企业预算管理实务与操作课件.ppt

1、新型的财务模型降低成本降低成本角色转变角色转变流程重组流程重组增值服务增值服务集成的信息系统集成的信息系统从销售收入的从销售收入的2%2%3%.3%.到销售收入的到销售收入的1%1%66%66%交易业务处理交易业务处理9%9%9%9%16%16%报表编制报表编制管理控制管理控制决策决策支持支持经营上的辅助决策者经营上的辅助决策者世界级世界级22%22%10%10%18%18%50%50%决策决策支持支持报表编制报表编制管理控制管理控制交易业务处理交易业务处理评论人员评论人员企业顾问企业顾问简单记帐简单记帐管理人员管理人员决策支持决策支持时间价值增加你们的角色？财务职能的定位财务职能的定位 报表

2、与控制报表与控制交易处理交易处理决策支持决策支持关帐项目价值分析关键指标评定财务计划付款控制投融资计划匹配业绩评价与分析预算预算滚动预测现金流预测财务与管理报告政策与程序内部审计对帐核算结算抵销出纳目标设定与分解目目 录录 v 全面预算及预算管理基本理论全面预算及预算管理基本理论v 预算编制方法和技巧预算编制方法和技巧v 预算控制和调整预算控制和调整v 预算管理案例预算管理案例 v 全面预算循环控制框架全面预算循环控制框架v 预算管理考评与奖惩预算管理考评与奖惩一、全面预算及预算管理基本理论（一）预算及预算管理概述预算-在预测的基础上，为了实现特定目标，以一定的方式对企业未来的生产经营活动所做

3、的数量说明。预算：是企业花费方面的限制是管理者进行计划和控制的工具预算管理-企业围绕预算而展开的一系列管理活动，具体包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调控和考评等管理工作。理解：预算管理是有效提高管理水平和管理效益的管理模式预算管理的基本前提是预测 预算管理的主要职能是计划和控制*对全面预算及预算管理的理解安达信公司：预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。*对全面预算及预算管理的理解著名管理学家戴维奥利：预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一

4、个体系之中的管理控制方法之一。供供 应应市市 场场财财 务务 与与 成成 本本 控控 制制 （资金流（资金流/业务流）业务流）资金流入资金流入资金流出资金流出供应信息供应信息 /物流物流 /增值流增值流 /业务流业务流原材料原材料采采 购购半成品半成品 产成品产成品需需 求求市市 场场分销商分销商商商 品品加加 工工装装 配配销销 售售产成品产成品 企业企业（资金）（资金）企业企业（物料）（物料）需求信息需求信息 /业务流业务流运输运输仓库仓库运输运输仓库仓库搬运搬运存储存储搬运搬运存储存储搬运搬运存储存储运输运输仓库仓库全全 面面 预预 算算 管管 理理业业 务务 预预 算算资资 本本 预预

5、 算算现现 金金 预预 算算预计利润表预计利润表预计资产负债表预计资产负债表管理费用预算管理费用预算*对全面预算及预算管理的理解预算管理的核心：在资源的有效配置基础上，实现企业发展战略。（二）预算管理的重要性（二）预算管理的重要性 1 1、国外角度、国外角度 2020世纪世纪2020年代美国的通用电器公司、杜邦公年代美国的通用电器公司、杜邦公 司和通用汽车公司产生了全面预算管理。司和通用汽车公司产生了全面预算管理。8080年代对美国企业全面预算管理的运用情况年代对美国企业全面预算管理的运用情况 进行调查发现：进行调查发现：预算管理是实现集团整合的有效预算管理是实现集团整合的有效 途径。途径。行

6、 业运用预算的企业所占百分比商业银行98服务机构100人寿保险公司96大型生产制造公司100批发商与零售商97交通运输企业94公共事业公司96其他8380年代对美国400家大型公司的调查结果资料来源：杰罗尔德.L.齐默尔曼决策与控制会计2 2、国内角度、国内角度年份发 文规章制度20002000经贸委经贸委国有大中型企业建立现国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的代企业制度和加强管理的基本规范基本规范(试行试行)明确提出企业应建立全面预算管明确提出企业应建立全面预算管理制度；理制度；20012001财政部财政部企业国有资本与财务管企业国有资本与财务管理暂行办法理暂行办法明确提出了加强企业财

