企业战略管理第2章外部环境课件.ppt

1、第2章 外部环境：竞争与机遇参考阅读参考阅读l安索夫：安索夫：企业战略（企业战略（business strategy）l安德鲁斯：安德鲁斯：企业战略的概念（企业战略的概念（the concept of corporate strategy）l波特：波特：竞争战略竞争战略（1980）、）、竞争优势竞争优势（1985）、）、国家竞争优势国家竞争优势（1990）l德鲁克：德鲁克：管理：任务、责任、实践管理：任务、责任、实践（1973）、）、卓有成效的管理者卓有成效的管理者（1966）、）、公司的概念公司的概念（1946）、）、创新与企业家精神创新与企业家精神（1985）、）、管管理未来（理未来（19

2、92）、卓有成效管理者的实践卓有成效管理者的实践（2006）等等）等等l普拉哈拉德，哈默：普拉哈拉德，哈默：竞争大未来竞争大未来l彼得圣吉：彼得圣吉：第五项修炼：学习型组织的艺术与实第五项修炼：学习型组织的艺术与实务务参考阅读参考阅读lA Journal：Academy of Management Journal,Academy of Management Review,Strategic Management Journal,Journal of International Business Studies,Harvard Business Review,etc.lA-/B+Journal:

3、Journal of Management,Journal of Management Studies,Management and Organization Review,etc.l 中文：中文：中国社会科学中国社会科学、经济研究经济研究、管理管理世界世界、世界经济世界经济、中国工业经济中国工业经济、经济经济学动态学动态、南开管理评论南开管理评论、管理科学学报管理科学学报、中国管理科学中国管理科学、中国软科学中国软科学、经济管理经济管理等等等等本章内容l外部环境的分析层次外部环境的分析层次l外部环境的分析步骤外部环境的分析步骤l分析工具分析工具-PESTEL-PESTEL分析法分析法l分析工

4、具分析工具-五力模型五力模型l分析工具分析工具-外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵一、外部环境的分析层次一、外部环境的分析层次l总体环境（总体环境（general environment）：在广阔社会环）：在广阔社会环境中影响一个行业和业内企业的各种因素，包括人境中影响一个行业和业内企业的各种因素，包括人口、经济、政治口、经济、政治/法律、社会文化法律、社会文化、技术和全球化等。、技术和全球化等。l行业环境行业环境（industry environment）：是指能直接影）：是指能直接影响企业及其竞争行为和反应的因素，包括新进入者、响企业及其竞争行为和反应的因素，包括新进入者、供方议价能力、买方

5、议价能力、替代品和现有竞争供方议价能力、买方议价能力、替代品和现有竞争者。者。l竞争环境，主要指竞争对手分析（竞争环境，主要指竞争对手分析（competitor analysis）。）。宏宏 观观 环环 境境行行 业业 环环 境境竞竞争争环环境境组织与外部环境的关系组织与外部环境的关系PEST五力模型五力模型战略群组战略群组q宏观环境因素宏观环境因素q微观环境因素微观环境因素行业环境因素行业环境因素竞争环境因素竞争环境因素行业环境行业环境企业企业竞争环境竞争环境人口统计人口统计经济经济全球全球政治、法律政治、法律技术技术社会文化社会文化环境类型环境类型战略分析（战略分析（SWOTSWOT）-知

6、己知彼知己知彼企业企业外部环境外部环境分析分析 机会机会 威胁威胁企业企业内部环境内部环境分析分析 优势优势 劣势劣势一、外部环境的分析层次一、外部环境的分析层次l总体环境分析应着眼于未来，针对企业应如何应对总体环境分析应着眼于未来，针对企业应如何应对这些无法直接控制的宏观环境变量。这些无法直接控制的宏观环境变量。分析工具：分析工具：PESTEL分析法分析法l行业环境分析重点在于了解影响企业在行业内盈利行业环境分析重点在于了解影响企业在行业内盈利能力的条件和要素，帮助企业寻找一个具有盈利潜能力的条件和要素，帮助企业寻找一个具有盈利潜力的行业并明确自身定位。力的行业并明确自身定位。分析工具：五力

