人力资源管理与企业生命力-课件.ppt

1、张张 萧萧剑桥注册培训师导师海尔大学首席培训师10/22/20221海尔创业21年持续创新实现持续发展 2005年海尔集团实现全球营业额突破1309亿元，是84年创业的29800倍。2005年同比增长约40亿元，平均增长速度63%。03年与世界500强的差距2 0 0 5 年发展年发展0 0202040406060808010010012012019951995 19961996 19971997 19981998 19991999 20002000 0101亿亿美元美元1/21/31/41/61/193/483.91034/502021/12030312/1320032003年，海尔全球营业

2、额是年，海尔全球营业额是世界世界500500强入围线的强入围线的12/1312/13。348348万元万元25.625.64343 62621081081621622682684064066026027117110 084848787909093939696999901010505100100200200300300400400500500600600700700800800900900平均增长速度：平均增长速度：63%1309亿元（约128亿美元）10/22/20222海 尔 在 国 际 市 场 上 的 地 位（一）海 尔 在 国 际 市 场 上 的 地 位（一）海尔入选全世界最具影响力的1

3、00个品牌，是唯一入选的中国本土品牌。品牌竞争力品牌竞争力10/22/20223海 尔 在 国 际 市 场 上 的 地 位（二）海 尔 在 国 际 市 场 上 的 地 位（二）据Euromonitor（欧洲透视）统计公布：按白色家电品牌销量统计，海尔从世界第三上升到第二。品牌竞争力品牌竞争力2.642.813.793.795.232002年2.35LG52.83西门子43.68GE33.24海尔25.17惠尔浦12001年市场份额（%）白色家电公司排序2.642.813.793.795.232002年2.35LG52.83西门子43.68GE33.24海尔25.17惠尔浦12001年市场份额（

4、%）白色家电公司排序10/22/20224海 尔 在 国 际 市 场 上 的 地 位（三）海 尔 在 国 际 市 场 上 的 地 位（三）据Euromonitor（欧洲透视）统计公布：按白色家电企业销售额统计，海尔在世界排名第四。销售能力竞争力60.785.994.097.6110.2200258.1GE572.7海尔4108.3松下389.4丽都2103.4惠尔浦12001销售额（亿美元）白色家电公司排序60.785.994.097.6110.2200258.1GE572.7海尔4108.3松下389.4丽都2103.4惠尔浦12001销售额（亿美元）白色家电公司排序10/22/20225海

5、 尔 在 国 际 市 场 上 的 地 位（四）海 尔 在 国 际 市 场 上 的 地 位（四）尼尔森市场调查公司根据：1、“服务和产品的高品质”、2、“在响应客户需求方面的创新性”、3、“是否值得其它企业学习”等指标排名结果领导力竞争力4.71中国银行104.844.854.945.015.135.145.195.385.48得分中国电信9中国第一汽车集团8中国石化7中国石油6上海汽车工业集团5中国工商银行4中国移动3联想2海尔集团1公司排名远东经济评论：中国企业领导力排行榜4.71中国银行104.844.854.945.015.135.145.195.385.48得分中国电信9中国第一汽车集

6、团8中国石化7中国石油6上海汽车工业集团5中国工商银行4中国移动3联想2海尔集团1公司排名远东经济评论：中国企业领导力排行榜10/22/20226（新华社发布）（新华社发布）海尔在国内市场上的地位海尔在国内市场上的地位中国自1995 年进行品牌评估以来，海尔品牌价值增长15倍。2005年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。品牌竞争力600450350250150亿元最有价值品牌走势最有价值品牌走势红塔山红塔山320长虹长虹87.61一汽一汽65.40海尔海尔42.61460266185.26501995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 20056124604

7、89267.06267.6310/22/20227中专及高职 34.9%博士0.9%硕士2.2%35%大本27%大专30岁以岁以下下31-40岁岁41-50岁岁51岁以上岁以上全员 50271人全员平均年龄24岁管理人员平均年龄26岁10/22/202281、首先是一个人力资源规划的问题。、首先是一个人力资源规划的问题。2、还反映了人力资源管理中工作分析和岗位说明、还反映了人力资源管理中工作分析和岗位说明的问题。的问题。3、又是一个激励与报酬制度的问题。、又是一个激励与报酬制度的问题。4、还是一个职业生涯规划的问题。、还是一个职业生涯规划的问题。5、还是一个绩效考核的问题。、还是一个绩效考核的

8、问题。6、还是一个企业文化的问题。、还是一个企业文化的问题。7、故事里没有方丈出现，反映了一个问题、故事里没有方丈出现，反映了一个问题领领导缺位。导缺位。10/22/20229创造的动能创造的动能致力于提高业绩的成果的员工 人 数速度速度能够实现成果和形成新倡议的 速 度 企业的动能是由员工群众和速度两个因素相乘得到的，缺少或缺少哪一个都不行，新的开发要坚持以人为本，再好的办法主意也必须员工接受才能推进。员工群众员工群众X X10/22/20221010/22/202211和企业一样，员工在企业中的位置也如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是机制，