7、务预算管明确提出了加强企业财务预算管理，促进企业建立、健全内部约理，促进企业建立、健全内部约束机制，束机制，20022002财政部财政部关于企业实行财务预算关于企业实行财务预算管理的指导意见管理的指导意见明确要求企业加强财务预算管理20042004国资委国资委20052005年度中央企业财务年度中央企业财务预算编制管理工作指南预算编制管理工作指南重点提出了加强中央企业预算管理及相关内容20052005财政部财政部20062006年度企业财务预算年度企业财务预算报表编制说明报表编制说明进一步明确了财务预算信息化管理的基本内容20062006财政部财政部新新企业财务通则企业财务通则进一步明确了加强

8、企业财务预算进一步明确了加强企业财务预算的相关内容的相关内容20072007国资委国资委中央企业财务预算管理中央企业财务预算管理暂行办法暂行办法进一步具体规范了企业财务预算进一步具体规范了企业财务预算管理管理2 2、国内角度、国内角度-我国最早推行全面预算管理的成功案例我国最早推行全面预算管理的成功案例 企企 业业成成 绩绩19961996年宝钢集团年宝钢集团实行以现金流量实行以现金流量为核心的预算管为核心的预算管理理19961996年银行日平均存款额减少约年银行日平均存款额减少约3 3亿元，节约利亿元，节约利息支出达息支出达30003000多万元多万元19941994年中国新兴年中国新兴铸管

9、股份有限公铸管股份有限公司推行全面预算司推行全面预算管理管理19941994年的利润总额居同类企业的第五位，人均年的利润总额居同类企业的第五位，人均利润居第二位；利润居第二位；19951995年的利润总额居同类企业的第四位，人均年的利润总额居同类企业的第四位，人均利润居第一位。利润居第一位。19881988年山东华乐年山东华乐集团实行全面预集团实行全面预算管理算管理19881988年实现利税年实现利税240240万元，比万元，比8787年增长年增长60%60%；19891989年实现利税年实现利税550550万元，比万元，比19881988年几乎翻番；年几乎翻番；19991999年实现销售收入

10、年实现销售收入2.32.3亿元，利润亿元，利润18361836万元，万元，且创出万锭利税且创出万锭利税700700万元的全国领先水平。万元的全国领先水平。16初步形成设置经营预算部门编制第一本年度预算相关预算制度的完善预算管理模式形成发展完善预算管理技术月度执行预算的推出丰富预算蓝本内容规范完善深化发展第一本经营规划编制季度滚动预算推出以战略目标为预算编制逻辑起点预算系统开发企业名称企业名称特特 色色成成 效效深圳航深圳航空公司空公司用友用友ERP-NCERP-NC全面全面预算管理系统预算管理系统 走出中国特色的低成本航空发展道路走出中国特色的低成本航空发展道路 北京冠北京冠京集团京集团厚盾全

11、面预算管厚盾全面预算管理软件理软件解决非财务部门的管理需求解决非财务部门的管理需求南方香南方香江集团江集团用友用友ERP-NCERP-NC全面全面预算管理系统预算管理系统 避免了人的主观干预和业务行为的随意性，业务管避免了人的主观干预和业务行为的随意性，业务管理内容明细化、量化，特别是预警功能，使得集团理内容明细化、量化，特别是预警功能，使得集团领导真正掌控企业！领导真正掌控企业！昂立教昂立教育集团育集团GrapeCityGrapeCity全面全面预算管理系统预算管理系统控制公司整体资金流走向控制公司整体资金流走向.让昂立将更多的经历集让昂立将更多的经历集中于关键业务之上中于关键业务之上山东航

12、山东航空集团空集团浪潮通软全面预浪潮通软全面预算管理系统算管理系统 全面了解各单位的生产经营活动，实现了集团对下全面了解各单位的生产经营活动，实现了集团对下属二三级单位的全方位管理监控，在集团内部形成属二三级单位的全方位管理监控，在集团内部形成上下一致的合力，推动着集团的高效运转。上下一致的合力，推动着集团的高效运转。大亚湾大亚湾核电站核电站作业预算作业预算(ABB)(ABB)预算管理预算管理 从从19971997年至年至20022002年年均节省资金年年均节省资金92329232万元人民币。万元人民币。武汉钢武汉钢铁集团铁集团浪潮通软浪潮通软ERPERP动动态预算管理系统态预算管理系统 对企

