现代企业经营管理D-课件.ppt

1、第三章第三章 企业经营决策企业经营决策第一节企业经营决策体系第一节企业经营决策体系一、经营过程与决策内容一、经营过程与决策内容企业经营决策是对未来行动确定目标，从两个以上可行方案中企业经营决策是对未来行动确定目标，从两个以上可行方案中选取一个满意的分析决断过程，是一个提出问题、分析问题、选取一个满意的分析决断过程，是一个提出问题、分析问题、解决问题的系统分析过程。企业对生产经营过程中的每一个环解决问题的系统分析过程。企业对生产经营过程中的每一个环节都要作出科学的决策，它一般包括（节都要作出科学的决策，它一般包括（1 1）经营战略与方针决）经营战略与方针决策；（策；（2 2）经营目标与计划决策；

2、（）经营目标与计划决策；（3 3）产品决策；（）产品决策；（4 4）技术）技术发展与投资决策；（发展与投资决策；（5 5）资源开发与利用决策；（）资源开发与利用决策；（6 6）价格决策；）价格决策；（7 7）成本决策；（）成本决策；（8 8）生产方案决策；（）生产方案决策；（9 9）市场销售决策，）市场销售决策，（1010）财务决策；（）财务决策；（1111）经营组织与人事决策。）经营组织与人事决策。二、决策的分类二、决策的分类决策的种类很多，可按不同标准进行划分。企业的经营决策一决策的种类很多，可按不同标准进行划分。企业的经营决策一般可以按下列三个标准划分：般可以按下列三个标准划分：市场环境

3、研究市场环境研究 市场结构研究市场结构研究制定经营战略制定经营战略 产品开发产品开发技术开发技术开发人力人力物资物资 开发利用开发利用资金资金生产过程生产过程市场销售市场销售工业企业生产经营过程图工业企业生产经营过程图（一）按决策的重要程度划分（一）按决策的重要程度划分1、战略决策。这是事关企业生存和发展的全局性、长期性和、战略决策。这是事关企业生存和发展的全局性、长期性和大政方针的决策。这种决策，旨在提高企业的经营效能，使大政方针的决策。这种决策，旨在提高企业的经营效能，使企业的经营活动与企业内部条件、外部环境变动经常保持动企业的经营活动与企业内部条件、外部环境变动经常保持动态协调。如经营目

4、标、经营方针的决策，产品决策，投资决态协调。如经营目标、经营方针的决策，产品决策，投资决策，市场销售决策以及企业最高领导者的择用决策都属于战策，市场销售决策以及企业最高领导者的择用决策都属于战略决策范畴。战略决策也称高层决策。略决策范畴。战略决策也称高层决策。2、管理决策。这是战略决策执行过程中的战术性决策。这种、管理决策。这是战略决策执行过程中的战术性决策。这种决策旨在提高企业的管理效能，以实现企业内部各环节生产决策旨在提高企业的管理效能，以实现企业内部各环节生产技术、经济活动的高度协调及资源的合理利用，如设备更新技术、经济活动的高度协调及资源的合理利用，如设备更新改造决策、中层干部任免、组

5、织机构调整等决策。管理决策改造决策、中层干部任免、组织机构调整等决策。管理决策也称中层决策。也称中层决策。3、业务决策。这是日常生产活动中旨在提高生产效率和工作、业务决策。这是日常生产活动中旨在提高生产效率和工作效率所进行的决策，如生产方案决策、库存决策、成本决策效率所进行的决策，如生产方案决策、库存决策、成本决策等。企业职能部门和基层领导常为此种决策的担当者。等。企业职能部门和基层领导常为此种决策的担当者。（二）按决策发生的重复性划分（二）按决策发生的重复性划分1、常规决策。这是经常重复发生的管理业务决策，因其经常、常规决策。这是经常重复发生的管理业务决策，因其经常重复发生，有必要，也有可能

6、预先把决策过程标准化、程序化，重复发生，有必要，也有可能预先把决策过程标准化、程序化，所以又称为程序性决策。如生产方案决策、库存决策、设备选所以又称为程序性决策。如生产方案决策、库存决策、设备选择决策、作业计划决策等。此种决策一般由职能部门进行，高择决策、作业计划决策等。此种决策一般由职能部门进行，高级决策者很少过问。级决策者很少过问。2、非常规决策。这是对不重复或很少重复发生的事件所做的、非常规决策。这是对不重复或很少重复发生的事件所做的决策。此类决策由于情况各异，一般无惯例可循，难以按固定决策。此类决策由于情况各异，一般无惯例可循，难以按固定标准、模式进行，故又称为非程序性决策。如开辟新市