9、仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自个人的创新。优秀员工：个人成才的加速度动：个人成才的动力之和（动1动2动3）阻：影响个人成才的阻力之和（阻1阻2）：个人的惰性动 阻斜 坡 球 体 论斜 坡 球 体 论日事日毕解决基础管理的问题，使F止动F阻日清日高解决加速发展问题来自外部环境的客观阻力：阻来自个人自身努力的自动力：动 1争做先进的激励力：动来自个人自身的主观阻力：阻F阻F止动F提升来自企业竞争环境和机遇的促动力：动争做先进的激励力：动-斜坡球体论斜坡球体论止动力是基础管理止动力是基础管理上升力是创新上升力是创新海尔人力资源开发指导思想海尔人力资源开发指导思想10/22/20

10、2212人材人材人财人财人才人才 能为社会、企业带来财富的人员 可能他或她不具有高的学历，可是无论你把他放置到什么地方，他就是能够发光，就是在任何的工作岗位上干出成绩的人 不仅是企业的资源更是企业的资本，是企业、社会真正的活的资源，也是最有价值的资源。冗材冗材 其实就是企业的门面，以是否具有高学历为标志 这些只能是公司的资源，资源不能变为资本等于负债；人材就是有卖象而无实际价值的产品。需要雕刻培训才能为企业带来价值 具有真才实学的人。这类人员具备良好的综合素质。有文化、有能力、有专业的技能 只要你给他一束光他就可以灿烂，但是你不给他发挥的舞台，也许他就什么都不是。企业拥有这种人员就需要为他们创

11、造一个发挥才智的平台，使他具备的资源尽量的转化成活的资源。没有伯乐，这样的人才其实也是冗材，他的才华永远没有发挥的时间。既没有高的学历，也没有高的技能 不能给企业带来价值关键是人财能够自主创新经营人力资源开发新趋向人力资源开发新趋向 企业缺的不是人才，更不是人材，缺的是人财;培训不再是培训部门的唯一工作,仅是其手段之一10/22/202213人人CAI的的6种分类种分类人财、人才、人材、人财、人才、人材、人在、人裁和人灾人在、人裁和人灾10/22/202214保保护护积积极极主主动动的的人人财财原则表现特征互动自动自发自动自发善于利用外部力量善于利用外部力量懂得自我激励懂得自我激励敢于面对现实

12、勇于创新敢于面对现实勇于创新善于学习善于学习高度配合高度配合 表现良好表现良好不可溺爱不可溺爱以礼相待以礼相待保持距离保持距离动态管理动态管理切忌自负切忌自负10/22/202215善善用用人人才才中中的的刺刺头头特征对策表象头脑清效率高头脑清效率高学历高关系广学历高关系广有专精立奇功有专精立奇功背景硬职位高背景硬职位高能力强年资高能力强年资高自命清高自命清高习惯摆谱习惯摆谱特权倾向特权倾向经常检查监督经常检查监督给以吃力专业给以吃力专业能安即可宽容能安即可宽容10/22/202216激激励励一一味味顺顺从从的的人人在在特征来源对策重视差异重视差异合理辅导合理辅导善用激励善用激励自己养成自己养

13、成环境造就环境造就惟命是从惟命是从与世无争与世无争没有主见没有主见渴望认同渴望认同不敢创新不敢创新是非不分是非不分10/22/202217人人在在日日常常行行为为举举要要手持文件四处跑手持文件四处跑时时刻刻敲电脑时时刻刻敲电脑办公桌上堆如山办公桌上堆如山唉声叹气装烦恼唉声叹气装烦恼早来晚走挣苦劳早来晚走挣苦劳满口挂满新辞藻满口挂满新辞藻10/22/202218干干掉掉害害群群之之马马-人人灾灾定义特征往昔如今身体健全如常人身体健全如常人制造事端惹是非制造事端惹是非兴风作浪质权威兴风作浪质权威既不能令却又坚不受命既不能令却又坚不受命壮士断腕才能心甘情愿壮士断腕才能心甘情愿留下来有害无利夜不眠留下

14、来有害无利夜不眠学习诸葛挥泪斩马谡学习诸葛挥泪斩马谡积累开除人灾好案例积累开除人灾好案例绩效管理定规则绩效管理定规则动用评议去后患动用评议去后患10/22/202219战略：战略：就是定位与差异化就是定位与差异化 就是找出别人不能满足只有你能满足的东西就是找出别人不能满足只有你能满足的东西 做企业就是做人，找到别人无法找到的要靠人财来完成做企业就是做人，找到别人无法找到的要靠人财来完成定位定位目标目标市场市场差异化差异化预算与行动预算与行动 世界管理大师德鲁克对世界管理大师德鲁克对企业目标论述时说过，企业企业目标论述时说过，企业目标必须源自：目标必须源自：v 是什么样的企业是什么样的企业描述企

