企业项目管理方法论(-456张)课件.ppt

1、全球项目管理方法论全球项目管理方法论HH企业工业自动化和控制项目运作企业工业自动化和控制项目运作 康河郦景形象力系统的再思考康河郦景形象力系统的再思考第一章第一章 概述案例概述案例康河郦景形象力系统的再思考康河郦景形象力系统的再思考1 全球项目管理概述全球项目管理概述l1.1 全球项目管理简介全球项目管理简介 l1.2 项目管理框架项目管理框架l1.3 项目管理生命周期结构项目管理生命周期结构l1.4 项目管理生命周期阶段项目管理生命周期阶段l1.5 项目管理活动概览项目管理活动概览l1.6 全球项目管理的构成要素全球项目管理的构成要素l1.7 全球项目管理过程词典全球项目管理过程词典l1.8

2、 全球项目管理核心功能全球项目管理核心功能l1.9 全球项目管理工具箱全球项目管理工具箱l1.10 全球项目管理术语全球项目管理术语康河郦景形象力系统的再思考康河郦景形象力系统的再思考1.1 全球项目管理简介全球项目管理简介lH H公司的工业自动与控制（公司的工业自动与控制（IACIAC）部门（）部门（divisiondivision）已经把）已经把项目管理构建成为其核心专长，该部门需要项目管理来实项目管理构建成为其核心专长，该部门需要项目管理来实现其战略目标以及在市场上获得竞争优势。现其战略目标以及在市场上获得竞争优势。IACIAC认识到这认识到这种能力对于实现我们的愿景种能力对于实现我们的

3、愿景通过提供最佳的价值解决通过提供最佳的价值解决方案以及展示我们获得卓越绩效的激情来提高客户的经营方案以及展示我们获得卓越绩效的激情来提高客户的经营成果成果将起到极其重要的作用。将起到极其重要的作用。l新的新的Global Project ManagementGlobal Project Management（GPMGPM）为企业和个人获）为企业和个人获得项目管理的成功提供了一个有用且便于使用的框架。随得项目管理的成功提供了一个有用且便于使用的框架。随着着GPMGPM的不断发展，现在的的不断发展，现在的GPMGPM已经包含了已经包含了H H公司在过去的公司在过去的经验和努力中所积累起来的最佳管

4、理过程，将这些过程与经验和努力中所积累起来的最佳管理过程，将这些过程与先进的项目管理概念以及艺术性的实践相结合将会推动我先进的项目管理概念以及艺术性的实践相结合将会推动我们的企业成为项目管理领域内的顶级公司。们的企业成为项目管理领域内的顶级公司。康河郦景形象力系统的再思考康河郦景形象力系统的再思考全球项目管理主要内容全球项目管理主要内容l开发和任命专业项目经理人员开发和任命专业项目经理人员l为为IACIAC项目经理建立和使用一个项目管项目经理建立和使用一个项目管 理的一般性过程和通用方法理的一般性过程和通用方法l提供有效的项目管理工具和技术提供有效的项目管理工具和技术l调整调整IACIAC项目

5、管理服务，以便为公司项目项目管理服务，以便为公司项目管理人员和全球项目管理方法论的维护提管理人员和全球项目管理方法论的维护提供管理服务和持续支持。供管理服务和持续支持。康河郦景形象力系统的再思考康河郦景形象力系统的再思考1.2 项目管理架构项目管理架构l项目管理被描述为：运用方法、工具和技能以实现项项目管理被描述为：运用方法、工具和技能以实现项目的时间、成本和绩效目标的艺术。毫无疑问，这个目的时间、成本和绩效目标的艺术。毫无疑问，这个概念包含了在项目的全过程中满足顾客的期望以及合概念包含了在项目的全过程中满足顾客的期望以及合同所规定的各种规范和要求的责任。同所规定的各种规范和要求的责任。l作为

6、一种努力，项目具有如下特性：作为一种努力，项目具有如下特性：以实现特定目标为目的以实现特定目标为目的 由一系列相关的活动构成由一系列相关的活动构成 有确定的起止时间有确定的起止时间 独特的，不是重复的活动独特的，不是重复的活动l大项目是与项目管理相关的另一个概念，大项目是一大项目是与项目管理相关的另一个概念，大项目是一个比项目的范围要大通常包含几个相互关联的项目。个比项目的范围要大通常包含几个相互关联的项目。康河郦景形象力系统的再思考康河郦景形象力系统的再思考1.3 项目管理生命周期结构项目管理生命周期结构lH H企业项目管理生命周期结构中包含了一企业项目管理生命周期结构中包含了一系列连续的逐

7、层细化的层级，将用来指导系列连续的逐层细化的层级，将用来指导项目管理的执行。项目管理的执行。l下图描述的就是下图描述的就是H H企业企业Global Project Global Project Management MethodologyManagement Methodology的基本层次分解的基本层次分解结构。结构。康河郦景形象力系统的再思考康河郦景形象力系统的再思考1.3.1 项目管理生命周期结构图项目管理生命周期结构图阶段阶段任务任务任务任务任务任务步骤步骤步骤步骤步骤步骤活动活动活动活动项目管理生命周期结构项目管理生命周期结构康河郦景形象力系统的再思考康河郦景形象力系统的再思考1.