7、场、企标准、模式进行，故又称为非程序性决策。如开辟新市场、企业的扩展投资、技术引进等决策。由于决策程序不能标准化，业的扩展投资、技术引进等决策。由于决策程序不能标准化，所以需要高级管理人员亲自参与，并依赖于他们的经验判断、所以需要高级管理人员亲自参与，并依赖于他们的经验判断、智慧与分析能力。智慧与分析能力。（三）按决策方式划分（三）按决策方式划分1、确定型决策。这是指各种决策方案未来的各种自然状态是、确定型决策。这是指各种决策方案未来的各种自然状态是非常明确而又固定的，通过分析会得到明确的结果，从各方案非常明确而又固定的，通过分析会得到明确的结果，从各方案 中选优实施能得到预期的效果。这种确定

8、型决策一般均可用数中选优实施能得到预期的效果。这种确定型决策一般均可用数学模型得到最优解。如库存决策、设备更新改造决策、成本学模型得到最优解。如库存决策、设备更新改造决策、成本利润利润产销量决策等。产销量决策等。2、风险型决策。这是指各种决策方案未来的各种自然状态不、风险型决策。这是指各种决策方案未来的各种自然状态不能预先肯定，是随机的，但各种自然状态的发生可以从统计资能预先肯定，是随机的，但各种自然状态的发生可以从统计资料得到一个客观概率。故亦称随机型决策或统计型决策。依据料得到一个客观概率。故亦称随机型决策或统计型决策。依据客观概率，求得各方案的期望值，再根据期望值大小选优，这客观概率，求

9、得各方案的期望值，再根据期望值大小选优，这就必然存在风险，如企业产品开发决策、扩大规模的决策都是就必然存在风险，如企业产品开发决策、扩大规模的决策都是风险型的。风险型的。3、不确定型决策。这是指各种方案的自然状态不但不能预先、不确定型决策。这是指各种方案的自然状态不但不能预先肯定，其发生也不能依据统计资料得到客观概率，只能依靠决肯定，其发生也不能依据统计资料得到客观概率，只能依靠决策者的经验和心理因素来确定一个主观概率或准则，而且对各策者的经验和心理因素来确定一个主观概率或准则，而且对各决策方案未来的信息知识的多寡，决定着决策确定性的程度。决策方案未来的信息知识的多寡，决定着决策确定性的程度。

10、此外，还可以按决策目标、管理层、方法类别等标准进行划分。此外，还可以按决策目标、管理层、方法类别等标准进行划分。三、决策系统三、决策系统企业经营决策是一个严密的过程，是一项复杂的工作，又是一企业经营决策是一个严密的过程，是一项复杂的工作，又是一个多数人参加的活动，因而表现出经营决策系统的逻辑顺序、个多数人参加的活动，因而表现出经营决策系统的逻辑顺序、空间组织和决策决策集团的特性。空间组织和决策决策集团的特性。（一）决策的逻辑系统（一）决策的逻辑系统决策的逻辑系统即企业经营决策步骤上的逻辑顺序。这种逻辑决策的逻辑系统即企业经营决策步骤上的逻辑顺序。这种逻辑可用逻辑系统图表示，其顺序是首先获取企业

11、经营的资源信息；可用逻辑系统图表示，其顺序是首先获取企业经营的资源信息；其次依靠智囊团把资源信息转换为决策信息，设计决策方案，其次依靠智囊团把资源信息转换为决策信息，设计决策方案，进行定量分析；最后由决策者综合评价，选优定案。进行定量分析；最后由决策者综合评价，选优定案。建立和维持逻辑顺序系统是决策系统正常运转的前提。建立和维持逻辑顺序系统是决策系统正常运转的前提。（二）决策的组织系统（二）决策的组织系统这个系统包括决策组织的人员构成、素质要求、结合方式和工这个系统包括决策组织的人员构成、素质要求、结合方式和工作方式等。因此决策的组织系统是决策系统的保证子系统。作方式等。因此决策的组织系统是决

12、策系统的保证子系统。信信 息息智囊团智囊团决策者决策者决策层决策层决策性质决策性质最高管理层最高管理层战略决策战略决策中间管理层中间管理层初级管理层初级管理层 业务决策业务决策 管理决策管理决策（三）决策集团（三）决策集团这是整个决策系统中提出和完成决策目标的关键。具有一定这是整个决策系统中提出和完成决策目标的关键。具有一定规模的企业在作重大决策时，大都有一个决策集团负责。集规模的企业在作重大决策时，大都有一个决策集团负责。集团人数不宜过多，要有各方面的代表，且要求知识与经验结团人数不宜过多，要有各方面的代表，且要求知识与经验结构互补，品格特征互补。构互补，品格特征互补。决策集团的每一个成员均

13、应有较好的基本素质，其中最重要决策集团的每一个成员均应有较好的基本素质，其中最重要的是知识、能力和品德。一般知识要博，专业知识要深。此的是知识、能力和品德。一般知识要博，专业知识要深。此外，还应注重知识更新。外，还应注重知识更新。能力是知识与经验的集合。决策者的能力一般包括：调查研能力是知识与经验的集合。决策者的能力一般包括：调查研究能力、预见未来的能力、信息接收与判断能力、目标选择究能力、预见未来的能力、信息接收与判断能力、目标选择能力、改革与创新能力、拍板决策能力、组织能力。能力、改革与创新能力、拍板决策能力、组织能力。决策者应具有最起码的品德、修养以及良好的气质。它应包决策者应具有最起码