15、业现状描述企业现状v 海尔是一个以创新为海尔企业文化核心的企业海尔是一个以创新为海尔企业文化核心的企业v 海尔是一个不断改变现状不断进步的企业海尔是一个不断改变现状不断进步的企业v 海尔是一个有梦想的企业海尔是一个有梦想的企业v 海尔是创世界名牌的企业海尔是创世界名牌的企业v 将来会成为什么样的企业将来会成为什么样的企业描述企业发展目标描述企业发展目标v 海尔将是一个世界级企业与世界级名牌海尔将是一个世界级企业与世界级名牌v 应该成为什么样的企业应该成为什么样的企业对企业的定位对企业的定位v 从内部，应该是每个人通过市场连流程再造成为从内部，应该是每个人通过市场连流程再造成为自主经营创新的自主

16、经营创新的SBUv 从外部，应该是比对手更快的速度满足用户需求，从外部，应该是比对手更快的速度满足用户需求，创造用户创造需求创造用户创造需求v 在社会上，融入环境回报社会在社会上，融入环境回报社会企业生存的目标是什么企业生存的目标是什么10/22/202220海尔海尔21年的高速发展靠的是创新年的高速发展靠的是创新而创新的主体是人而创新的主体是人创 新 的 三 原 则创 新 的 三 原 则人力资源开发创新的体系人力资源开发创新的体系创新的创新的目标目标：创造有价值的定单创造有价值的定单创新的创新的本质本质：创造性的破坏创造性的破坏创新的创新的途径途径：创造性的借鉴和模仿创造性的借鉴和模仿以集团

17、创以集团创新的三原新的三原则建立起则建立起创新的人创新的人力资源开力资源开发体系，发体系，该体系又该体系又表现为六表现为六个方面的个方面的创新创新名牌名牌战略阶段战略阶段企业战略是方向企业战略是方向观念创新是先导观念创新是先导创新氛围是基本创新氛围是基本机制创新是重点机制创新是重点生涯设计是核心生涯设计是核心市场效果是目标市场效果是目标多元化多元化战略阶段战略阶段国际化国际化战略阶段战略阶段公平公平公正公正公开公开变是常态变是常态人人是人才，人人是人才，赛马不相马赛马不相马全员全员SBUSBU用人人材用人人材开发人人才开发人人才自我价值实现自我价值实现人财人财在位要受控在位要受控升迁靠竞争升迁

18、靠竞争届满要轮流，届满要轮流，末尾要淘汰末尾要淘汰提高积极性提高积极性提高效率提高效率市场终极目标市场终极目标好的公司满足需求，伟大的公司创造市场（德鲁克）好的公司满足需求，伟大的公司创造市场（德鲁克）热心热心诚心诚心知心知心组织创新是保障组织创新是保障直线职能式直线职能式矩阵式矩阵式市场链市场链全员全员SBUSBU海尔人力资源开发创新的体系海尔人力资源开发创新的体系10/22/202221从海尔的国际化到国际化的海尔东方亮了再亮西方从冰箱延伸到其它家电只做冰箱有了坚实的质量管理的基础多元化发展战略阶段多元化发展战略阶段1991.12-1998.12(71991.12-1998.12(7年年)

19、名牌战略阶段名牌战略阶段1984.12-1984.12-1991.12(71991.12(7年年)把名牌扩展把名牌扩展到国际市场到国际市场把名牌扩展到国内的相把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑关产品领域（白电、黑电、米电电、米电）先把先把一个产品在一个产品在国内做成名牌国内做成名牌多干多赚 数量第一单一发展独生子只限于国内市场人力资源开发要人力资源开发要随时适应企业战随时适应企业战略创新需要略创新需要国际化发展战略阶段国际化发展战略阶段1998.121998.12 全员SBU 自主创新增值人材人才人财SBU产品：只做冰箱产品：只做冰箱目标：国内冰箱名牌目标：国内冰箱名牌现状：只要数量不要

20、质量、粗放型管理现状：只要数量不要质量、粗放型管理差距：差距：技能差距大、观念差距差技能差距大、观念差距差人力开发只是人事工作人力开发只是人事工作计点到位、计效联酬计点到位、计效联酬“三工三工”并存、动态转换并存、动态转换“档案工资档案工资”到到“计效工资计效工资”培训解决技能问题培训解决技能问题从冰箱延伸到其它家电，形成家电群从冰箱延伸到其它家电，形成家电群东方亮了再亮西方东方亮了再亮西方目标：国内家电名牌目标：国内家电名牌现状：整合的企业多现状：整合的企业多差距：整合的企业基础差、人员的素质也不高差距：整合的企业基础差、人员的素质也不高在位要受控、升迁靠竞争在位要受控、升迁靠竞争 届满要轮