8、3.2 项目管理生命周期结构层次项目管理生命周期结构层次l阶段层次：阶段层是结构中的最高层级，它代表着项目阶段层次：阶段层是结构中的最高层级，它代表着项目生命周期中的四个阶段，这四个阶段将在下面的部分予生命周期中的四个阶段，这四个阶段将在下面的部分予以讨论。以讨论。l活动层次：这个层次是用来确保所有的项目所采用方法活动层次：这个层次是用来确保所有的项目所采用方法的一致性的。它是一个的一致性的。它是一个high-levelhigh-level执行陈述，每个活动执行陈述，每个活动的执行要求将随着项目的规模和类型的不同而变化。的执行要求将随着项目的规模和类型的不同而变化。l任务层次：结构的这个层次为

9、确保恰当地完成每一个活任务层次：结构的这个层次为确保恰当地完成每一个活动需要做什么提供了详细的指导。对于比较小的项目，动需要做什么提供了详细的指导。对于比较小的项目，任务层次可以作为参考；对于比较大的项目，为了确保任务层次可以作为参考；对于比较大的项目，为了确保项目成功，每一个任务必须完成并要记录。项目成功，每一个任务必须完成并要记录。l步骤层次：任务进一步分解为步骤有利于任务的完成。步骤层次：任务进一步分解为步骤有利于任务的完成。这些步骤形成了项目生命周期结构中最详细的层次。这些步骤形成了项目生命周期结构中最详细的层次。康河郦景形象力系统的再思考康河郦景形象力系统的再思考1.4 项目管理生命

10、周期阶段项目管理生命周期阶段 H H企业项目管理生命周期既可以是迭代的又可以是循企业项目管理生命周期既可以是迭代的又可以是循环的。在前面的图标中，箭头标明了产出是如何从项目的环的。在前面的图标中，箭头标明了产出是如何从项目的概念阶段流向计划阶段，从计划阶段流向执行阶段的。这概念阶段流向计划阶段，从计划阶段流向执行阶段的。这一过程是项目管理努力迭代前进的过程，其中的每一个过一过程是项目管理努力迭代前进的过程，其中的每一个过程都会对其后续过程形成影响。同时，在获得新的信息后程都会对其后续过程形成影响。同时，在获得新的信息后，又可以对以前执行完成的活动造成影响，在概念阶段所，又可以对以前执行完成的活

11、动造成影响，在概念阶段所做出的成本估计可能会因为计划阶段作详细计划时所获得做出的成本估计可能会因为计划阶段作详细计划时所获得信息而做出调整，计划阶段的成果也可能会因为执行阶段信息而做出调整，计划阶段的成果也可能会因为执行阶段获得的信息而做出改变。这种重复活动就是项目管理中的获得的信息而做出改变。这种重复活动就是项目管理中的循环特性。循环特性。康河郦景形象力系统的再思考康河郦景形象力系统的再思考1.4.1 项目管理生命周期阶段图项目管理生命周期阶段图项目管理生命周期项目管理生命周期概念概念阶段阶段计划计划阶段阶段执行执行阶段阶段收尾收尾阶段阶段康河郦景形象力系统的再思考康河郦景形象力系统的再思考

12、1.4.2项目管理生命周期阶段概览项目管理生命周期阶段概览l概念阶段：是项目管理的起始阶段，其中的活动包括：描概念阶段：是项目管理的起始阶段，其中的活动包括：描绘和定性分析项目机会，进而建立一个真实的、经过授权绘和定性分析项目机会，进而建立一个真实的、经过授权的项目。的项目。l计划阶段：项目管理的这一阶段是一个广义的计划活动，计划阶段：项目管理的这一阶段是一个广义的计划活动，它生成向客户提供的解决方案所需的时间、成本和资源估它生成向客户提供的解决方案所需的时间、成本和资源估计；同时建立一个基线计划文件，项目团队成员将利用这计；同时建立一个基线计划文件，项目团队成员将利用这个文件执行和跟踪项目。

13、个文件执行和跟踪项目。l执行阶段：执行阶段就是所计划的项目努力的执行，他伴执行阶段：执行阶段就是所计划的项目努力的执行，他伴随着一系列的活动，如跟踪、评价和控制项目的过程。随着一系列的活动，如跟踪、评价和控制项目的过程。l收尾阶段：这是项目管理的最后一个阶段，在这一阶段通收尾阶段：这是项目管理的最后一个阶段，在这一阶段通过接收到正式移交的接受文件、最后的项目反馈活动、以过接收到正式移交的接受文件、最后的项目反馈活动、以及最后的接收项目或其他部署的文件来正式地清晰地结束及最后的接收项目或其他部署的文件来正式地清晰地结束一个项目，这个项目既可以是内部项目也可以是客户项目一个项目，这个项目既可以是内