14、的品德、修养以及良好的气质。它应包括：责任感与进取精神，处理问题果断，勇于承担风险；善括：责任感与进取精神，处理问题果断，勇于承担风险；善于集中正确意见，重视不同意见，尤其要勇于肯定比自己高于集中正确意见，重视不同意见，尤其要勇于肯定比自己高明的意见，不妒才忌能；不好大喜功，不做力所不及之事。明的意见，不妒才忌能；不好大喜功，不做力所不及之事。此外，还要有坚定的信心、毅力、全局观念以及不轻易孤注一此外，还要有坚定的信心、毅力、全局观念以及不轻易孤注一掷的理智作风。掷的理智作风。第二节科学决策的基本要素第二节科学决策的基本要素从一般意义来讲，科学决策的基本要素主要包括四个方面的内从一般意义来讲，

15、科学决策的基本要素主要包括四个方面的内容：即决策者、决策的原则、决策的程序和决策技术。容：即决策者、决策的原则、决策的程序和决策技术。一、决策者一、决策者决策者可以是一个人，也可以是一个集体。它是进行科学决策决策者可以是一个人，也可以是一个集体。它是进行科学决策的基本要素，也是诸要素中的核心要素和最积极、最能动的因的基本要素，也是诸要素中的核心要素和最积极、最能动的因素。它是决策成败的关键。素。它是决策成败的关键。（一）决策集团的智力结构（一）决策集团的智力结构智力结构是指为了发挥组织的特定功能而将具有不同智力的人智力结构是指为了发挥组织的特定功能而将具有不同智力的人有机组合起来所形成的结构。

16、一个具有合理智力结构的决策集有机组合起来所形成的结构。一个具有合理智力结构的决策集团。不仅能使每个决策者人尽其才，而且通过有效的结组合，团。不仅能使每个决策者人尽其才，而且通过有效的结组合，迸发出巨大的集体能量。智力结构是一个多序列、多层次、多迸发出巨大的集体能量。智力结构是一个多序列、多层次、多要素的动态综合体，其主要包括：专业结构、年龄结构、知识要素的动态综合体，其主要包括：专业结构、年龄结构、知识结构、智能结构和素质结构等。结构、智能结构和素质结构等。具有合理的智力结构的决策集团应达到：知识互补，能力迭加，具有合理的智力结构的决策集团应达到：知识互补，能力迭加，性格包容，梯形年龄。性格包

17、容，梯形年龄。（二）决策者的思维方法（二）决策者的思维方法思维是人的心理活动的核心，是人脑对客观现实的反映。决策思维是人的心理活动的核心，是人脑对客观现实的反映。决策者的决策活动是受思维活动支配的，其思维活动状况如何，直者的决策活动是受思维活动支配的，其思维活动状况如何，直接关系到决策的效果。接关系到决策的效果。人类的思维方法包括抽象思维、形象思维、灵感思维及创造性人类的思维方法包括抽象思维、形象思维、灵感思维及创造性思维。思维。对于成功的决策者来说，良好的思维应具有深刻性、敏捷性、对于成功的决策者来说，良好的思维应具有深刻性、敏捷性、灵活性和创造性的特征。灵活性和创造性的特征。（三）决策者的

18、品德修养（三）决策者的品德修养1 1、不是靠强迫命令而是靠以身作则来树立权威。、不是靠强迫命令而是靠以身作则来树立权威。2 2、要有民主作风。、要有民主作风。3 3、主动承担责任，敢于做理智的冒险。、主动承担责任，敢于做理智的冒险。4 4、要有决断魄力。、要有决断魄力。二、科学的决策原则二、科学的决策原则（一）系统原则（一）系统原则（二）信息原则（二）信息原则（三）可行性原则（三）可行性原则（四）满意原则（四）满意原则三、科学的决策程序三、科学的决策程序决策程序科学化有两重含义。其一，决策程序是一个科学系统，决策程序科学化有两重含义。其一，决策程序是一个科学系统，其每一步骤都有科学含义，相互间

19、是有机联系的；其二其每一步骤都有科学含义，相互间是有机联系的；其二，为使每一步骤达到科学化，还应有一整套科学技术做保证。，为使每一步骤达到科学化，还应有一整套科学技术做保证。企业典型经营决策的一般步骤，它大体上可以分为确定决策目企业典型经营决策的一般步骤，它大体上可以分为确定决策目标、探索可行方案、选优决策三个阶段。标、探索可行方案、选优决策三个阶段。（一）确定决策目标阶段（一）确定决策目标阶段1、通过对企业内外部条件的分析，通过信息预测，找出企业经、通过对企业内外部条件的分析，通过信息预测，找出企业经营过程中存在的问题。营过程中存在的问题。2、使问题明确化，达到能进行决策的标准。、使问题明确