13、业的各种财务及非财务资源进行系列配置对企业的各种财务及非财务资源进行系列配置山西王山西王庄煤矿庄煤矿厚盾全面预算管厚盾全面预算管理系统理系统 降低企业成本、控制业务流程、归避企业经营风险降低企业成本、控制业务流程、归避企业经营风险最有效的手段之一，即在企业内部，实现战略规划最有效的手段之一，即在企业内部，实现战略规划与全面预算管理集中统一，从源头上保证企业许多与全面预算管理集中统一，从源头上保证企业许多业务在事前、事中、事后得到有效控制，业务在事前、事中、事后得到有效控制，影响中国信息化全面预算管理八大成功案例影响中国信息化全面预算管理八大成功案例 2、国内角度国内角度 -关于国有大型企业的全

14、面预算管理的调查关于国有大型企业的全面预算管理的调查 全面预算全面预算管理内容管理内容采掘业采掘业比例比例制造业制造业比例比例建筑业建筑业比例比例流通业流通业比例比例其他行其他行业比例业比例总体总体比例比例利润预算利润预算10010010010010010010010071719393生产成本预算生产成本预算1001008989676757575959管理费用预算管理费用预算100100100100100100898986869696财务费用预算财务费用预算82828989100100747429297979销售量预算销售量预算555589896767747414146767资本支出预算资本支

15、出预算646478783333474743435959存货预算存货预算7373676747475050应收账款预算应收账款预算55556767676747470 04848现金预算现金预算555539393333212129293636应付账款预算应付账款预算454528280 032320 028282、国内角度国内角度 -与主要会计资格和职称考试的相关性与主要会计资格和职称考试的相关性财务总监资格考试：劳动部等部委与英国剑桥大学合办考试科目：内部控制与预算管理 财务战略 公司战略 财务报表分析 绩效管理 纳税筹划中级会计师考试：财务管理（财务预算）注册会计师考试：财务成本管理（财务预测与计

16、划）预算管理与相关理论的互动研究预算管理与相关理论的互动研究 预算预算管理管理绩效管理绩效管理公司治理公司治理战战略略管管理理财财务务管管理理A A业绩计划业绩计划/目标设定目标设定C C业绩评价业绩评价/业绩报告业绩报告B B业绩反馈业绩反馈/业绩指导业绩指导预算管理与绩效管理的互动研究 在企业管理成长的过程中，战略、计划和预算是相互补充，相互依存的关系，构成一个不可割裂的管理控制链。预算管理与战略管理的互动研究预算管理与战略管理的互动研究只有只有1010的的企业实施其战略企业实施其战略远景障碍远景障碍只有只有5 5的的员工理解战略员工理解战略人员障碍人员障碍只有只有2525的管的管理人员享

17、有与理人员享有与战略相关的激战略相关的激励理论励理论管理障碍管理障碍8585的管理团的管理团队每月讨论战队每月讨论战略的时间不足略的时间不足1 1个小时个小时资源障碍资源障碍6060的组织的组织没有将战略没有将战略与预算联系与预算联系战略实施的障碍战略实施的障碍预算管理与战略管理的互动研究战战 略略平衡计分法平衡计分法预算及其他预算及其他KPIKPI预算与其他预算与其他KPIKPI执行执行战略学习循环战略学习循环管理控制循环管理控制循环战略战略更新更新产出产出投入投入反馈反馈报告报告筹集筹集资金资金假设假设检验检验连接战略与预算连接战略与预算目标设定目标设定战略措施战略措施滚动预测滚动预测检测

18、学习和适应检测学习和适应因果联系检测因果联系检测动态模拟动态模拟 突出战略突出战略 完成战略循环完成战略循环战略反馈战略反馈 管理人员会议管理人员会议经营责任经营责任 战战 略略预算体系预算体系财务预警财务预警绩效考评绩效考评KPIKPIBSCBSC薪酬制度薪酬制度预算控制线预算控制线波动区域波动区域预防预防校正校正关键战略性关键战略性价值驱动因素价值驱动因素以以CSFCSF及其波动及其波动为基础为基础长期与短期兼长期与短期兼顾顾预算管理与公司治理的互动研究预算管理与公司治理的互动研究图图 公司治理结构公司治理结构母公司母公司事业部事业部事业部事业部事业部事业部A A公司公司B B公司公司C

19、C公司公司D D公司公司E E公司公司F F公司公司股东大会股东大会董事会董事会信（任）（委）托关系信（任）（委）托关系委托代理关系委托代理关系委托代理关系委托代理关系委托代理关系委托代理关系法人治理结构中的预算管理法人治理结构中的预算管理股东大会股东大会监事会监事会董事会董事会CEOCEO财务经理财务经理审议批准审议批准制定预算制定预算组织实施组织实施决定公司的经营方针和投资计划；决定公司的经营方针和投资计划；审议批准公司的年度财务预算方案审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；决算方案；制订公司的年度财务预算方案、制订公司的年度财务预算方案、决算方案；决算方案；组织实施组织实施公司年度经