21、流、末尾要淘汰届满要轮流、末尾要淘汰 多种形式的考核激励分配机制多种形式的考核激励分配机制由家电到家居集成由家电到家居集成从海尔的国际化到国际化的海尔从海尔的国际化到国际化的海尔目标：进军世界目标：进军世界500强、成为国际名牌强、成为国际名牌现状：人员素质跟不上企业国际化发展需要差距：素质低、缺少国际竞争意识整合人财负债经营SST市场链1.1.战略创新是方向战略创新是方向10/22/202222上升力上升力是创新是创新止动力是止动力是基础管理基础管理斜坡球体论斜坡球体论做做企业实质是做人企业实质是做人企业去掉人就是止企业去掉人就是止以变制变以变制变不求唯我所有，但求唯我所用：不求拥有多少博士

22、、硕士，但求有多少博士、硕士为海尔工作借力借力人人不是管出来的而是被不是管出来的而是被开发和被经营出来的开发和被经营出来的服务是人力的产品服务是人力的产品10/22/202223砸冰箱砸冰箱先造先造人才再造名牌人才再造名牌海 尔 人 才 开 发 创 新 观 念海 尔 人 才 开 发 创 新 观 念10/22/202224赢了一次，只能代表赢了一次，只能代表过去，要赢了一次再过去，要赢了一次再赢一次，获得永远的赢一次，获得永远的冠军！冠军！源头论源头论大河(企业)小河(用户)源头源头(员工员工)人人是人才，赛马不相马人人是人才，赛马不相马源头论：小河源头论：小河源头源头伯乐相马伯乐相马海尔赛马海

23、尔赛马拥有人才拥有人才拥有多少人才在为海拥有多少人才在为海尔工作尔工作即借力，能整合多少外即借力，能整合多少外部资源就等于你拥有多少资源部资源就等于你拥有多少资源多劳多得、按劳分配多劳多得、按劳分配按效分配按效分配 领导首先要确信部下中大有人才，每个人都是可以造就的，出不来人才是管理者的责任。“兵随将转，无不可用之兵”，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。观念创新是先导观念创新是先导10/22/202225“工人错了，管理人员首先要看自己的工人错了，管理人员首先要看自己的标准是否错了标准是否错了”4月月21日海尔报日海尔报洗洗衣机接头漏水的案例衣机接头漏水的案例管理原则一：8

24、0/20原则管理者管理者=培训者培训者=指导者指导者整合作用和示范作用整合作用和示范作用管理原则二：10/10原则10/22/202226部下素质不高不是你的责任，但提高不了部下的素质就是你的责任服务是支持流程的“产品”，提供不出好的产品则要被索赔帕列托80/20法则：关键的少数制约着次要的多数去研究机制而不是研究具体的人你有多大的能耐，我就给你搭多大的舞台搭舞台发挥每个人的潜能激励是提高员工素质最有效的手段1 12 23 3海 尔 人 才 开 发 创 新 观 念海 尔 人 才 开 发 创 新 观 念10/22/202227 拆掉企业内部的墙，变直线职能式的管理为市场拆掉企业内部的墙，变直线职

25、能式的管理为市场链的流程，将企业的一张财务报表转化为三万张财务链的流程，将企业的一张财务报表转化为三万张财务报表，让每一个员工成为一个公司，成为一个报表，让每一个员工成为一个公司，成为一个SBU,有有了每个员工的创新，才能满足用户的个性化需求。了每个员工的创新，才能满足用户的个性化需求。市市场场链链流流程程直直线线职职能能式式结结构构企业现金流量表SBU经营效果兑现表每个员工都成为一个公司即SBU资产负债权益营业收入营业成本费用利润经营活动投资活动筹资活动经营收入经营成本及费用经营效果个人的兑现以现金收付实现为准以现金收付实现为准而 非 物 权 的 转 移而 非 物 权 的 转 移将企业的资产

26、将企业的资产分解为每个人分解为每个人应承担的负债应承担的负债SBUSBUSBUSBUSBUSBUSBU资产负债表损益表1、将企业按会计期的分段报表变成每人每天的经营报表；、将企业按会计期的分段报表变成每人每天的经营报表；2、员工的子卡与企业的母卡从预算到结果保持一致；、员工的子卡与企业的母卡从预算到结果保持一致；3、每个人的收入与自己的业绩挂钩，在为用户创造价值的、每个人的收入与自己的业绩挂钩，在为用户创造价值的同时体现自身的价值。同时体现自身的价值。组 织 创 新 是 保 障组 织 创 新 是 保 障 三 种 结 构三 种 结 构项目(产品)管理总裁研发A项目B项目C项目D项目职能经理营销财