20、化，达到能进行决策的标准。3、规定决策实施后要解决的问题及达到的程度。、规定决策实施后要解决的问题及达到的程度。（二）探索可行性方案阶段（二）探索可行性方案阶段这个阶段要注意按决策目标来寻求适当数量的方案。这个阶段要注意按决策目标来寻求适当数量的方案。1、广泛寻求与设计。拟定的各种方案的表达方式必须做到条理、广泛寻求与设计。拟定的各种方案的表达方式必须做到条理化、直观化和统一化，并且以确切的定量数据反映其效果。化、直观化和统一化，并且以确切的定量数据反映其效果。2、对每个备选方案要逐一进行可行性分析论证，突出技术上的、对每个备选方案要逐一进行可行性分析论证，突出技术上的 先进、经济上的合理以及

21、实现的可能性。在此基础上，按照评先进、经济上的合理以及实现的可能性。在此基础上，按照评价标准，进行综合评价，合并雷同的方案，淘汰可行性较差的价标准，进行综合评价，合并雷同的方案，淘汰可行性较差的方案，剩下一组能够实现决策目标的排他性的决策方案。方案，剩下一组能够实现决策目标的排他性的决策方案。（三）选优决策阶段（三）选优决策阶段选优决策是对一组可行方案进行综合比较，从中选出一个最理选优决策是对一组可行方案进行综合比较，从中选出一个最理想的方案。这是决策的关键阶段。这个过程一般有两个步骤：想的方案。这是决策的关键阶段。这个过程一般有两个步骤：1、通过比较、筛选、淘汰，择优拍板决策。、通过比较、筛

22、选、淘汰，择优拍板决策。2、已拍板决策方案的具体落实、付诸实施结果和追综检查。、已拍板决策方案的具体落实、付诸实施结果和追综检查。这一过程的主要作用是信息反馈，根据实施结果，找出决策目这一过程的主要作用是信息反馈，根据实施结果，找出决策目标差距，以利采取调整措施，修订方案。标差距，以利采取调整措施，修订方案。四、科学的决策方法四、科学的决策方法（一）决策方法发展趋向（一）决策方法发展趋向1、数学化、模型化、计算机化，同时建立了电子数据处理系、数学化、模型化、计算机化，同时建立了电子数据处理系统或管理信息系统这样的组织来做保证。这些所谓决策的统或管理信息系统这样的组织来做保证。这些所谓决策的“硬

23、硬”技术得到了迅速的发展和广泛的应用。技术得到了迅速的发展和广泛的应用。2、注意发挥人的智慧的所谓、注意发挥人的智慧的所谓“软软”技术。即专家创造力方法。技术。即专家创造力方法。它通过心理学和社会学的研究以及广泛的管理实践，已经初步它通过心理学和社会学的研究以及广泛的管理实践，已经初步总结出较成功的经验。这两类决策方法相互区别又相互补充，总结出较成功的经验。这两类决策方法相互区别又相互补充，使决策越来越科学化，成为现代决策方法的发展趋向。使决策越来越科学化，成为现代决策方法的发展趋向。（二）决策硬技术及其局限性（二）决策硬技术及其局限性（三）决策软技术及其局限性（三）决策软技术及其局限性第三节

24、第三节 企业经营决策方法企业经营决策方法一、决策过程的系统分析一、决策过程的系统分析（一）确定决策目标（一）确定决策目标决策目标的确定是经营决策的起点。目标明确与否、目标的数决策目标的确定是经营决策的起点。目标明确与否、目标的数量多少、目标之间的一致性及矛盾方面是什么，都需要决策者量多少、目标之间的一致性及矛盾方面是什么，都需要决策者进行分析、选择和确定。进行分析、选择和确定。1 1、确定决策目标的过程。它分为五个步骤、确定决策目标的过程。它分为五个步骤“（1 1）通过经营环）通过经营环境的调查分析和经营诊断，找出经营状态的预期同实际之差；境的调查分析和经营诊断，找出经营状态的预期同实际之差；

25、（2 2）根据差距，找出主要问题和产生的原因；（）根据差距，找出主要问题和产生的原因；（3 3）根据主要）根据主要问题确定初步目标；（问题确定初步目标；（4 4）对初定目标进行可行性分析，必要时）对初定目标进行可行性分析，必要时还要作多目标问题的处理；（还要作多目标问题的处理；（5 5）确定决策目标。）确定决策目标。2 2、找出要解决的问题。确定决策目标，首先就要把需要解决的、找出要解决的问题。确定决策目标，首先就要把需要解决的问题的性质、结构、症结及其原因分析清楚。找出问题就是从问题的性质、结构、症结及其原因分析清楚。找出问题就是从实际出发，分析在特定环境下经营所应达到的状态和实际所达实际出