20、营计划、年公司年度经营计划、年度预算和投资方案度预算和投资方案预算管理与财务管理的互动研究预算管理与财务管理的互动研究以流程的信息化以流程的信息化实现规范管理实现规范管理以数据的网络化以数据的网络化实现精确管理实现精确管理以决策的信息化以决策的信息化改善企业管理改善企业管理作作用用信息信息化财化财务管务管理理支持远程和集中处理支持远程和集中处理支持全面预算管理支持全面预算管理支持资金实时监控支持资金实时监控与公司与公司ITIT战略匹配战略匹配支持深层次财务分析支持深层次财务分析目目标标规划未来规划未来 细化和量化战略目标细化和量化战略目标内部沟通内部沟通纵向和横向沟通纵向和横向沟通强化控制强化

21、控制作为控制经济活动的手段作为控制经济活动的手段考评业绩考评业绩考核责任中心业绩考核责任中心业绩整合资源整合资源优化财务与非财务优化财务与非财务资源配置资源配置（三）预算管理的作用.预算管理的目标是个不断发展的过程(1)预算管理的成长期:最主要目标:发展一套能够按照仔细预测而得到的 需求量来规定和调整其产品流量的方法”(2)预算管理的发展和成熟阶段:目标:通过规划和控制包括财务资源和非财务资源在 内的企业组织资源来提高组织的绩效.(3)现阶段:目标:通过有效的利用资源，通过追溯、探寻、关 注顾客价值、股东价值及组织创新的驱动因 素来为组织创造和增加价值创造和增加价值。制定目标的难点：一是企业自

22、身制定的目标偏于保守，与集团公司要求差距较大，沟通起来有困难；二是由于掌握信息不对称造成指标制定缺乏合理依据，企业“苦乐不均”，预算指标与实际情况相脱节，造成预算整体失真，在企业生产经营活动中缺乏实际指导作用。制定合理预算目标的关键因素：（1）预算目标的制定要依托企业战略 （包括集团与企业两个层面）（2）企业要建立战略研究机制：智囊团（3）企业要建立“可承受的业务构架”新的思维模式（4）“杠杆法”的广泛使用（5）资源分配要以预算目标为依据（6）集团公司审批预算目标的观念要走出误区（五）全面预算管理框架销售预算销售预算企业战略目标企业战略目标长期销售预算长期销售预算生产预算生产预算销售及管理费用

23、预算销售及管理费用预算期末存货预算期末存货预算直接材料预算直接材料预算直接人工预算直接人工预算制造费用预算制造费用预算产品成本预算产品成本预算现金预算现金预算资本支出预算资本支出预算预计资产负债表预算预计资产负债表预算预计利润表预计利润表预计现金流量表预算预计现金流量表预算（五）全面预算管理框架（五）全面预算管理框架 关于企业实行财务预算管理的指导意见关于企业实行财务预算管理的指导意见（20022002）全全面面预预算算体体系系业务业务预算预算财务财务预算预算销售预算销售预算期间费用预算期间费用预算产品成本预算产品成本预算营业成本预算营业成本预算制造费用预算制造费用预算生产预算生产预算现金预算

24、现金预算预算利润表预算利润表预算资产负债表预算资产负债表采购预算采购预算资本资本预算预算筹资筹资预算预算相关业务预算相关业务预算债券投资预算债券投资预算权益性资本投资预算权益性资本投资预算固定资产投资预算固定资产投资预算财财务务预预算算报报表表附表附表主表主表成本费用预算表成本费用预算表 （国资企预（国资企预0404表）表）主要分析指标表主要分析指标表 （国资企预（国资企预1111表）表）20062006年度预算调整主要指标表年度预算调整主要指标表 （国资企预（国资企预1010表）表）短期投资预算表短期投资预算表 （国资企预（国资企预0707表）表）重大资本性支出预算表重大资本性支出预算表 （

25、国资企预（国资企预0808表）表）对外筹资预算表对外筹资预算表 （国资企预（国资企预0606表）表）主要业务预算表主要业务预算表 （国资企预（国资企预0505表）表）预计利润及利润分配表预计利润及利润分配表 （国资企预（国资企预0202表）表）现金流量预算表现金流量预算表 （国资企预（国资企预0303表）表）20062006年度主要财务指标预报表年度主要财务指标预报表 （国资企预（国资企预0909表）表）（五）全面预算框架（五）全面预算框架 20062006年度企业财务预算报表编制说明年度企业财务预算报表编制说明(2005)(2005)预计资产负债简表预计资产负债简表 （国资企预（国资企预01