14、部项目也可以是客户项目。康河郦景形象力系统的再思考康河郦景形象力系统的再思考1.5 项目管理活动概览项目管理活动概览l概念阶段概念阶段 识别项目机会识别项目机会 定义项目机会定义项目机会 启动项目启动项目l计划阶段计划阶段 定义项目范围定义项目范围 开发初始项目计划开发初始项目计划 生成项目建议书生成项目建议书 签订合同或协议签订合同或协议 获得并分配项目资源获得并分配项目资源 开项目开始会议开项目开始会议 准备项目的执行准备项目的执行l实施阶段实施阶段 管理项目绩效管理项目绩效 控制项目控制项目 管理客户要求管理客户要求 管理采购管理采购 管理风险和机会管理风险和机会 管理项目分歧管理项目分

15、歧 进行项目最终测试和接受进行项目最终测试和接受l收尾阶段收尾阶段 向客户移交向客户移交 项目最后鉴定项目最后鉴定 重新分配项目资源和员工重新分配项目资源和员工康河郦景形象力系统的再思考康河郦景形象力系统的再思考1.6 全球项目管理的构成要素全球项目管理的构成要素l良好定义的管理项目的过程，这一过程描述了良好定义的管理项目的过程，这一过程描述了在项目管理生命周期的各个阶段所要执行的活在项目管理生命周期的各个阶段所要执行的活动和任务。动和任务。l一系列核心项目管理功能，描述如何完成每一一系列核心项目管理功能，描述如何完成每一个任务个任务l一系列相关的标准工具，这些工具的运用有助一系列相关的标准工

16、具，这些工具的运用有助于项目经理和项目团队成员执行项目管理活动于项目经理和项目团队成员执行项目管理活动。l项目管理术语集合，这些术语为项目管理生命项目管理术语集合，这些术语为项目管理生命周期内所使用的术语提供了一个可供参考的一周期内所使用的术语提供了一个可供参考的一般性框架。般性框架。康河郦景形象力系统的再思考康河郦景形象力系统的再思考1.7 全球项目管理过程词典全球项目管理过程词典l一个有效的项目管理方法论必须对项目管理过一个有效的项目管理方法论必须对项目管理过程做出一个简明的描述。程做出一个简明的描述。l项目管理全生命周期标准过程的说明书包含在项目管理全生命周期标准过程的说明书包含在GPM

17、过程词典中。这个过程词典确定了各个过程词典中。这个过程词典确定了各个阶段需要完成的工作、活动和任务。其中在任阶段需要完成的工作、活动和任务。其中在任务层次，给出了明确的执行步骤，具体参见相务层次，给出了明确的执行步骤，具体参见相应的核心项目管理功能部分，同时给出了与任应的核心项目管理功能部分，同时给出了与任务相关的工具，以便于项目经理的参考。务相关的工具，以便于项目经理的参考。lGPM过程词典包含在第二章的内容中。过程词典包含在第二章的内容中。康河郦景形象力系统的再思考康河郦景形象力系统的再思考1.8 全球项目管理核心功能全球项目管理核心功能l完成完成H H企业的每一个项目都需要执行一系列的核

18、心功能企业的每一个项目都需要执行一系列的核心功能，这些核心功能由项目经理和项目团队负责。，这些核心功能由项目经理和项目团队负责。l成功完成项目管理的方法包含于成功完成项目管理的方法包含于GPMGPM核心功能部分。这核心功能部分。这些核心功能提供了在过程词典中识别的关于如何完成些核心功能提供了在过程词典中识别的关于如何完成任务步骤的细节。全球项目管理核心功能，共十条如任务步骤的细节。全球项目管理核心功能，共十条如下：下：组织和计划组织和计划 质量管理质量管理 评估评估 客户关系管理客户关系管理 资源管理资源管理 合同管理合同管理 项目跟踪和控制项目跟踪和控制 沟通和文档管理沟通和文档管理 风险和

19、机会管理风险和机会管理 变更管理变更管理lGPMGPM核心功能包含在第三章到第十二章。核心功能包含在第三章到第十二章。康河郦景形象力系统的再思考康河郦景形象力系统的再思考1.9 全球项目管理工具箱全球项目管理工具箱l使用标准工具可以使项目经理集中精力于管理新的文使用标准工具可以使项目经理集中精力于管理新的文档、参考资料和其他必要的辅助性措施来维护数据、档、参考资料和其他必要的辅助性措施来维护数据、监督项目的进程和状态，而不用再去创造这些工具。监督项目的进程和状态，而不用再去创造这些工具。同时，使用标准工具还可以为所有的项目经理提供一同时，使用标准工具还可以为所有的项目经理提供一个一般性的方法来