7、模型分析工具：五力模型l竞争环境和竞争者分析为了预测竞争对手的行动、竞争环境和竞争者分析为了预测竞争对手的行动、反应和意图。反应和意图。分析工具：战略群组、博弈分析等分析工具：战略群组、博弈分析等二、外部环境的分析步骤二、外部环境的分析步骤l扫描（扫描（scanning）：企业能够辨别出总体环境中）：企业能够辨别出总体环境中潜在变化的早期信号，探测到正在发生的变化。潜在变化的早期信号，探测到正在发生的变化。l监测（监测（monitoring）：从环境变化和环境扫描的）：从环境变化和环境扫描的结果中观察出某种未来的重要趋势。结果中观察出某种未来的重要趋势。l预测（预测（forecasting）：

8、是指分析者通过扫描和监）：是指分析者通过扫描和监测探知的那些变化和趋势，对将来可能发生的事测探知的那些变化和趋势，对将来可能发生的事情及其速度形成可行的推断。情及其速度形成可行的推断。l评估（评估（assessing）：是判断环境变化和趋势对企）：是判断环境变化和趋势对企业战略管理影响的时间点和显著程度。业战略管理影响的时间点和显著程度。二、外部环境的分析步骤二、外部环境的分析步骤l环境分析的困难环境分析的困难（1）环境具有复杂性，它会产生多种不同的影响。）环境具有复杂性，它会产生多种不同的影响。（2）环境具有动态性，它会产生许多不确定性的影响。）环境具有动态性，它会产生许多不确定性的影响。l

9、环境分析的重点环境分析的重点（1）评估环境的特点）评估环境的特点（2）分析环境的影响）分析环境的影响（3）确认机会和威胁确认机会和威胁（4）确认关键因素）确认关键因素（5）战略定位）战略定位三、分析工具三、分析工具-PESTEL-PESTEL分析法分析法宏观环境分析工具宏观环境分析工具lPpolitical：政治政策因素lEeconomic：经济因素lSsocial：社会文化因素lTtechnological：技术因素lEenvironmental：环境因素（人口、地理、环保等相关因素）lLlegal：法律制度因素PEST分析模型分析模型（Political,Economic,Social,T

10、echnological）企企 业业政治的政治的/法律的：法律的：垄断法律；环垄断法律；环境保护；税法；对境保护；税法；对外贸易规定；劳动外贸易规定；劳动法；政府稳定性法；政府稳定性环境影响的环境影响的PESTPEST分析模型分析模型经济的：经济的：经济周期；经济周期；GNPGNP（或或GDPGDP）趋势；利率；趋势；利率；可支配收入；能源适可支配收入；能源适用性；成本用性；成本社会文化的：社会文化的：人口；收入分配人口；收入分配；社会稳定性；生；社会稳定性；生活方式的变化；对活方式的变化；对工作和休闲的态度工作和休闲的态度；教育水平；消费；教育水平；消费技术：技术：政府对研究的投政府对研究的

11、投入；政府和行业对技入；政府和行业对技术的重视；新技术的术的重视；新技术的发明和进展；技术传发明和进展；技术传播的速度；折旧和报播的速度；折旧和报废的速度废的速度该模型指出政治、经济、社会和技术对组织的影响，如下该模型指出政治、经济、社会和技术对组织的影响，如下-1-1所所示。示。PESTPEST分析模型的作用：分析模型的作用：1.1.有助于找出少数的关键环境影响因素。有助于找出少数的关键环境影响因素。2.2.对于确认长期变化的推动力有一定的辅助作用。例如，对于确认长期变化的推动力有一定的辅助作用。例如，对许多正在不断全球化的市场，确认导致全球化发展的动力是对许多正在不断全球化的市场，确认导致