26、01表）表）中央企业财务预算管理暂行办法中央企业财务预算管理暂行办法20072007v编制财务预算编制财务预算核心指标：核心指标：资产、负债、收入、成本、费用、利润、资金v企业年度财务预算报表的重点内容重点内容：1.预算年度内预计资产、负债及所有者权益规模、质量及结构 （预计资产负债表）（预计资产负债表）2.预算年度内预计实现经营成果及利润分配情况 （预计利润表）（预计利润表）3.预算年度内为组织经营、投资、筹资活动预计发生的现金流 入和流出情况 （预计现金流量表）（预计现金流量表）4.预算年度内预计达到的生产、销售或者营业规模及其带来的 各项收入、发生的各项成本和费用 （业务预算）（业务预算

27、）5.预算年度内预计发生的产权并购、长短期投资以及固定资产 投资的规模及资金来源 （资本预算）（资本预算）6.预算年度内预计对外筹资总体规模与分布结构（筹资预算）（筹资预算）v企业编制财务预算应当按照国家相关规定，加强对外投资、收购兼并、固定资产投资以及股票、委托理财、期货（权）及衍生品等投资业务的风险评估和预算控制；加强非主业投资和无效投资非主业投资和无效投资的清理，严格控制非主业投资预算。v注:应采用合并口径编制财务预算报表合并口径编制财务预算报表v上报：加盖企业公章 企业主要负责人、总会计师（或财务负责人）、财务管理部门负责人签名并盖章。中央企业财务预算管理暂行办法中央企业财务预算管理暂

28、行办法20072007宝钢预算蓝皮书宝钢预算蓝皮书预算总说明预算总说明总预算总预算预算分册预算分册损益预算损益预算 现金流量预算现金流量预算 资本性支出预算资本性支出预算销销售售量量销销售售收收入入销销售售成成本本期期间间费费用用投投资资收收益益营营业业外外收收支支其其他他业业务务利利润润其其他他现现金金流流入入现现金金流流出出分分项项目目预预算算分分部部门门预预算算工工程程建建设设长长期期投投资资更更新新改改造造利利润润分分配配债债权权债债务务存存货货其其他他资产负债预算资产负债预算期间费用预算制造成本预算专项预算专项预算/部门预算部门预算（五）全面预算管理框架（五）全面预算管理框架重庆商社

29、重庆商社（20062006）财务预算体系经营预算 费用预算 主营业务收入与主营业务毛利预算商品采购成本与商品周转率的预算其他业务收入与其他业务利润预算预计现金流量表预计利润表预计资产负债表投资预算 筹资预算 债券性投资预算股权性资本投资预算固定资产投资预算财务费用预算销售费用预算管理费用预算费用预算 预算管理实现预算管理实现闭环，是有效闭环，是有效发挥预算职能发挥预算职能的保证。的保证。编制审计分析改进执行激励考核计量（六）全面预算管理组织体系的构建 全面预算管理的基本流程全面预算管理预算分析反馈报告预算调整预算执行预算编制组织保证（六）全面预算管理组织体系的构建 全面预算管理的基本流程全面预

30、算管理预算管理组织机构设置预算管理组织机构设置企业集团总部企业集团总部财务预算财务预算执行单位执行单位财务预算财务预算执行单位执行单位企业预算委员会企业预算委员会（财务预算领导小组）（财务预算领导小组）财务预算管理机构财务预算管理机构组织保证某商社（集团）某商社（集团）预算管理组织机构设置预算管理组织机构设置商社集团商社集团董事会董事会经营预算经营预算工作组工作组（业务发展部业务发展部）预算管理委员会预算管理委员会预算工作办公室预算工作办公室 组织保证人工预算人工预算工作组工作组（组织人事部）（组织人事部）投资预算投资预算工作组工作组（资产部）（资产部）财务预算财务预算工作组工作组（财务部）（

31、财务部）最高权力机构和最高权力机构和最终决策部门最终决策部门最高执行机构最高执行机构公司治理结构与预算管理v集团董事会预算最高权力机构和最终决策部门v职责为：1.审定商社集团财务预算管理制度，确定年度预算总目标和编制原则。2.审批商社集团年度预算方案、财务预算报告、上报上级机关预算指标和下达企业年度预算编制指标。3.听取预算执行进度和财务预算管理工作情况汇报，明确相应调整目标，审批预算调整报告。4.根据预算执行情况进行考核和奖惩。公司治理结构与预算管理v预算管理委员会预委会v职责为：1.依据宏观经济发展和商社集团战略发展规划，拟定年度预算编制原则和目标。2.审议年度预算方案和半年预算调整方案。