20、记录项目状况、交流相关信息。个一般性的方法来记录项目状况、交流相关信息。l已经建立了适合于所有企业项目的已经建立了适合于所有企业项目的GPM工具箱，这个工具箱，这个工具箱包含有各种表格、清单以及可以用来完成整个工具箱包含有各种表格、清单以及可以用来完成整个项目生命周期内的所有任务的模版。项目生命周期内的所有任务的模版。l在在H企业企业Global Project Management Methodology文档文档中，每一个核心功能的最后都有一个使用于此功能的中，每一个核心功能的最后都有一个使用于此功能的GPM工具箱。工具箱。康河郦景形象力系统的再思考康河郦景形象力系统的再思考1.10 全球项

21、目管理术语全球项目管理术语lGPMGPM术语表中定义了术语表中定义了H H企业企业 特定的工业标特定的工业标准和项目管理一般术语。这个术语表将准和项目管理一般术语。这个术语表将会使会使H H企业项目管理环境中的交流更加有企业项目管理环境中的交流更加有效。效。lGPMGPM术语表第十二章后附加。术语表第十二章后附加。康河郦景形象力系统的再思考康河郦景形象力系统的再思考第二章第二章 项目管理过程案例项目管理过程案例康河郦景形象力系统的再思考康河郦景形象力系统的再思考2 项目管理过程词典项目管理过程词典l2.1 概念阶段概念阶段 活动活动1.1 识别项目机会识别项目机会 活动活动1.2 授权授权项目

22、机会项目机会 活动活动1.3 启动项目启动项目l2.2 计划阶段计划阶段 活活动动2.1 定义工作范围定义工作范围 活动活动2.2 制定启动项目计划制定启动项目计划 活动活动2.3 生成项目建议书生成项目建议书 活动活动2.4 签订合同或协议签订合同或协议 活动活动2.5 获得并分配资源获得并分配资源 活动活动2.6 召开项目启动会召开项目启动会 活动活动2.7 准备实施项目准备实施项目l2.3 执行阶段执行阶段 活动活动3.1 管理项目绩效管理项目绩效 活动活动3.2 项目控制项目控制 活动活动3.3 管理客户要求管理客户要求 活动活动3.4 管理采购管理采购 活动活动3.5 管理风险和机会

23、管理风险和机会 活动活动3.6 管理项目变更管理项目变更l2.4 收尾阶段收尾阶段 活动活动4.1 向客户移交向客户移交 活动活动4.2 执行最后的项目评价执行最后的项目评价 活动活动4.3 重新分配项目人员与重新分配项目人员与 资源资源康河郦景形象力系统的再思考康河郦景形象力系统的再思考l过程词典规定了在项目管理生命周期四个阶段中要完成的过程词典规定了在项目管理生命周期四个阶段中要完成的标准过程。每个阶段的活动和任务用一组流程图和文字说标准过程。每个阶段的活动和任务用一组流程图和文字说明来表示。每个任务的流程图展示了较好的绩效步骤顺序明来表示。每个任务的流程图展示了较好的绩效步骤顺序，并附有

24、对绩效步骤的一个总的说明。，并附有对绩效步骤的一个总的说明。l在任务层，绩效步骤也与作为应用核心职能主题的参考。在任务层，绩效步骤也与作为应用核心职能主题的参考。过程词典说明了有效地管理一个项目必须做什么。核心职过程词典说明了有效地管理一个项目必须做什么。核心职能主题提供了关于一个任务的绩效步骤怎样做的说明。能主题提供了关于一个任务的绩效步骤怎样做的说明。l流程图流程图概概 念念 阶阶 段段计计 划划 阶阶 段段实实 施施 阶阶 段段收收 尾尾 阶阶 段段康河郦景形象力系统的再思考康河郦景形象力系统的再思考2.1 概念阶段概念阶段l活动活动1.1 1.1 识别项目机会识别项目机会 任务任务1.

25、1.1 1.1.1 定义项目机会定义项目机会 任务任务1.1.2 1.1.2 验证项目机会验证项目机会l活动活动1.2 1.2 授权项目机会授权项目机会 任务任务1.2.1 1.2.1 开发业务专案开发业务专案 任务任务1.2.2 1.2.2 开发概念解决方案开发概念解决方案 任务任务1.2.31.2.3进行启动风险和机会评估进行启动风险和机会评估 任务任务1.2.41.2.4完成业务专案完成业务专案 任务任务1.2.5 1.2.5 授权项目授权项目l活动活动1.31.3启动项目启动项目 任务任务1.3.1 1.3.1 建立项目管理制度建立项目管理制度 任务任务1.3.2 1.3.2 安排项目