26、发，分析在特定环境下经营所应达到的状态和实际所达到的状态有多大差距。可采用以下公式：到的状态有多大差距。可采用以下公式：差距差距=理想状态理想状态-现实状态现实状态理想状态是由客观条件决定的。客观条件是指企业所处的国际、理想状态是由客观条件决定的。客观条件是指企业所处的国际、国内环境，市场、技术环境，供应环境，竞争环境等；还有企国内环境，市场、技术环境，供应环境，竞争环境等；还有企业内部的资金、技术、生产能力等条件。现实状态是由企业的业内部的资金、技术、生产能力等条件。现实状态是由企业的主观条件决定的主观条件决定的 。主观条件是指经营战略与策略、经营结构、。主观条件是指经营战略与策略、经营结构

27、、管理水平等。差距大小取决于主客观是否一致。而判别标准一管理水平等。差距大小取决于主客观是否一致。而判别标准一般指企业是否充分利用了外部环境所提供的机会，生产经般指企业是否充分利用了外部环境所提供的机会，生产经营活动是否有足够的应变能力，以及企业优势是否充分发挥了。营活动是否有足够的应变能力，以及企业优势是否充分发挥了。具体讲，还要看企业的效益是否稳定地增长，企业在市场竞争具体讲，还要看企业的效益是否稳定地增长，企业在市场竞争中的地位是否有所改善，以及比条件基本相同的同行业企业中的地位是否有所改善，以及比条件基本相同的同行业企业 领领先还是落后。找差距可用横向及纵向分析方法。横向分析是同先还是

28、落后。找差距可用横向及纵向分析方法。横向分析是同国内外同行业企业经营状况进行比较；纵向分析是分析比较企国内外同行业企业经营状况进行比较；纵向分析是分析比较企业经营的各项技术经济指标的变化趋势和幅度。业经营的各项技术经济指标的变化趋势和幅度。找出差距后还要进一步查明造成差距的原因。查找差距的原因找出差距后还要进一步查明造成差距的原因。查找差距的原因一般要用系统分析的方法。如利用树枝图对造成经营不善的主一般要用系统分析的方法。如利用树枝图对造成经营不善的主要原因进行由表及里的深入分析，寻找最直接的原因。要原因进行由表及里的深入分析，寻找最直接的原因。3、明确决策目标。决策目标不能过分抽象，必须十分

29、明确。一、明确决策目标。决策目标不能过分抽象，必须十分明确。一般要达到三个要求（般要达到三个要求（1）目标是单一的，并且是可以计量的；）目标是单一的，并且是可以计量的；（2）目标是落实的，并且能够确定责任；（）目标是落实的，并且能够确定责任；（3）明确规定目标）明确规定目标的约束条件。的约束条件。4、多目标问题的处理。、多目标问题的处理。处理多目标问题有三种方法：一是减少目标数量；二是把目标处理多目标问题有三种方法：一是减少目标数量；二是把目标按重要性排列顺序；三是目标之间的协调。减少目标的数量可按重要性排列顺序；三是目标之间的协调。减少目标的数量可以采取以下几种方法（以采取以下几种方法（1）

30、剔除从属性和必要性不大的目标；）剔除从属性和必要性不大的目标；（2）合并类似的目标；（）合并类似的目标；（3）把次要目标降为约束条件；（）把次要目标降为约束条件；（4）利用综合指标来代替单项指标。目标精简后，一般要对余下的利用综合指标来代替单项指标。目标精简后，一般要对余下的若干目标按重要性排列顺序，规定出重要系数。目标间的协调若干目标按重要性排列顺序，规定出重要系数。目标间的协调指目标之间有矛盾时，应以总目标为基准进行协调。有时在降指目标之间有矛盾时，应以总目标为基准进行协调。有时在降低某些目标，甚至放弃某些目标对全局有利的条件下，也可采低某些目标，甚至放弃某些目标对全局有利的条件下，也可采

31、用折中方式来协调。用折中方式来协调。（二）探索设计可行方案（二）探索设计可行方案可行方案要具备三个条件：（可行方案要具备三个条件：（1）能够保证经营决策目标的实现；）能够保证经营决策目标的实现；（2）企业环境与内部条件都有可能性；（）企业环境与内部条件都有可能性；（3）方案间具有排他）方案间具有排他性。性。制定可行方案分为有四个具体步骤（制定可行方案分为有四个具体步骤（1）方案的初步设想；（）方案的初步设想；（2）方案设计；（方案设计；（3）方案的可行性分析；（）方案的可行性分析；（4）改进设计，修正并）改进设计，修正并确定可行方案。确定可行方案。（三）方案的评价和选择（三）方案的评价和选择这