27、务开发采购矩矩阵阵结结构构在企业的组织结构上，不断打破束缚企业发展的原有的平衡，形成有序的非平衡结构。在企业的组织结构上，不断打破束缚企业发展的原有的平衡，形成有序的非平衡结构。从波特价值链到人人经营自己公司的市场链从波特价值链到人人经营自己公司的市场链 从从追求长期利润最大化转变到追求用户满意度最大化。追求长期利润最大化转变到追求用户满意度最大化。海海尔尔市市场场链链同同步步流流程程模模型型Version 3 12.07.2004供应链管理SCM支持流程产品生命周期管理PLM全球供应链资源资源产品定单销售定单创造定单履约IT 框架OEC供应链结算客户付款内部结算全球客户资源定单信息流物流资金

28、流定单获取定单采购CRMSRM管理流程业务报告战略计划内部审计流程优化及IT管理TQM全面质量管理TPM全面生产管理HR人力资源EC企业文化TBM全面预算管理10/22/202228创新氛围是前提创新氛围是前提“三公三公”“”“三心三心”三公三公 公平、公正、公开公平、公正、公开 创造透明的人际关系创造透明的人际关系公平公平 在机制下人人平等、一视同仁，在机制下人人平等、一视同仁，不搞特殊不搞特殊公正公正搭建一个机制平台，按制度严格搭建一个机制平台，按制度严格实施实施公开公开将解决问题的结果公开公示，置将解决问题的结果公开公示，置于群众监督之下于群众监督之下“三心三心”“热心、诚心、知热心、诚

29、心、知心心”换员工的铁心换员工的铁心 建立创新的氛围建立创新的氛围:海尔奖海尔奖/海尔希望奖海尔希望奖 合理化建议奖及明星合理化建议奖及明星 以员工的名字命名的小发以员工的名字命名的小发明、小创造明、小创造 建立连接的桥梁建立连接的桥梁石琳石琳焊枪焊枪 3.53.5元芯子元芯子=1000=1000元元 仅仅2003年，集团共收到合理化建议年，集团共收到合理化建议3.66万条，采用万条，采用2.3万条，采纳率万条，采纳率63，创造效益，创造效益4600万元，以员工名字命名的小改小革达到万元，以员工名字命名的小改小革达到907项。项。10/22/202229 机制创新是重点机制创新是重点 变变打工

30、为打工为SBU自主经营自主经营开放式管理开放式管理根据战略发展要求，根据用户的根据战略发展要求，根据用户的需求，一切以定单为中心，整合、需求，一切以定单为中心，整合、利用全球最优秀的人力资源。利用全球最优秀的人力资源。视人力为资本视人力为资本 整合、利用的人力资源是有价整合、利用的人力资源是有价值的资产，通过海尔文化的整合，值的资产，通过海尔文化的整合，使他们认同并志同道合，产出的使他们认同并志同道合，产出的是有高附加价值、有竞争力的产是有高附加价值、有竞争力的产品，得到广大用户的认可，视为品，得到广大用户的认可，视为增值。反之则为负债。增值。反之则为负债。10/22/202230三工并存动态

31、转换三工并存动态转换优秀员工优秀员工 合格员工合格员工 试用员工试用员工升迁靠竞争升迁靠竞争 全员竞聘上岗机制全员竞聘上岗机制升迁竞争机制升迁竞争机制 海豚式升迁机制海豚式升迁机制 在位要受控在位要受控 日清考核激励机制日清考核激励机制 业绩排序机制业绩排序机制 表彰警示导向激励机制，扣满表彰警示导向激励机制，扣满3分分降职或撤职降职或撤职 动态考核计分机制动态考核计分机制 届满要轮流届满要轮流 轮岗要轮出业绩来轮岗要轮出业绩来 培养多技能人才培养多技能人才 末尾要淘汰末尾要淘汰 能者上、能者上、劣者下劣者下机制创新是重点机制创新是重点 人人是人才人人是人才 赛马不相马赛马不相马用亦疑等距离用

32、亦疑等距离10/22/202231目标的驱动目标的驱动目标体系目标体系与目标的差距与目标的差距把创业、创新精神变为动力把创业、创新精神变为动力路线的驱动路线的驱动日清体系日清体系缩减差距的路线缩减差距的路线日清的驱动日清的驱动自我经营的驱动自我经营的驱动激励体系激励体系目标考核目标考核 自我价值实现的驱动自我价值实现的驱动SBU经营模式经营模式，结合目标体系进行考核，结合目标体系进行考核 报酬与市场效果挂钩的经营导向机制报酬与市场效果挂钩的经营导向机制问题清零、现金买单的机制问题清零、现金买单的机制 过程导向的激励过程导向的激励建立有效的经营驱动机制建立有效的经营驱动机制两创精神两创精神10/