26、初始资金安排项目初始资金 任务任务1.3.3 1.3.3 建立项目管理信息系统建立项目管理信息系统康河郦景形象力系统的再思考康河郦景形象力系统的再思考2.1 概念阶段概念阶段 概念阶段是项目生命周期的起始阶段。销售经概念阶段是项目生命周期的起始阶段。销售经理是这一阶段的主要负责人。在概念阶段，销理是这一阶段的主要负责人。在概念阶段，销售经理及其管理组织识别、评价和界定机会，售经理及其管理组织识别、评价和界定机会，以保证其符合以保证其符合H H企业企业的目标和战略方向。销售经的目标和战略方向。销售经理与其团队开发出一个概念化的解决方案，进理与其团队开发出一个概念化的解决方案，进行最初的风险评估，

27、并准备一个业务专案。由行最初的风险评估，并准备一个业务专案。由分支销售机构经理评审后，把此业务专案提交分支销售机构经理评审后，把此业务专案提交给区域业务团队，他们将作出最后决定是否量给区域业务团队，他们将作出最后决定是否量化此项目。化此项目。开始开始项目项目1.1 1.1 识别识别项目项目机会机会1.21.2授权授权项目项目机会机会1.31.3启动启动项目项目2.02.0康河郦景形象力系统的再思考康河郦景形象力系统的再思考活动活动 1.1 识别项目机会识别项目机会 此活动的目的是对机会进行定义与验证此活动的目的是对机会进行定义与验证。销售经理识别出项目发起人和决策制。销售经理识别出项目发起人和

28、决策制订者并获得投标邀请订者并获得投标邀请/报价邀请报价邀请(RFP/RFQ)(RFP/RFQ)及其它项目定义文档。销售经及其它项目定义文档。销售经理和理和H H企业咨询师企业咨询师/企划经理评审文档并企划经理评审文档并对机会进行筛选。销售经理准备一份销对机会进行筛选。销售经理准备一份销售计划，提交给分支销售机构经理，由售计划，提交给分支销售机构经理，由他来决定是否进行下一步。他来决定是否进行下一步。开始开始项目项目1.1.11.1.1定义定义项目项目机会机会1.1.21.1.2验证验证项目项目机会机会1.2.11.2.1康河郦景形象力系统的再思考康河郦景形象力系统的再思考任务任务 1.1.1

29、 定义项目机会定义项目机会 此任务的目的是识别客户和定义机会。为了满此任务的目的是识别客户和定义机会。为了满足客户期望，足客户期望，H H企业必须指导客户的组织和关企业必须指导客户的组织和关键人物（决策制订者、项目发起人及其它相关键人物（决策制订者、项目发起人及其它相关利益主体）。还有理解客户的需求和项目的范利益主体）。还有理解客户的需求和项目的范围与需求也非常重要。围与需求也非常重要。开始开始项目项目识别识别顾客顾客获得顾获得顾客的项客的项目定义目定义文档文档评审顾评审顾客的项客的项目定义目定义文档文档1.1.21.1.2准备项准备项目销售目销售计划计划康河郦景形象力系统的再思考康河郦景形象

30、力系统的再思考任务任务1.1.1过程步骤过程步骤康河郦景形象力系统的再思考康河郦景形象力系统的再思考任务任务 1.1.2 验证项目机会验证项目机会 机会的验证是概念阶段最重要的任务之一。此过程必机会的验证是概念阶段最重要的任务之一。此过程必须可以重复（无论谁来做此验证结果都应相同）。此须可以重复（无论谁来做此验证结果都应相同）。此过程也建议为所有相关利益主体提供验证结果。为了过程也建议为所有相关利益主体提供验证结果。为了完成机会验证的任务，销售经理必须问以下问题：完成机会验证的任务，销售经理必须问以下问题：H H企企业真的想在这个机会上投标吗？它是公司的核心业务业真的想在这个机会上投标吗？它是

31、公司的核心业务之一吗？此机会适合之一吗？此机会适合IACIAC目标吗？它是什么类型的项目目标吗？它是什么类型的项目？H H企业有竞争优势吗？存在一个高于一切的营销决企业有竞争优势吗？存在一个高于一切的营销决定支持投标吗？定支持投标吗？H H企业企业 能满足客户需求吗？能满足客户需求吗？H H企业能取企业能取悦客户吗？悦客户吗？1.1.11.1.1扫描项扫描项目机会目机会识别项识别项目类型目类型对照对照IACIAC目标进目标进行评价行评价1.2.11.2.1制定继制定继续进行续进行的销售的销售决策决策康河郦景形象力系统的再思考康河郦景形象力系统的再思考任务任务1.1.2过程步骤过程步骤康河郦景形