12、全球化发展的动力是很重要的，这些动力包括技术的飞速发展导致的技术生命周期很重要的，这些动力包括技术的飞速发展导致的技术生命周期的缩短。的缩短。3.3.可以帮助检测组织的外部影响的不同的作用。这些外部影可以帮助检测组织的外部影响的不同的作用。这些外部影响可能是历史性的，也可能是将来的。响可能是历史性的，也可能是将来的。霍夫斯泰德文化维度模型小弱女性主义大强个人集体男性主义长期短期权力距离权力距离不确定性回避不确定性回避个人主义个人主义VS集体主义集体主义女性主义女性主义VS男性主义男性主义长期取向长期取向VS短期取向短期取向荷兰跨文化研究专家霍夫斯泰德（荷兰跨文化研究专家霍夫斯泰德（Geert

13、Hofstede）基于工作基于工作目的上存在的价值观和信念差异，通过对美国目的上存在的价值观和信念差异，通过对美国IBM公司的问卷公司的问卷调查，总结出不同国家或民族文化中差别最大的五个维度：调查，总结出不同国家或民族文化中差别最大的五个维度：l权力距离权力距离指的是在一个国家的机构和组织中，弱势成员对于指的是在一个国家的机构和组织中，弱势成员对于权力分配不平等的期待和接纳程度。权力分配不平等的期待和接纳程度。l个体主义个体主义“指的是人与人之间松散联系的社会：人们只照顾指的是人与人之间松散联系的社会：人们只照顾自己及其核心家庭自己及其核心家庭”。相反，在。相反，在集体主义集体主义社会里，群体

14、的利社会里，群体的利益高于个体利益。益高于个体利益。l不确定性规避不确定性规避是指，是指，“某种文化中的成员在面对不确定的或某种文化中的成员在面对不确定的或未知的情况时感到威胁的程度。强不确定性规避社会的成员未知的情况时感到威胁的程度。强不确定性规避社会的成员倾向于认为生活中的不确定性是一种威胁，故要采取一切措倾向于认为生活中的不确定性是一种威胁，故要采取一切措施加以消除。施加以消除。l阴柔气质阴柔气质-阳刚气质阳刚气质维度：（维度：（1 1）在阴柔气质的社会，）在阴柔气质的社会，“男性男性和女性都被认为应该谦虚、温柔和关注生活质量和女性都被认为应该谦虚、温柔和关注生活质量”。在阳刚。在阳刚气

15、质的社会，气质的社会，“男性被认为是果断的、坚韧的、重视物质成男性被认为是果断的、坚韧的、重视物质成就的，女性被认为是谦虚的、温柔的、重视生活质量的就的，女性被认为是谦虚的、温柔的、重视生活质量的”。l男性主义男性主义-女性主义女性主义维度：（维度：（2 2）阴柔气质社会的受调查者重）阴柔气质社会的受调查者重视同他人的合作、同上司良好的工作关系、生活质量和工作视同他人的合作、同上司良好的工作关系、生活质量和工作保障等方面。阳刚气质社会的受调查者则重视工作收入、提保障等方面。阳刚气质社会的受调查者则重视工作收入、提升机会、挑战和领导赏识方面。升机会、挑战和领导赏识方面。l长期长期-短期导向短期导

16、向：在长期导向的国家，人们更加注重长远目：在长期导向的国家，人们更加注重长远目标，愿意为目标而不断奉献标，愿意为目标而不断奉献 。项目项目中国中国美国美国对待个性强调服从，个体在集体中定位，提倡先有整体才有个体个人主义，崇尚能力，提倡先有个体，然后有整体对待竞争追求安定和稳定，尊重秩序竞争意识强，追求效率人际关系和谐，注重人与人之间的关系，“和为贵”思想起主导地位，顺序为情、理、法对立，人情关系淡薄，强调法制，顺序为法、理、情对待忠诚以感情为基础，全身心地忠诚于某一群体以自我为中心，没有稳定的忠诚团体对待工作提倡勤奋，“业精于勤”，但分工不够明确分工明确，对个人范围的工作极为认真，富有成就感对