33、22/202232变易变易用户的需求变化用户的需求变化竞争环境的变化竞争环境的变化每个人的素质、人员构成变化每个人的素质、人员构成变化不易不易企业发展目标不变企业发展目标不变销售收入销售收入2位数增长位数增长利润增长利润增长2位数增长位数增长简易简易个人收入与市场效果挂钩个人收入与市场效果挂钩费用支出与发展目标挂钩费用支出与发展目标挂钩SBU经营经营海尔业务流程再造的深化海尔业务流程再造的深化10/22/2022336/7组织创新就是要让员工在市场中体现价值组织创新就是要让员工在市场中体现价值剪刀论：在员工手中消灭三座大山剪刀论：在员工手中消灭三座大山S SB BU U要剪断一切阻碍市场链推进

34、的阻力。这把剪刀有两个刃，它们分别是：所有的问题都应该是零；所有的有价值定单增长都至少是两位数。拿剪刀的人就是SBU（策略事业单位）。消灭三座大山（库存、应收帐款、不良品）要靠每一个SBU手中的剪刀。要剪断一切阻碍市场链推进的阻力问题=002牌 剪刀有价值定单增长=2位数零基目标发展目标10/22/202234 SBUSBU经营三原则经营三原则主体主体 把原来的客体变成经营者，变成主体，员工以前把原来的客体变成经营者，变成主体，员工以前都是被管理者，是管理的客体，现在要改为每个人都都是被管理者，是管理的客体，现在要改为每个人都是经营的主体，从职能管理的客体即被管理者，变为是经营的主体，从职能管

35、理的客体即被管理者，变为市场链经营的主体。就是每个创造市场的市场链经营的主体。就是每个创造市场的SBUSBU，所有所有员工都是员工都是SBUSBU，都是主体。都是主体。主线主线 闭环的定单信息流程，从职能管理的层级传递到闭环的定单信息流程，从职能管理的层级传递到市场链的一票到底，这里面一定是市场买卖的交易关市场链的一票到底，这里面一定是市场买卖的交易关系。系。主旨主旨 SBUSBU能够自主创新、自我增值。从职能管理的发能够自主创新、自我增值。从职能管理的发工资到市场链的从自己创造的有价值的定单中索酬工资到市场链的从自己创造的有价值的定单中索酬 流程再造是革命性的变革，主线是基础，主旨是目流程再

36、造是革命性的变革，主线是基础，主旨是目的，也是我们工作的动力。的，也是我们工作的动力。10/22/202235战略目标SBU增值支持平台市场定单分供方资源源源目标考核月度兑现增值考核年度兑现SBU经营经营TOPS模式循环图模式循环图10/22/2022361、首先要明确SBU经营体的定位、其上一级的SBU是谁、其支持平台是什么、谁是他的分供方、他的市场在哪里？2、每一个SBU经营体贯通其上下的为目标流程：其上方为决定SBU经营体目标值的战略目标确定考核目标值其下方为保证SBU经营目标值完成的支持平台3、每一个SBU经营体贯穿其左右的为定单流程：其右方为要创造的市场定单，依据是确定的目标值确定挑

37、战自我目标值其左方为支持这个定单的分供方资源 其绩效是根据目标（全年）和定单（信息化日清）挂钩。4、战略目标：为实现第一竞争力目标值的观念创新与路径创新 SBU经营管理绩效：买进 卖出 费用 损失 增值 达到第一竞争力战略目标的要求资源支持，包括分供方资源、客/用户资源、支持平台 T:目标（Target）Strategical Target O:定单（Order）Marketing Order P:增值（Performance）SBU Performance S:支持（Supply&Support）Supply Resource&Support Platform 10/22/202237平台支

38、持经理B级SBU战略目标产品经理客户事业部长型号经理顾客 买入资源与市场定位买入卖出现金流产品经理SBU经营TOPS循环图TOPS循环图特点循环图特点1、没有上级没有下级，只有市场目标、市场预算、市场关系2、没有起点、没有终点，只有根据市场变化不断地创新3、建设充满活力的，有速度、有竞争力的市场终端10/22/202238由市场参考价作为竞标底价，允许竞争，但由市场参考价作为竞标底价，允许竞争，但A/B/C各类都有封顶价；各类都有封顶价；包含三部分：包含三部分：库存应卖实卖库存应卖实卖 应收帐款应回实回应收帐款应回实回 不良品损失质量损失不良品损失质量损失【1元元/台，台，5天内可以弥补，天内