32、是决策过程的最关键环节，它要解决的具体问题是：这是决策过程的最关键环节，它要解决的具体问题是：1、评价标准。、评价标准。2、评价与选择方法、评价与选择方法3、鉴定与实验、鉴定与实验信息预测信息预测提出问题提出问题企业诊断企业诊断确定目标确定目标探索设计方案探索设计方案方案评价方案评价优选决策优选决策决策实施决策实施反馈反馈典型经营决策框图典型经营决策框图预测调查预测调查环境分析环境分析 企业内企业内部诊断部诊断理想状态理想状态实际状态实际状态问题问题初定目标初定目标多目标多目标处理处理可行性分可行性分析析目标确定目标确定目标决策过程图目标决策过程图外部环境外部环境决策目标决策目标内部条件内部条

33、件方案设想方案设想方案设计方案设计可行性可行性分析分析可行方案可行方案可行方案探索与设计程序框图可行方案探索与设计程序框图可行方案可行方案决策目标决策目标评价标准评价标准评价比较评价比较经验方法经验方法数学方法数学方法试验试验预选方案预选方案鉴定鉴定优选方案优选方案应变措施应变措施落实落实决策方案评价与优选过程图决策方案评价与优选过程图二、确定型决策方法二、确定型决策方法确定型决策的基本特征，是事件的各种自然状态是完全肯定而确定型决策的基本特征，是事件的各种自然状态是完全肯定而明确的，经过分析计算可以得到各方案的明确结果。企业中多明确的，经过分析计算可以得到各方案的明确结果。企业中多数决策问题

34、是例行的、重复出现的，是程序性技术经济问题；数决策问题是例行的、重复出现的，是程序性技术经济问题；也有些问题是未定型的，但条件与结果明确很易判断，这些问也有些问题是未定型的，但条件与结果明确很易判断，这些问题可以用题可以用”单纯择优方式单纯择优方式“解决。例如企业在进行筹资决策时解决。例如企业在进行筹资决策时有三种方案。其他条件相同，选择筹资成本最低者即可。然而有三种方案。其他条件相同，选择筹资成本最低者即可。然而实际工作中，决策人面临的方案中，虽然条件明确，结果肯定，实际工作中，决策人面临的方案中，虽然条件明确，结果肯定，但往往不经过计算不能确认。因而一般对确定型决策，也要采但往往不经过计算

35、不能确认。因而一般对确定型决策，也要采取适当的数学方法。取适当的数学方法。方案方案工商银行贷款工商银行贷款 建设银行借款建设银行借款 投资公司借款投资公司借款筹资成本筹资成本9%9.5%10%（一）量本利分析法（一）量本利分析法量本利分析法也称盈亏平衡分析法，是企业经营决策常用的有量本利分析法也称盈亏平衡分析法，是企业经营决策常用的有效工具。它根据产品销售量、成本、利润的关系，建立参数模效工具。它根据产品销售量、成本、利润的关系，建立参数模型，分析决策方案对企业盈亏的影响。决策者可借助它对方案型，分析决策方案对企业盈亏的影响。决策者可借助它对方案进行设计和选优。进行设计和选优。1、量本利分析的

36、原理。量本利分析的基本原理是边际分析理论。、量本利分析的原理。量本利分析的基本原理是边际分析理论。使用的具体方法，是把企业的生产总成本分为固定成本和变动使用的具体方法，是把企业的生产总成本分为固定成本和变动成本，观察产品销售单价与单位变动的差额，若前者大于后者，成本，观察产品销售单价与单位变动的差额，若前者大于后者，便存在便存在“边际贡献边际贡献”。当总的边际贡献与固定成本相等时，恰。当总的边际贡献与固定成本相等时，恰好盈亏平衡。这时每增加一个单位产品，就会增加一个单位的好盈亏平衡。这时每增加一个单位产品，就会增加一个单位的边际贡献或利润。边际贡献或利润。固定成本与变动成本的划分主要依据与产品

37、产量（或工作量）固定成本与变动成本的划分主要依据与产品产量（或工作量）的关系。总固定成本是指在一定产量范围内，不随产量变动而的关系。总固定成本是指在一定产量范围内，不随产量变动而变动的成本之和，是即使产量为零也要照常支出的总费用。但变动的成本之和，是即使产量为零也要照常支出的总费用。但是，从每单位产品的分摊额来看，则产量增加，单位成本降低；是，从每单位产品的分摊额来看，则产量增加，单位成本降低；产量减少，单位成本增加。产量减少，单位成本增加。c0 xX产量产量C固定成本固定成本（a）固定成本总额）固定成本总额c0 xcC总固定成本在单总固定成本在单位产品中的分摊额位产品中的分摊额（b）平均固定