17、待利益义重于利，强调地位和等级，提倡“舍身而取义”以金钱作为一切衡量的标准，追求社会地位门第观念门弟观念强不看重门弟实用性方面强调声誉、面子实用主义对待教育和功名相联系，“书中自有黄金屋，书中自有颜如玉”追求实用性、可操作性，喜爱能立见功效的教育管理方法较多采用层级管理较多采用个性管理中、美价值观的比较中、美价值观的比较中日价值观的比较项目项目中国中国日本日本 关于忠关于忠诚诚偏重于偏重于“仁仁”、“孝孝”，家庭的特，家庭的特点更明显，家族和家庭是第一位的点更明显，家族和家庭是第一位的对于所属的大大小小的团体，对于所属的大大小小的团体，均强调均强调“忠忠”，但小团体服从，但小团体服从大团体大团

18、体人际关系人际关系更更强调强调“情情”和各种私人关系和各种私人关系更更强调强调“理理”，公应大于私，公应大于私对待失败对待失败“手者为王，败者为寇手者为王，败者为寇”，“阿阿Q精神精神”起主导作用起主导作用不不容许失败，容许失败，“不成功便成仁不成功便成仁”思想突出思想突出关于决策关于决策“不在其位，不谋其政不在其位，不谋其政”集体决策，集体行动、集体负集体决策，集体行动、集体负责责对待历史对待历史更重更重历史，喜爱缅怀过去历史，喜爱缅怀过去更更愿意讨论未来愿意讨论未来关于服从关于服从服从的是个人服从的是个人服从的是集体服从的是集体对待等级对待等级等级代表着权力等级代表着权力等级代表着整体等级

19、代表着整体美美 国国美国的价值体系的核美国的价值体系的核心的心的“个人本位个人本位”，具有强烈的功利主义具有强烈的功利主义色彩，金钱是衡量一色彩，金钱是衡量一切的标准，人与人之切的标准，人与人之间强调理性，间强调理性，“唯我唯我独尊独尊”、“能力主义能力主义”和和“现实主义现实主义”贯穿贯穿于人力资源管理的全于人力资源管理的全过程。过程。较较频繁的人员流动频繁的人员流动职位分工明确职位分工明确快速的晋升机制快速的晋升机制资方与工会之间互相采取资方与工会之间互相采取“你失我得，你得我失你失我得，你得我失”的态度的态度各国价值观在人力资源管理中的具体表现各国价值观在人力资源管理中的具体表现日日 本

20、本日本的价值观以日本的价值观以和谐和谐、安定安定为首，强调为首，强调“忠忠”，重视，重视“人与人与人关系的微妙性人关系的微妙性”，提倡提倡“人生价值在于人生价值在于工作工作”，因此，在特，因此，在特定的历史条件下，形定的历史条件下，形成了人力资源管理的成了人力资源管理的三大三大“神器神器”，即终，即终身雇佣制、年功序列身雇佣制、年功序列制和福利型管理。制和福利型管理。强烈的集体主义，习惯于团体工作，分工不明确强烈的集体主义，习惯于团体工作，分工不明确温情式的福利型管理，讲究人际关系的微妙技术温情式的福利型管理，讲究人际关系的微妙技术工资报酬、职位晋升方面采取年功序列制工资报酬、职位晋升方面采取