32、3.负责协调解决预算编制和预算执行中重大问题。4.下达经商社集团董事会讨论通过的正式预算方案，并审批下达预算分解指标。5.监督审查各单位预算执行情况，审定年度预算执行报告。6.制订和完善财务预算管理办法和预算管理实施细则。7.完成商社集团董事会交办的其他事项。v预算工作办公室v职能为：1.组织年度财务预算的编制、审核、汇总及报送工作。2.各专项小组审查、分析、研究商社集团管理部室、子（分）公司预算方案的编制依据，并按照董事会审批的预算目标和原则提出调整意见。3.组织下达财务预算，汇总商社集团预算分解情况，提交审查意见和相关说明，报商社集团预算委员会审批。4.检查预算执行情况和进度，分析执行差异

33、原因，提交预算执行检查报告。5.制订财务半年预算调整方案。6.负责预算执行中的日常事务，协调解决预算编制和执行中的有关问题。7.其他相关专项工作。公司治理结构与预算管理企业预算委员会企业预算委员会（财务预算领导小组）（财务预算领导小组）主要职责主要职责成员应当有熟悉企业财成员应当有熟悉企业财务会计业务并具备相应务会计业务并具备相应组织能力的董事参加。组织能力的董事参加。v拟订企业财务预算编制与管理的原拟订企业财务预算编制与管理的原则和目标；则和目标；v审议企业财务预算方案和财务预算审议企业财务预算方案和财务预算调整方案；调整方案；v协调解决企业财务预算编制和执行协调解决企业财务预算编制和执行中

34、的重大问题；中的重大问题；v根据财务预算执行结果提出考核和根据财务预算执行结果提出考核和奖惩意见。奖惩意见。中央企业财务预算管理暂行办法中央企业财务预算管理暂行办法20072007财务预算管理机构财务预算管理机构 主要职责主要职责企业财务管理部门企业财务管理部门 v组织企业财务预算的编制、审核、汇组织企业财务预算的编制、审核、汇总及报送工作；总及报送工作；v组织下达财务预算，监督企业财务预组织下达财务预算，监督企业财务预算执行情况；算执行情况；v制订企业财务预算调整方案；制订企业财务预算调整方案；v协调解决企业财务预算编制和执行中协调解决企业财务预算编制和执行中的有关问题；的有关问题；v分析和

35、考核企业内部各业务机构及所分析和考核企业内部各业务机构及所属子企业财务预算完成情况。属子企业财务预算完成情况。中央企业财务预算管理暂行办法中央企业财务预算管理暂行办法20072007财务预算财务预算执行单位执行单位主要职责主要职责企业内部各企业内部各业务机构和业务机构和所属子企业所属子企业 v负责本单位财务预算编制和上报工作；负责本单位财务预算编制和上报工作；v负责将本单位财务预算指标层层分解，落负责将本单位财务预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位；实到各部门、各环节和各岗位；v按照授权审批程序严格执行各项预算，及按照授权审批程序严格执行各项预算，及时分析预算执行差异原因，解决财务预

36、算时分析预算执行差异原因，解决财务预算执行中存在的问题；执行中存在的问题；v及时总结分析本单位财务预算编制和执行及时总结分析本单位财务预算编制和执行情况，并组织实施考核和奖惩工作；情况，并组织实施考核和奖惩工作；v配合企业预算管理机构做好企业预算的综配合企业预算管理机构做好企业预算的综合平衡、执行监控等工作。合平衡、执行监控等工作。中央企业财务预算管理暂行办法中央企业财务预算管理暂行办法20072007 目目 录录v 预算编制方法和技巧预算编制方法和技巧v 预算控制和调整预算控制和调整v 预算管理案例预算管理案例 v 全面预算及预算管理基本理论全面预算及预算管理基本理论v 全面预算循环控制框架