32、象力系统的再思考康河郦景形象力系统的再思考活动活动 1.2 授权项目机会授权项目机会 在把资金和资源交给任何业务机会前，在把资金和资源交给任何业务机会前，H H企业企业必须通过一个正式的限定过程来制定是否批准必须通过一个正式的限定过程来制定是否批准进行此项目的决策。进行此项目的决策。此过程评价项目的技术此过程评价项目的技术和经济生命力，评价多区域影响和国际应用，和经济生命力，评价多区域影响和国际应用，并开发业务专案。并开发业务专案。1.1.1.1.2 21.2.11.2.1开发业开发业务专案务专案1.2.21.2.2开发概开发概念方案念方案1.2.41.2.4完成业完成业务专案务专案1.3.1

33、.3.1 11.2.51.2.5量化量化项目项目1.2.31.2.3进行初进行初步的风步的风险与机险与机会评价会评价康河郦景形象力系统的再思考康河郦景形象力系统的再思考任务任务 1.2.1 开发业务专案开发业务专案 业务专案将包括所有为制定是否限制项目的适当管理业务专案将包括所有为制定是否限制项目的适当管理决策而收集的商务和技术信息。此业务专案包括一份决策而收集的商务和技术信息。此业务专案包括一份客户与机会的行政性摘要、一份财务评价（或一份成客户与机会的行政性摘要、一份财务评价（或一份成本本/收益分析）、一份概念化的解决方案、一份初始的收益分析）、一份概念化的解决方案、一份初始的风险与机会评价

34、和管理计划，和一份按标书进行开发风险与机会评价和管理计划，和一份按标书进行开发所需的投资。此任务是开发一个业务专案的起始步骤所需的投资。此任务是开发一个业务专案的起始步骤。1.1.21.1.2识别和识别和指定业指定业务专案务专案开发人开发人准备准备项目项目定义定义准备准备财务财务评价评价1.2.21.2.21.2.31.2.3编辑初编辑初始的业始的业务专案务专案康河郦景形象力系统的再思考康河郦景形象力系统的再思考任务任务 1.2.1过程步骤过程步骤康河郦景形象力系统的再思考康河郦景形象力系统的再思考任务任务1.2.2 开发概念解决方案开发概念解决方案 销售经理识找一个或多个技术建造师来开发一个

35、整销售经理识找一个或多个技术建造师来开发一个整合到业务专案中去的高水平的概念化解决方案。合到业务专案中去的高水平的概念化解决方案。1.2.11.2.1识别技识别技师师并为其并为其分分配任务配任务评审项评审项目目定义文定义文档档准备概准备概念念方案方案1.2.41.2.4康河郦景形象力系统的再思考康河郦景形象力系统的再思考任务任务1.2.2过程步骤过程步骤康河郦景形象力系统的再思考康河郦景形象力系统的再思考任务任务 1.2.3 进行启动风险进行启动风险和机会评估和机会评估 最初的风险与机会评价是一种对可能影响项目绩效的最初的风险与机会评价是一种对可能影响项目绩效的主要风险、成功概率和潜在的可能减

36、小这些风险的业主要风险、成功概率和潜在的可能减小这些风险的业务机会的高层次检验。此评价考虑了技术和非技术、务机会的高层次检验。此评价考虑了技术和非技术、风险及其相关成本。也考虑了成本节省或额外收入形风险及其相关成本。也考虑了成本节省或额外收入形式的潜在业务机会。式的潜在业务机会。1.2.41.2.11.2.1识别初识别初始风险始风险和机会和机会评价初评价初始风险始风险和机会和机会的影响的影响制定初制定初始始风险转风险转移移和机会和机会最最优化策优化策略略2.2.62.2.6准备初始准备初始风险和机风险和机会管理计会管理计划划康河郦景形象力系统的再思考康河郦景形象力系统的再思考任务任务 1.2.

37、3过程步骤过程步骤康河郦景形象力系统的再思考康河郦景形象力系统的再思考任务任务 1.2.4 完成业务专案完成业务专案 销售经理与咨询师销售经理与咨询师/企划经理最终会为业务专案企划经理最终会为业务专案准备一份机会限定总结，其中整合进了最初的业准备一份机会限定总结，其中整合进了最初的业务专案，还有概念化解决方案和最初的风险与机务专案，还有概念化解决方案和最初的风险与机会管理计划。会管理计划。1.2.1.2.5 5整合概整合概念方案念方案整合风整合风险与机险与机会管理会管理计划计划准备附准备附属的机属的机会定量会定量总结总结进行预进行预管理评管理评审审1.2.1.2.2 21.2.1.2.3 3康