21、年功序列制各国价值观在人力资源管理中的具体表现各国价值观在人力资源管理中的具体表现中中 国国中国是儒家思想的发中国是儒家思想的发源地，和日本一样，源地，和日本一样，同样是强调和谐、秩同样是强调和谐、秩序和纪律。在经济的序和纪律。在经济的现代化过程中，价值现代化过程中，价值观念也相应得到更新观念也相应得到更新和调整，并在改革开和调整，并在改革开放过程中发挥了重要放过程中发挥了重要的作用。的作用。在在高度集中的计划经济体制下，人员的分配实行高度集中的计划经济体制下，人员的分配实行“统统包统配包统配”的就业制度解决全面就业问题的就业制度解决全面就业问题在在报酬分配上采取平均主义和报酬分配上采取平均主

22、义和“大锅饭大锅饭”易易形成各种非正式组织，冲突的解决通过协调和让步形成各种非正式组织，冲突的解决通过协调和让步来完成来完成严重的严重的“权本位权本位”观念残余，造成观念残余，造成“官本位官本位”体制体制各国价值观在人力资源管理中的具体表现各国价值观在人力资源管理中的具体表现宏观环境因素宏观环境因素人口方面人口方面 总人口数总人口数 年龄结构年龄结构 地理分布地理分布 民族构成民族构成 收入分布收入分布宏观环境因素宏观环境因素经济方面经济方面 通胀率通胀率 利率利率 贸易赤字或顺差贸易赤字或顺差 财政赤字或盈余财政赤字或盈余 个人储蓄率个人储蓄率 商业储蓄率商业储蓄率 国内生产总值国内生产总值

23、宏观环境因素宏观环境因素法律政策方面法律政策方面 反垄断法规反垄断法规 税法税法 取消管制的趋势取消管制的趋势 劳工训练法规劳工训练法规 教育政策及相关思路教育政策及相关思路宏观环境因素宏观环境因素社会文化方面社会文化方面 妇女就业妇女就业 多种就业方式多种就业方式 对工作生活质量的态度对工作生活质量的态度 对环境的敏感度对环境的敏感度 工作和职业取向的变化工作和职业取向的变化 喜好的产品和服务的变化喜好的产品和服务的变化宏观环境因素宏观环境因素技术方面技术方面 产品创新产品创新 技术应用技术应用 民间和政府研发费用的流向民间和政府研发费用的流向 新的通信技术新的通信技术宏观环境因素宏观环境因

24、素全球大环境方面全球大环境方面 重要政治事件重要政治事件 关键的全球市场关键的全球市场 新兴工业化国家新兴工业化国家 不同的文化和政治体制不同的文化和政治体制三、分析工具三、分析工具-PESTEL-PESTEL分析法分析法l全球化因素：跨国经营全球化因素：跨国经营全球化背景下中国企业全球化背景下中国企业的必然选择的必然选择 国际化经营是一个国家加入国际化经营是一个国家加入WTOWTO后经济发展的后经济发展的必然趋势。从事国际化经营将是中国企业在全球化必然趋势。从事国际化经营将是中国企业在全球化的世界经济中生存和发展的必然选择。的世界经济中生存和发展的必然选择。1 1、中国企业选择国际化经营的必

25、要性、中国企业选择国际化经营的必要性（1 1）外部原因：加入）外部原因：加入WTOWTO后，形势更加严峻。这表明我后，形势更加严峻。这表明我国企业面临的竞争对手是具有超强实力的巨型企业，国企业面临的竞争对手是具有超强实力的巨型企业，它拥有雄厚的资本实力和强大的抵御各种风险的能力。它拥有雄厚的资本实力和强大的抵御各种风险的能力。而我国的企业普遍存在着规模小、实力弱、抗风险能而我国的企业普遍存在着规模小、实力弱、抗风险能力差等问题。力差等问题。（2 2）内部原因：跨国公司的垄断优势、比较成本和交易）内部原因：跨国公司的垄断优势、比较成本和交易费用等因素促进了跨国经营的出现或是外国直接投资的费用等因