39、可以弥补，5天后全额扣天后全额扣除，但不同岗位不同扣法，每日按除，但不同岗位不同扣法，每日按？元，元，？天扣完天扣完】【1元元/台，台，5天内可以弥补，天内可以弥补，5天后全额扣天后全额扣除，但不同岗位不同扣法，每日按除，但不同岗位不同扣法，每日按？元，元，？天扣完天扣完】【全额即时买回全额即时买回】买单是为了买断,只有盈亏没有奖罚SBU收入收入劳动力价格损失增值提成劳动力价格损失增值提成 依靠创新创造的价值提成，含：提速、提值、提效、降低费用、依靠创新创造的价值提成，含：提速、提值、提效、降低费用、社会化服务的提成，创新创造的价值一定是有市场竞争力的，同时社会化服务的提成，创新创造的价值一定

40、是有市场竞争力的，同时要和先进母本比和竞争对手比而存在要和先进母本比和竞争对手比而存在当收入低于基本生活费时只发基本生活费，只有三次机会当收入低于基本生活费时只发基本生活费，只有三次机会(警示、培训、整改），机会失去就下岗警示、培训、整改），机会失去就下岗增值提成增值提成让SBU创造有价值定单挣钱从SBU模式中定义，从计算机系统中及时动态取数损损 失失劳动力价格劳动力价格SBU自主经营模型图自主经营模型图10/22/202239发货经理三主流程图发货经理三主流程图买进买进=生产线生产线下线扫描信息下线扫描信息卖出卖出=发货装发货装车扫描信息车扫描信息 库存库存=应卖未卖差异信息应卖未卖差异信息

41、 信息信息应收帐款应收帐款=应回应回未回差异信息未回差异信息 信息用户需求信息用户需求信息生产线下线生产线下线成品扫描成品扫描发货经理发货经理SBUSBU运货经运货经理理SBUSBU工贸定工贸定单下达单下达SBU回款回款=到达工贸定单下达到达工贸定单下达SBU（客户经理客户经理SBU）信息信息1、损失的定义、损失的定义A库存库存5天（警告期天（警告期5天）：应发货未发货信息天）：应发货未发货信息B应收帐款应收帐款5天（警告期天（警告期5天）：客户经理应收未收的成品信息天）：客户经理应收未收的成品信息C不良品：（无警告期）不良品：（无警告期）2、损失的计算、损失的计算警告期内一台一天警告期内一台

42、一天1元，期内损失可弥补元，期内损失可弥补警告期外全额买单警告期外全额买单3、增值提成、增值提成增值方向：提效增值、提速增值、提值增值、降费增值增值方向：提效增值、提速增值、提值增值、降费增值 社会化服务增值等社会化服务增值等提效增值提效增值=目标用人实际用人目标用人实际用人0提速增值提速增值=装车速度比目标提高装车速度比目标提高 实际节拍目标节拍实际节拍目标节拍(台台/小时小时)0社会化服务社会化服务=社会化定单（兼并集团内外社会化定单（兼并集团内外 其他单位的发货工作）其他单位的发货工作）提速提效降费以及社会化服务的增值都需要在市场试套提速提效降费以及社会化服务的增值都需要在市场试套成熟一

43、项计算一项，提成比例也需要具体试套成熟一项计算一项，提成比例也需要具体试套4、取数办法：、取数办法：A买进：来自于下线扫描系统（买进：来自于下线扫描系统（SAP）B应卖应卖=买进，来自于下线扫描系统（买进，来自于下线扫描系统（SAP）C实卖实卖=装车扫描信息，来自于装车扫描系统（装车扫描信息，来自于装车扫描系统（SAP）D应回：来自于应回：来自于SAP系统系统E实回：来自于实回：来自于SAP系统系统F劳动力价格：市场竞争定劳动力价格：市场竞争定5、收入的计算：收入、收入的计算：收入=劳动力价格劳动力价格-损失损失+增值提成增值提成 当收入低于基本生活费时，只发基本生活费，但只有当收入低于基本生

44、活费时，只发基本生活费，但只有3次次机会，失去机会就失去岗位机会，失去机会就失去岗位经营经营SBUSBU的前提是要有的前提是要有真数真成果及真分配真数真成果及真分配10/22/202240企业企业现金流量表现金流量表SBUSBU经营效果兑现表经营效果兑现表每个员工都成为一个公司即每个员工都成为一个公司即SBUSBU资产资产负债负债权益权益营业收入营业收入营业成本营业成本费用费用利润利润经营活动经营活动投资活动投资活动筹资活动筹资活动经营收入经营收入经营成本及费用经营成本及费用经营效果经营效果个人的兑现个人的兑现以现金收付实现为准以现金收付实现为准而非物权的转移而非物权的转移将企业的资产分解为将