38、河郦景形象力系统的再思考康河郦景形象力系统的再思考任务任务 1.2.4过程步骤过程步骤康河郦景形象力系统的再思考康河郦景形象力系统的再思考任务任务 1.2.5 授权项目授权项目 销售经理把业务专案连同所有相关的信息，提交给区域销售经理把业务专案连同所有相关的信息，提交给区域商务团队，他们将决定是否从事此机会。在项目生命周商务团队，他们将决定是否从事此机会。在项目生命周期的早期对机会进行限定，使得期的早期对机会进行限定，使得H企业可以通过追逐具企业可以通过追逐具有高成功率，并且与有高成功率，并且与IACs目标和战略方向一致的机会目标和战略方向一致的机会来管理销售成本。来管理销售成本。1.2.41

39、.2.4准备提准备提交交地区业地区业务务团队的团队的业业务专案务专案地区业地区业务务团队进团队进行行评审评审获得继获得继续续进行的进行的批批准准1.3.11.3.12.1.22.1.2康河郦景形象力系统的再思考康河郦景形象力系统的再思考任务 1.2.5过程步骤康河郦景形象力系统的再思考康河郦景形象力系统的再思考活动活动1.3 启动项目启动项目 项目群经理项目群经理/区域项目总监任命了负责的项目经理后，区域项目总监任命了负责的项目经理后，项目就启动了。一旦得到任命，项目经理与其管理团项目就启动了。一旦得到任命，项目经理与其管理团队一起取得计划和开发一个正式标书所需的资金。资队一起取得计划和开发一

40、个正式标书所需的资金。资金的管理以赢得投标和所需资源为基础；还要建立一金的管理以赢得投标和所需资源为基础；还要建立一个风险项目编号或投标与标书个风险项目编号或投标与标书 (B&P)(B&P)项目编号。建立项目编号。建立了项目管理信息系统，并输入了初始的项目数据。了项目管理信息系统，并输入了初始的项目数据。1.2.51.2.51.3.11.3.1建立项建立项目目管理制管理制度度1.3.21.3.2安排初安排初始始的项目的项目资资金金2.1.12.1.11.3.31.3.3建立项建立项目目管理信管理信息息系统系统康河郦景形象力系统的再思考康河郦景形象力系统的再思考任务任务 1.3.1 建立项目管理

41、制度建立项目管理制度 要启动项目，需要尽快有项目经理到任。理想要启动项目，需要尽快有项目经理到任。理想情况下，区域业务团队一旦限定了项目就任命情况下，区域业务团队一旦限定了项目就任命项目经理。项目经理。1.2.51.2.5识别负识别负责责的项目的项目群群经理、经理、地地区项目区项目总总监监确定项确定项目管理目管理需求需求任命项任命项目经理目经理1.3.21.3.21.3.31.3.3康河郦景形象力系统的再思考康河郦景形象力系统的再思考任务任务 1.3.1过程步骤过程步骤康河郦景形象力系统的再思考康河郦景形象力系统的再思考任务任务1.3.2 安排项目初始资金安排项目初始资金 项目启动后，项目经理

42、开始寻求计划编制和制定客户项目启动后，项目经理开始寻求计划编制和制定客户建议书的资金。根据中标的可能性，决定商业资质的建议书的资金。根据中标的可能性，决定商业资质的过程，从运营或销售中获得资金。过程，从运营或销售中获得资金。1.3.11.3.12.1.12.1.1获得初获得初始始项目资项目资金金制定并提交制定并提交资金授权申请资金授权申请确定风险或确定风险或B&PB&P项目账号项目账号康河郦景形象力系统的再思考康河郦景形象力系统的再思考任务任务 1.3.2过程步骤过程步骤康河郦景形象力系统的再思考康河郦景形象力系统的再思考任务任务1.3.3 建立项目管理信息系统建立项目管理信息系统 项目管理信

43、息系统包括所有硬件、软件和用于项目管理信息系统包括所有硬件、软件和用于跟踪、监控和报告项目数据和运行状态的操作跟踪、监控和报告项目数据和运行状态的操作过程，包括用于跟踪成本的过程，包括用于跟踪成本的ORACLEORACLE项目会计系项目会计系统（统（ORACLE PAORACLE PA）和用于跟踪时间和资源的标）和用于跟踪时间和资源的标准软件应用程序，它或许还包括一些手工做的准软件应用程序，它或许还包括一些手工做的日志或者跟踪表格。日志或者跟踪表格。1.3.1.3.1 12.1.2.1.1 1识别初识别初始项目始项目报告需报告需求求建立工建立工作档案作档案跟踪初跟踪初始成本始成本、进度、进度和

44、资源和资源定义项目定义项目管理信息管理信息系统使用系统使用需求需求康河郦景形象力系统的再思考康河郦景形象力系统的再思考任务任务 1.3.3过程步骤过程步骤康河郦景形象力系统的再思考康河郦景形象力系统的再思考2.2 计划阶段计划阶段l活动活动2.1 定义工作范围定义工作范围 任务任务2.1.1召集建议书计划编制团队召集建议书计划编制团队 任务任务2.1.2 确定项目方法确定项目方法 任务任务2.1.3 开发初步工作范围开发初步工作范围 任务任务2.1.4 制定详细工作范围制定详细工作范围l活动活动2.2 制定启动项目计划制定启动项目计划 任务任务2.2.1 制定工作分解结构制定工作分解结构 任务