26、素促进了跨国经营的出现或是外国直接投资的产生。产生。2 2、中国企业国际化经营现状、中国企业国际化经营现状 中国企业跨国经营和跨国公司的发展尽管取得了一些进展，中国企业跨国经营和跨国公司的发展尽管取得了一些进展，但与世界上其他国家，尤其是与发达国家相比较，还是但与世界上其他国家，尤其是与发达国家相比较，还是很落后。很落后。3 3、中国企业国际化经营战略选择、中国企业国际化经营战略选择 （1 1）跨国经营战略：渐进性和创新性。）跨国经营战略：渐进性和创新性。（2 2）国际投资战略：由资源）国际投资战略：由资源劳动密集型产业转向资劳动密集型产业转向资本本技术密集型产业。技术密集型产业。（3 3）跨

27、国兼并战略：回归主业和协作型竞争。）跨国兼并战略：回归主业和协作型竞争。对于我国企业的国际化经营战略而言，战略选择对于我国企业的国际化经营战略而言，战略选择必须是企业发展目标与国家对外经济发展目标的双重必须是企业发展目标与国家对外经济发展目标的双重体现，其中有几个方面的问题值得注意：体现，其中有几个方面的问题值得注意：（1 1）建立对外扩张战略的梯度优势，形成技术层次互补、）建立对外扩张战略的梯度优势，形成技术层次互补、技术创新和扩散的良性循环。技术创新和扩散的良性循环。（2 2）国际化经营战略选择及组织创新。）国际化经营战略选择及组织创新。（3 3）直接投资的方式选择。中国大型工业企业对外国

28、直）直接投资的方式选择。中国大型工业企业对外国直接投资应以合资经营为主，出资形式也要多样化。接投资应以合资经营为主，出资形式也要多样化。（4 4）中国大型工业企业集团的发展要实现市场调节和政）中国大型工业企业集团的发展要实现市场调节和政府支持的结合。府支持的结合。4 4、跨国公司在华投资战略新动向、跨国公司在华投资战略新动向加速投资扩张，争设地区总部加速投资扩张，争设地区总部 控股渐成主流，产业垄断加强控股渐成主流，产业垄断加强 投资趋向系统化辐射性控制增加投资趋向系统化辐射性控制增加 投资结构调整高科技为热点投资结构调整高科技为热点 民营企业崛起合资格局渐变民营企业崛起合资格局渐变加快进军步

29、伐抢滩中国西部加快进军步伐抢滩中国西部 扎根中国市场实施本土战略扎根中国市场实施本土战略 四、分析工具四、分析工具-五力模型五力模型行业环境分析工具行业环境分析工具产业竟争对手产业竟争对手潜在进入者潜在进入者供方议价实力供方议价实力买方议价实力买方议价实力替代品的威胁替代品的威胁l波波特指出：一个产业内部的竞争状态取决特指出：一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力。这些作用力汇集于五种基本竞争作用力。这些作用力汇集起来决定着该产业的最终利润水平。起来决定着该产业的最终利润水平。l波特指出：结构分析是确立竞争战略的基波特指出：结构分析是确立竞争战略的基石，一个企业的竞争战略目标在于使公司

30、石，一个企业的竞争战略目标在于使公司在产业内部处于最佳定位，保卫自己，抗在产业内部处于最佳定位，保卫自己，抗击五种竞争作用力，或根据自己的意愿来击五种竞争作用力，或根据自己的意愿来影响五种竞争作用力。影响五种竞争作用力。（一）（一）潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁l1 1、可能的进入者和进入方式、可能的进入者和进入方式新进入者的威胁来自于增加了行业的总产能；新进入者的威胁来自于增加了行业的总产能；但同时新进入者也会迫使企业提高效率，学习但同时新进入者也会迫使企业提高效率，学习如何在新领域展开竞争。如何在新领域展开竞争。新进入者的可能性决定于：进入壁垒；现有竞新进入者的可能性决定于：进入壁垒；现

