干部任免沟通/反馈制

2、度l 业绩评估l 任职资格l 培养使用方向l 薪酬调整l 发展措施培养干部提名360度考评任免审批任免/推荐企业文化面向未来的人才队伍任免资格体系/梯队人才胜任力模型与领导力核心要素ABCDE人才盘点人才选拔培养发展晋升与发展沟通与反馈梯队人才的管理A人才盘点（素质模型）了解公司当前状况，发掘具有潜力和综合素质较好的人员。搭建人才队伍，做好人才储备。l 行为|知识|技能 l 价值观|态度l 自我形象l 个性品质l 内驱力l 社会动机 潜能素质l 行为|知识|技能 l 价值观|态度l 自我形象l 个性品质l 内驱力l 社会动机 潜能素质A人才盘点的内容l 行为|知识|技能 潜能l 人员结构与分布

3、 职位分布、职级分布、实践经验值、教育背景、年龄结构、性别等l 关键岗位员工任职资格评估结果简视 l 关键岗位员工任职资格评估结果检视l 关键岗位员工流失率及主动离职原因分析l 人才状况分析参 与 者企业经营班子直属领导HRA人才盘点的结果l 行为|知识|技能 潜能结果差距行动计划负责人个人人才地图位置优、劣势保留、培养方案针对现岗位或者其他岗位能力和差距改进绩效薪酬激励计划培养计划直接上级HR团队人才地图统计绩效改进名单关键岗位后备名单人员数量结构差距经验差距关键人才保留招聘计划培养计划薪酬激励计划部门负责人HRA人才分类l 行为|知识|技能 潜能综合管理型大区经理、总监具备全面且系统的管理

4、知识，有较高综合管理技能的人才专业管理型公司分部经理，具有专业领域的管理技能和知识专业技术型公司中某一专业工作领域掌握较高的技能人才B人才选拔l 行为|知识|技能 l 价值观|态度l 自我形象l 个性品质l 内驱力l 社会动机 素质必备条件入职满1年以上的正式员工，不满一年的员工可列入重点关注人员；任职资格考核通过。不符合条件优先条件年度业绩考核优秀，直接主管推荐；获得内部或者外部客户的良好评价，善于解决问题；乐于承担本岗位职责以外的部分工作，并能认真达成良好工作效果。任职资格考核没有通过；上期考核结果较差；考核期内因自身失误受到公司处罚。B人才选拔l 价值观|态度l 自我形象l 个性品质l

5、内驱力l 社会动机 可用可重用可重用可用可用可重用不可用可用可用工作业绩 超越目标a 达到目标b 低于预测c差 C 中 B好 A综合素质 C 培养发展l 行为|知识|技能 关键接班人审核晋升新员工系统培训胜任岗位人员认证甄选关注人员培养认证甄选重点人才培养甄选人才梯队序列C 培养发展(培养阶段示意图)成长期 企业发展潜力实习期 企业认同|业务熟悉试岗期 抗压能力|适应能力定向培养 专业技能|创新能力 3个月6-12个月12-18个月24个月C 培养发展途径 Training&Approachl 培训 脱岗在岗的管理、技能培训l 在职指导 上级指导下级l 职责扩大 增加员工的工作范围l 轮岗 丰

6、富员工知识和技能l 项目参与 员工参与到重大项目中l 自我学习 自我提升知识和技能C 跟踪培养机制 010203050604为梯队人员确定辅导员建立培训档案进行个性评测为梯队人员定导师 接受各种培训 内外兼职、轮岗多种形式实施 D沟通与反馈l 行为|知识|技能 l 价值观|态度l 自我形象l 个性品质l 内驱力l 社会动机 潜能素质BDACE直属领导|员 工 业绩回顾任职能力评价培养使用方向 培养与培训措施 薪酬 工作目标 D沟通与反馈方法（360访谈术）360访谈术前 期 准 备过 程 控 制后 期 资 料 整 理D沟通与反馈方法（360访谈术）360访谈术前 期 准 备l 访谈目标设定l

7、访谈提纲设计l 合格访谈员的标准和要求l 访谈时间、地点的选择和布置D沟通与反馈方法（360访谈术）360访谈术过 程 控 制l 创造友好的访谈气氛l 对（上级、同事、下属、客户）采取不同的访谈技巧l BEI（Behavioral Event Interview）定向行为事件的操作和技巧l 观察和记录l 最小化访谈过程的误差D沟通与反馈方法（360访谈术）360访谈术后 期 资 料 整 理l 资料筛选（有效性判断）l 定性与定量编码l 统计与分析l 反馈及技巧E晋升与发展l 行为|知识|技能 l 价值观|态度l 自我形象l 个性品质l 内驱力l 社会动机 潜能p 梯队人才享有优先晋升权利。p 梯队人才的负责人，有义务把人才推送到更高的职位。p 进入梯队2年以上，若无空缺岗位，需要以培训或加薪等作为激励。p 每年度进行梯队人才检视，更新梯队人才（原则控制在5%以内）。p 梯队人才 提出“辞职”应至少两次以上面谈，了解真实情况。人才梯队建设发展通道l 行为|知识|技能 潜能实习期3个月入职满1年 满2年 满3-4年带领计划 满4-5年晋升经理 助理试岗3职能干事定向轮岗3职能主管、工程师等职能主管、工程师等职能副经理、中级工程师等职能经历、高级工程师 根据个人能力、发展潜力、实际绩效、进入梯队管理|专业通道层层考核 Thank You