37、全面预算循环控制框架v 预算管理考评与奖惩预算管理考评与奖惩二、全面预算循环控制框架（一）公司不同时期对预算管理模式的影响1.预算管理的基本模式:（1）以资本预算为起点的投资型预算管理模式（2）以销售为起点的销售型预算管理模式（3）以目标利润为起点的利润型预算管理模式（4）以目标成本为起点的成本控制型预算管理模式（5）以现金流量为起点的现金型预算管理模式 适应于企业的初创期或适应于企业的初创期或产品的开发投产期产品的开发投产期此类企业战略定位在此类企业战略定位在扩大市场占有率上扩大市场占有率上适合于两权分离的现适合于两权分离的现代公司代公司产品处于成熟期或整产品处于成熟期或整个行业内受到市场环

38、个行业内受到市场环境的影响而使产品价境的影响而使产品价格大幅震荡的企业格大幅震荡的企业适用衰退期、财务适用衰退期、财务困难等企业困难等企业（一）公司不同时期对预算管理模式的影响2.不同时期对预算管理模式的选择 预算管理模式的选择不同发展阶段企业初创期企业增长期企业成熟期企业衰退期以资本投入为中心的以资本投入为中心的资本预算为主要模式，资本预算为主要模式，并根据投资活动现金并根据投资活动现金流量预算编制筹资活流量预算编制筹资活动现金流量预算。动现金流量预算。以销售为起点以以销售为起点以经营活动的现金经营活动的现金流量预算为中心流量预算为中心成本控制成本控制为中心为中心预算应以投资报预算应以投资报

39、酬率为核心，编酬率为核心，编制以投资活动现制以投资活动现金流量为中心的金流量为中心的财务预算财务预算 目目 录录v 全面预算及预算管理基本理论全面预算及预算管理基本理论v 预算编制方法和技巧预算编制方法和技巧v 预算控制和调整预算控制和调整v 预算管理案例预算管理案例 v 全面预算循环控制框架全面预算循环控制框架v 预算管理考评与奖惩预算管理考评与奖惩三、全面预算编制方法和技巧（一）预算的编制变动成本法变动成本法作业成本法作业成本法预算编制基础的确定预算编制基础的确定完全成本法完全成本法1.编制基础三种成本计算法三种成本计算法“产品成本产品成本”的比较的比较变动生变动生产成本产成本固定成本固定

40、成本产产品品成成本本产产品品成成本本变动非变动非生产成本生产成本直接人工成本直接人工成本直接材料成本直接材料成本直接费用直接费用变动间接生产成本变动间接生产成本固定间接生产成本固定间接生产成本变动间接非生产成本变动间接非生产成本作作业业成成本本法法完完全全成成本本法法固定间接非生产成本固定间接非生产成本期期间间成成本本变变动动成成本本法法期期间间成成本本间接制造费用间接制造费用生产现场生产现场检检 查查材料采购材料采购设设 计计A A产品产品B B产品产品直接材料费直接材料费直接人工费直接人工费设计设计次数次数零部零部件数件数检查检查数数组装时间组装时间机械时间机械时间作业中心作业中心作业动因

41、作业动因作业成本分配作业成本分配资源资源根据资源根据资源动因分配动因分配（二）预算的编制 2.编制方法 固定预算与弹性预算固定预算与弹性预算增量预算与增量预算与零基预算零基预算定期预算与定期预算与滚动预算滚动预算 确定预算与概率预算确定预算与概率预算 作业基础预算作业基础预算 列表法弹性预算项 目单位变动费用5500件6000件6500件7000件变动费用销售佣金运输费业务费20.421.58110002310869012000252098001300027301677014000294018060小 计522000300003250035000固定费用广告费人员工资保险费财产税 900025

42、00060002000900025000600020009000250006000200090002500060002000小 计42000420004200042000合 计64000720007450077000（3）零基预算A.含义:零基预算即以零为基础的预算。B.特征:不受以往预算安排和预算执行情况的影响 一切预算收支都建立在成本效益分析基础上 根据需要和可能，一切从零开始来编制预算C.本质:零基预算是一种关于组织机构的目标、活动范 围以及资源运用等先后顺序安排的一种思维方式。D.重点:着眼于“需要优先”，然后根据资源（财力）可能进行比较分析，按顺序筛选安排。E.适用:不经常发生的或者

43、预算编制基础变化较大的预算项目，如管理费用预算。例：某公司在编制费用预算时，初步预计各项费用为：办公费3000元，租金5000元，财产税6000元，广告费9000元，旅差费3000元，培训费6000元，研发费5500元。上述费用中办公费、租金和财产税是不可避免的支出，其余四项费用可以有所增减。预计计划期内可用于这些费用支出的资金为25000元。成本效益分析：成本效益分析：广告费广告费:旅差费旅差费:（一般情况）（一般情况）培训费培训费:研发费研发费:可用资金可用资金25000250003000300050005000600060001100011000元元分配比例：广告费分配比例：广告费9 9