45、企业的资产分解为每个人应承担的负债每个人应承担的负债SBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBUSBU资产负债表资产负债表损益表损益表 将企业的一张财务报表转化为三万张财务报表，让每一将企业的一张财务报表转化为三万张财务报表，让每一个员工成为一个公司，成为一个个员工成为一个公司，成为一个SBU,SBU,有了每个员工的创新，有了每个员工的创新，才能满足用户的个性化需求。才能满足用户的个性化需求。10/22/202241创业初期，海尔提倡创业初期，海尔提倡“人人都管事，事事人人都管事，事事有人管有人管”，在网络经济时代，为了发挥员，在网络经济时代，为了发挥员工的自

46、主创新能力，海尔把这个理念改为工的自主创新能力，海尔把这个理念改为“人人都经营，事事都创新。人人都经营，事事都创新。”物流钢板经理张永劭不但主动创新规物流钢板经理张永劭不但主动创新规避钢板涨价风险让事业部满意，还提避钢板涨价风险让事业部满意，还提出把采购钢板经营成小公司（出把采购钢板经营成小公司（MMCMMC），），经营集团以外的钢板。经营集团以外的钢板。MMCMMC钢板采购经理张永劭钢板采购经理张永劭SBUSBU经营是帮助员工自我经营，自我成功经营是帮助员工自我经营，自我成功钢板涨价，我钢板涨价，我要研究新材料，要研究新材料，代替钢板代替钢板 新材料新材料我是为了让用户高兴！桌子为什么这么漂

47、亮？我是按工作标准干的！桌子为什么干净？过去过去现在现在10/22/202242工资激励体系工资激励体系 计计点点到位、计效联酬到位、计效联酬 初期：档案工资+奖金 改革：取消档案工资 计点工资、计件工资 岗位工资 项目承包工资 提成工资 市场链工资 员工每个人均有“三E”卡,每天自 己可以计算自己的酬劳 建立子母卡控制机 子卡为各员工三E卡考核汇总 母卡为部门按效益计算总工资 子卡 母卡 内部考核太松 或考核办法有问题现金现金流流用户满意用户满意增值增值资源资源创新的资源创新的资源资源资源报酬报酬资金渠道资金渠道客户渠道客户渠道创新创新SBUSBU两创精神创业就是创世界名牌之业，创新就是创造

48、有差异化的产品。经营SBU，本质是让创业精神、创新精神做为基因植入员工身上，使两创精神做为基因。10/22/202243普通员工普通员工SBU：自：自97年以来，共收到合理化建议年以来，共收到合理化建议13.6万条，采用万条，采用7.8万条，创造效益万条，创造效益4.1亿元。亿元。96年年 以来用员工名字命名的小改小革共以来用员工名字命名的小改小革共 746个。个。驻外人员驻外人员SBU：海尔华东销售部长解居志在上海市推出分时电价政策的一周内，就提出分时海尔华东销售部长解居志在上海市推出分时电价政策的一周内，就提出分时 家电的概念并推出产品，体现了驻外人员根据市场的变化主动创新的意识。家电的概

49、念并推出产品，体现了驻外人员根据市场的变化主动创新的意识。海外员工海外员工SBU：中国总部派驻员工中国总部派驻员工-意大利海尔总经理蒋延勋上任第一天就带领意大利海尔人创意大利海尔总经理蒋延勋上任第一天就带领意大利海尔人创 造产量的历史最高记录。造产量的历史最高记录。本土化海外海尔员工本土化海外海尔员工-美国海尔总裁迈克手提电脑的故事；美国海尔总裁迈克手提电脑的故事；欧洲海尔总裁亚默瑞不滑雪的故事。欧洲海尔总裁亚默瑞不滑雪的故事。海尔 人 力海尔 人 力开发 使 每开发 使 每个员 工 都个员 工 都能成 为 创能成 为 创新的新的SBU 10/22/202244三种职业生涯设计：三种职业生涯设

50、计：一、针对管理人员一、针对管理人员二、针对专业人员二、针对专业人员三、针对工人三、针对工人 后备人才库机制后备人才库机制 变变“管人管人”为为“开发人开发人”辅专家机制辅专家机制管理职务技术职称技能等级三种类型生涯设计是核心生涯设计是核心10/22/202245M管理职务升迁管理职务升迁海尔职称升迁海尔职称升迁专业技术升迁管理SBU工人SBU见习经理一星员级员级定单经理定单经理二星三星四星明星高级高级中级中级助级助级模块经理型号经理型号经理大型号经理大型号经理项目经理项目经理中心经理中心经理 中心总经理中心总经理来自外部环境的客观阻力：阻来自个人自身努力的自动力：动来自个人自身的主观阻力：阻