38、成本（或固定）平均固定成本（或固定成本的分摊额成本的分摊额c1总变动成本是指随产量变动而变动的成本之和。但是，从单总变动成本是指随产量变动而变动的成本之和。但是，从单位产品来看，这类成本却是基本不变的。位产品来看，这类成本却是基本不变的。c0 x变动成本总额变动成本总额（a）变动成本总额）变动成本总额c2C2单位变动成单位变动成本本 c2（b）单位变动成本）单位变动成本 0 x进行量本利分析的主要问题是找出盈亏平衡点，寻找的方法有进行量本利分析的主要问题是找出盈亏平衡点，寻找的方法有图解法和公式法。图解法和公式法。（1）图解法。以）图解法。以Y轴表示收入或费用，以轴表示收入或费用，以X轴表示产

39、量，绘成轴表示产量，绘成直角坐标图。将销售收入线、固定成本线、变动成本线标到坐直角坐标图。将销售收入线、固定成本线、变动成本线标到坐标图上，只要单位产品售价大于单位变动成本，则销售收入线标图上，只要单位产品售价大于单位变动成本，则销售收入线与总成本线必能相交于某一点，这就是盈亏平衡点。与总成本线必能相交于某一点，这就是盈亏平衡点。YA0X0XEBCD亏损亏损固定成本线固定成本线总费用线总费用线销售收入线销售收入线总成本总成本盈利盈利其中：其中：OB销售收入线销售收入线 AD固定成本线固定成本线 AC总费用线总费用线 E 盈亏平衡点盈亏平衡点由图可知，当销售量（或产量）低于由图可知，当销售量（或

40、产量）低于X0时，企业处于亏损状态；时，企业处于亏损状态；当销售量大于当销售量大于X0时，企业才有盈利。时，企业才有盈利。（2）公式法。公式法可分为销售量计算法和销售额计算法。）公式法。公式法可分为销售量计算法和销售额计算法。销售量计算法的公式为：销售量计算法的公式为：X0=C1PC2式中：式中：C C11固定成本固定成本 ；C C22单位变动成本；单位变动成本；PP销售单价销售单价 ；X X0 0盈亏平衡时的销售量。盈亏平衡时的销售量。销售额计算法使用于企业固定费用和变动费用难于按产品种类销售额计算法使用于企业固定费用和变动费用难于按产品种类划分的多品种生产企业。其计算公式为：划分的多品种生

41、产企业。其计算公式为：S S0=0=C11C2P式中：式中：S S0 0 盈亏平衡时的销售额。盈亏平衡时的销售额。2 2、边际收益分析。由上列公式可以看出，单位售价超过单位边际收益分析。由上列公式可以看出，单位售价超过单位变动成本，并抵补了单位固定成本以后，才能获得利润。产品变动成本，并抵补了单位固定成本以后，才能获得利润。产品售价超过变动成本的部分称为边际贡献或边际收益（利润）。售价超过变动成本的部分称为边际贡献或边际收益（利润）。边际收益是销售收入与变动成本的差额：边际收益是销售收入与变动成本的差额：D=XD=X（PCPC2 2）式中：式中：XX销售量；销售量；DD边际收益总额。边际收益总

42、额。在决策分析过程中，进行边际收益分析是非常重要的，只要在决策分析过程中，进行边际收益分析是非常重要的，只要有边际收益，就能抵消固定成本。判定是否盈利可用下式：有边际收益，就能抵消固定成本。判定是否盈利可用下式：D=CD=C1 1+P+Pr r 式中；式中；P Pr r 利润利润 C C1 1固定成本总额固定成本总额 DCDC1 1=0 =0 不盈不亏不盈不亏 DCDC1 1 0 0 盈利盈利 DCDC1 1 0 0，即：，即：（900P300900P300）0 0P300900P0.33由此可见，由此可见，P如果大于如果大于0.33就可以开发，小于就可以开发，小于0.33就不可开发。就不可开

43、发。0.33称为转折概率。实际预测的概率越大于称为转折概率。实际预测的概率越大于0.33，则开发方案，则开发方案的决策敏感性越差，决策越稳定，风险越小；实际预测的概率的决策敏感性越差，决策越稳定，风险越小；实际预测的概率越接近越接近0.33，决策的敏感性越大。决策不仅要看收益期望值的，决策的敏感性越大。决策不仅要看收益期望值的大小，而且要看敏感性系数的大小。大小，而且要看敏感性系数的大小。敏感性系数敏感性系数=转折概率转折概率预测概率预测概率上例如果预测概率为上例如果预测概率为0.7，则：，则：敏感性系数敏感性系数=0.330.7=0.48敏感性较小敏感性较小,开发方案是比较稳定的。开发方案是

44、比较稳定的。如果预测方案为如果预测方案为0.4，则：，则：敏感性系数敏感性系数=0.330.7=0.83敏感性较大敏感性较大,开发方案不够稳定开发方案不够稳定,需暂缓开发或另辟其他途径需暂缓开发或另辟其他途径.四、不确定型决策四、不确定型决策不确定型决策，具备风险型决策的前四个条件，但不能根据资不确定型决策，具备风险型决策的前四个条件，但不能根据资料测算各种自然状态的客观概率。这种情形下的最佳方案选择，料测算各种自然状态的客观概率。这种情形下的最佳方案选择，取决于决策者的主观概率估计与态度以及他对某决策方案所持取决于决策者的主观概率估计与态度以及他对某决策方案所持的决策标准。的决策标准。例：某