44、（9 94 45 53 3）0.430.43 旅差费旅差费4 4（9 94 45 53 3）0.190.19 培训费培训费5 5（9 94 45 53 3）0.240.24 研发费研发费3 3（9 94 45 53 3）0.140.14项目项目初步初步预计预计可用可用资金资金分配分配比例比例分配分配资金资金差异差异广告费广告费900090000.430.4347304730-4270-4270旅差费旅差费300030000.190.1920902090-910-910培训费培训费600060000.240.2426402640-3360-3360研发费研发费550055000.140.1415

45、401540-3960-3960合计合计235002350011000110001 11100011000-12500-12500预算资金分配预算资金分配20102010年预算年预算第一季度第一季度 第二季度第二季度 第三季度第三季度第四季度第四季度1 1月月2 2月月 3 3月月 总数总数总数总数总数总数 2010 2010年预算年预算20112011年预算年预算第二季度第二季度 第三季度第三季度第四季度第四季度 第一季度第一季度1 1月月2 2月月3 3月月总数总数总数总数总数总数差异分析差异分析第第1 1季度实际季度实际第第2 2季度预测季度预测（4）滚动预算方法方法适用范围适用范围应用

46、说明应用说明固定固定预算预算适用于固定成本费用预算的编制适用于固定成本费用预算的编制固定成本费用的划分固定成本费用的划分弹性弹性预算预算适用于变动成本费用预算的编制适用于变动成本费用预算的编制变动成本费用的划分，对于某些选择性固定变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制成本费用预算也可也考虑用这种方法编制增量增量预算预算适用于影响因素简单和以前年度基适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制本合理的预算指标编制合理使用增量法，可以减少预算编制的工作合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因量，但应详细说明增减变动原因零基零基预算

47、预算适用于以前年度可能存在不合理或适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制潜力比较大的预算指标编制使用周期不宜过短，否则会增加工作量使用周期不宜过短，否则会增加工作量定期定期预算预算适用于固定资产、部门费用、咨询适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制费、保险费、广告费等预算的编制合理使用定期预算，可以减少预算编制的工合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量作量滚动滚动预算预算适用于定期预算以外的指标预算的适用于定期预算以外的指标预算的编制编制通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作滚动预算工作确定确定预算预算

48、适用于预算期稳定的预算指标编制适用于预算期稳定的预算指标编制合理使用此方法，可以减少预算编制工作量合理使用此方法，可以减少预算编制工作量概率概率预算预算适用于预算期变化大的预算指标的适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制编制，也适合长期预算的编制运用加权平均方法计算期望值运用加权平均方法计算期望值种类1.自上而下模式强制型预算2.自下而上模式参与型预算3.上下结合模式协商型预算战略观念战略观念集权思想集权思想作业基础作业基础民主思想民主思想上下搏弈上下搏弈集权为主集权为主3.3.上下结合式预算组织程序上下结合式预算组织程序原则原则:“上下结合、分级编制、逐级汇总上下结合、分级

49、编制、逐级汇总”下达目标下达目标下达执行下达执行编制上报编制上报审查平衡审查平衡审议批准审议批准优点：强调民主集中制原则优点：强调民主集中制原则每个步骤都有明确的时间要求每个步骤都有明确的时间要求不足：过多的讨价还价会削弱预算的战略性不足：过多的讨价还价会削弱预算的战略性如果现代企业全面预算管理研究没有如果现代企业全面预算管理研究没有 强有力的协调，各方讨价还价环节强有力的协调，各方讨价还价环节 过多，预算效率可能会不高。过多，预算效率可能会不高。集团体制效应：集权与分权模式的决策难点集团体制效应：集权与分权模式的决策难点 体制 优 势 弊 端 规模效益 能力（8人原理）集权 总部战略保障 官

50、僚主义 高级人才放大效用 效率 减低组织、代理成本 下级抵触 分权 1+1 2 诸侯现象，母子竞争 企业家精神层层衰减高度集权型高度集权型 万科万科“强势总部强势总部”模模式式万科万科“强势总部强势总部”模式模式总部：投资决策权总部：投资决策权 财务承诺权财务承诺权 融资权融资权 人事权人事权 工资制定权工资制定权 （总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高）（总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高）子公司：执行、操作机构子公司：执行、操作机构 资金：总部统一管理资金：总部统一管理 一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络 统一