45、任务2.2.2 制定成本估算制定成本估算 任务任务2.2.3 制定项目进度制定项目进度 任务任务2.2.4 制定资源估算制定资源估算 任务任务2.2.5制定项目支持计划制定项目支持计划 任务任务2.2.6 制定风险和机会管理计划制定风险和机会管理计划 任务任务2.2.7 评审并编制初始项目计划评审并编制初始项目计划l活动活动2.3 2.3 生成项目建议书生成项目建议书 任务任务2.3.12.3.1制定建议书商务元素制定建议书商务元素 任务任务2.3.2 2.3.2 生成建议书生成建议书 任务任务2.3.32.3.3最后确定并提交建议书最后确定并提交建议书l活动活动2.4 2.4 签订合同或协议

46、签订合同或协议 任务任务2.4.12.4.1参与客户建议书评审参与客户建议书评审 任务任务2.4.22.4.2合同或协议谈判合同或协议谈判 任务任务2.4.32.4.3准备项目登记准备项目登记l活动活动2.5 2.5 获得并分配项目资源获得并分配项目资源 任务任务2.5.1 2.5.1 更新资源计划更新资源计划 康河郦景形象力系统的再思考康河郦景形象力系统的再思考2.2 计划阶段计划阶段 计划编制阶段是成功的项目实施非常重要的一环。项目计计划编制阶段是成功的项目实施非常重要的一环。项目计划编制所花费的时间和努力必须与项目的类型，大小，复划编制所花费的时间和努力必须与项目的类型，大小，复杂程度和

47、持续时间成比例。为小型的、简单的项目制定广杂程度和持续时间成比例。为小型的、简单的项目制定广泛的、详细的计划所费的努力或许并不值得。计划完成之泛的、详细的计划所费的努力或许并不值得。计划完成之前，项目计划流程一定会频繁的反复。前，项目计划流程一定会频繁的反复。在计划编制阶段，项目经理组织建议书计划编制团队，在计划编制阶段，项目经理组织建议书计划编制团队，由他们来定义工作范围，制定初始项目计划，生成建议书由他们来定义工作范围，制定初始项目计划，生成建议书并且参加与客户的谈判。如果建议书被接受，可以从客户并且参加与客户的谈判。如果建议书被接受，可以从客户那里获得书面协议或合同，以及订单。项目经理接

48、下来组那里获得书面协议或合同，以及订单。项目经理接下来组织项目团队，获取所需的资源，召开项目起始会议并准备织项目团队，获取所需的资源，召开项目起始会议并准备实施项目。实施项目。康河郦景形象力系统的再思考康河郦景形象力系统的再思考2.2 计划阶段计划阶段1.31.33.13.12.12.1定义工定义工作范围作范围2.22.2制定初制定初始项目始项目计划计划2.32.3生成建生成建议书议书2.42.4签订合同签订合同或协议或协议2.52.5获得并鉴获得并鉴定项目资源定项目资源2.62.6召开项目起始会议召开项目起始会议2.72.7准备实施项目准备实施项目康河郦景形象力系统的再思考康河郦景形象力系统

49、的再思考活动活动2.1 定义工作范围定义工作范围 这项活动的目的是：把项目的管理从销售转到运营上来（项这项活动的目的是：把项目的管理从销售转到运营上来（项目经理起领导作用）并开发一个详细的工作范围。建议书计目经理起领导作用）并开发一个详细的工作范围。建议书计划编制团队召集后，召开由销售部门和建议书计划编制团队划编制团队召集后，召开由销售部门和建议书计划编制团队参加的交接会议，考察贸易事件（包括概念上的解决方案和参加的交接会议，考察贸易事件（包括概念上的解决方案和机会限制信息）并使团队熟悉项目范围。建议书计划编制团机会限制信息）并使团队熟悉项目范围。建议书计划编制团队考察所有可以获得的项目初步信

50、息，明确项目团队成员的队考察所有可以获得的项目初步信息，明确项目团队成员的任务和责任，制定开发工作范围的计划和评估计划。建议书任务和责任，制定开发工作范围的计划和评估计划。建议书计划编制团队开发初步工作范围，制定客户验收标准，并与计划编制团队开发初步工作范围，制定客户验收标准，并与客户一起考察工作范围以确保满足客户需求。接下来团队制客户一起考察工作范围以确保满足客户需求。接下来团队制定详细的工作范围。定详细的工作范围。1.3.21.3.21.3.1.3.3 32.1.12.1.1召集建召集建议书计议书计划编制划编制团队团队2.1.22.1.2确定项确定项目方法目方法2.1.32.1.3确定初确