45、工厂准备投产一种新产品，对未来销售情况判断不准，例：某工厂准备投产一种新产品，对未来销售情况判断不准，可能出现高需求，中等需求，也可能出现低需求。企业有三个可能出现高需求，中等需求，也可能出现低需求。企业有三个方案可供选择：第一，新建造一个车间；第二，扩建原有的车方案可供选择：第一，新建造一个车间；第二，扩建原有的车间；第三，对原车间的生产线进行改造。三个方案在间；第三，对原车间的生产线进行改造。三个方案在5年内的年内的经济效果如下表：经济效果如下表：自然状态自然状态 方案方案 高需求高需求中需求中需求低需求低需求新建新建扩建扩建改造改造600400300200250150-160080三个方

46、案经济效果表三个方案经济效果表 万元万元 决策者可根据不同的标准和方法进行方案选择。决策者可根据不同的标准和方法进行方案选择。（一）悲观决策标准（一）悲观决策标准这是按照这是按照“保守保守”态度用态度用“小中取大法小中取大法”（或称（或称“不利中求有不利中求有利利”准则）也叫准则）也叫“华德决策准则华德决策准则”，即宁可把情况估计得坏一，即宁可把情况估计得坏一些，先选些，先选取各方案受益最低值，经比较，再从中选一个收益最高或最有取各方案受益最低值，经比较，再从中选一个收益最高或最有利的方案，该决策稳妥可靠。利的方案，该决策稳妥可靠。按此准则，此例中改造方案是最佳方案。因为，三个方案的三按此准则

47、，此例中改造方案是最佳方案。因为，三个方案的三个最低收益值中，收益最大者为改造方案的个最低收益值中，收益最大者为改造方案的80万元，见上表。万元，见上表。（二）乐观系数决策标准（二）乐观系数决策标准这个准则是决策者对未来的情况持较乐观的态度，且又考虑到这个准则是决策者对未来的情况持较乐观的态度，且又考虑到不利形势发生的影响，又称赫威斯（不利形势发生的影响，又称赫威斯（Hurwicz）准则。）准则。按此标准，决策者根据市场情况和个人经验，预先确定一个乐按此标准，决策者根据市场情况和个人经验，预先确定一个乐观系数观系数作为主观概率，然后选出每个方案的最大和最小损益作为主观概率，然后选出每个方案的最

48、大和最小损益值。用值。用乘以最大损益值，加上（乘以最大损益值，加上（1）乘以最小损益值，作）乘以最小损益值，作为该方案的期望收益，比较各方案的期望收益值，大者为最佳为该方案的期望收益，比较各方案的期望收益值，大者为最佳方案。方案。一般取一般取0.667。此例设。此例设=0.7。其计算过程如下表：。其计算过程如下表：方案方案最高收益最高收益最低收益最低收益期望值（期望值（E）新建新建扩建扩建改造改造600400300-160080E=600*0.7+(-160)(1-0.7)=372E=400*0.7=280E=300*0.7+(1-0.7)*80=234乐观决策计算表乐观决策计算表 万元万元

49、根据计算结果根据计算结果,决策应选择新建方案。若决策应选择新建方案。若=0.4，则情况就不同了：，则情况就不同了：新建方案新建方案E=600*0.4+(1-0.4)(-160)=140扩建方案扩建方案E=400*0.4=160改造方案改造方案E=300*0.4+(1-0.4)*80=168改造方案就成了最佳方案。可见乐观系数这个主观概率的大小改造方案就成了最佳方案。可见乐观系数这个主观概率的大小是至关重要的。是至关重要的。（三）中庸决策标准（三）中庸决策标准此法是由决策者先对各方案的自然状态做出最乐观的、最保守此法是由决策者先对各方案的自然状态做出最乐观的、最保守的以及最有可能的三种估计，然后

50、再将计算出的期望值进行比的以及最有可能的三种估计，然后再将计算出的期望值进行比较、选优。其计算公式为：较、选优。其计算公式为：各方案收益各方案收益期望值期望值=最乐观值最乐观值+最可能值最可能值*4+最保守值最保守值6本例计算过程如下表：本例计算过程如下表：方案方案期望值（期望值（E）新建新建扩建扩建改造改造E=600+4*200+（-160）6=206.7E=400+4*250+06=233.3E=300+4*150+806=163.3中庸决策计算表中庸决策计算表 万元万元三个方案中扩建期望值最大，为三个方案中扩建期望值最大，为233.3万元，为最优方案。万元，为最优方案。（四）最小后悔决策