31、有竞争者对新进入者报复和反击行为的预期争者对新进入者报复和反击行为的预期下面对五种作用力进行逐一讨论（一）（一）潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁l2 2、进入障碍、进入障碍（1 1）规模经济）规模经济（2 2）差异）差异化化（3 3）资金需求）资金需求（4 4）绝对成本优势）绝对成本优势（5 5）获得分销渠道）获得分销渠道（6 6）转换成本）转换成本（7 7）政府的有关法律）政府的有关法律和政策限制和政策限制（8 8）特殊的资产）特殊的资产（9 9）其它壁垒）其它壁垒lA A、长期合同、长期合同lB B、专利和专有技术、专利和专有技术lC C、学习曲线效应、学习曲线效应lD D、首创品牌的优势

32、、首创品牌的优势（二）现有竞争者分析（二）现有竞争者分析l1 1、竞争对手分析竞争对手分析竞争对手分析包括竞争对手分析包括两个方面：其一是两个方面：其一是它的行为，它告诉它的行为，它告诉企业竞争对手是否企业竞争对手是否能够开展竞争；其能够开展竞争；其二是它的个性和文二是它的个性和文化，它说明竞争对化，它说明竞争对手喜欢如何竞争，手喜欢如何竞争，它是企业努力分析它是企业努力分析竞争对手的最重要竞争对手的最重要的目标。的目标。第一个方面包括：第一个方面包括：l（1 1）产品研究与开发）产品研究与开发l（2 2）制造过程）制造过程l（3 3）采购）采购l（4 4）市场）市场l（5 5）销售渠道）销售

33、渠道l（6 6）服务）服务l（7 7）财务管理）财务管理第二个方面：个性和文化第二个方面：个性和文化（二）现有竞争者分析（二）现有竞争者分析l2 2、造成行业内激烈竞争的因素、造成行业内激烈竞争的因素（1 1）工业增长缓慢工业增长缓慢（2 2）大量的竞争对手）大量的竞争对手（3 3）均衡的竞争对手）均衡的竞争对手（4 4）固定成本或库存成本高）固定成本或库存成本高（5 5）缺少差异化或转换成本低）缺少差异化或转换成本低（6 6）高额战略利益）高额战略利益（7 7）生产能力过剩或退出障碍高）生产能力过剩或退出障碍高l1 1、辨别替代品辨别替代品l2 2、替代的经济性：替代的威胁主要取决于三个、替

34、代的经济性：替代的威胁主要取决于三个因素因素（1 1）替代品与当前产品的相对价值价格比）替代品与当前产品的相对价值价格比（2 2）转向替代品的转换成本）转向替代品的转换成本（3 3）顾客的转换欲望）顾客的转换欲望l3 3、替代和防替代战略、替代和防替代战略（三）替代品的威胁（三）替代品的威胁l1 1、作为竞争对手的供应商作为竞争对手的供应商l2 2、作为合作伙伴的供应商、作为合作伙伴的供应商（四）（四）供方议价实力供方议价实力转换成本高转换成本高输入的差异输入的差异供应商集中度高供应商集中度高供应商产品缺乏替代品供应商产品缺乏替代品企业并非供应商重要客户企业并非供应商重要客户成本或差异化影响成

35、本或差异化影响前向一体化威前向一体化威胁胁对总成本影响对总成本影响提供产品很关提供产品很关键键l1 1、渠道或顾客的讨价还价能力渠道或顾客的讨价还价能力l2 2、渠道或顾客的购买行为和特性分析、渠道或顾客的购买行为和特性分析（五）买方议价能力（五）买方议价能力购买者集中购买者集中购买者数量购买者数量转换成本低转换成本低购买者信息购买者信息购买者利润购买者利润有否替代品有否替代品度过危机度过危机价格敏感性价格敏感性对总成本影响对总成本影响品牌信誉品牌信誉产品标准化或缺乏差异化产品标准化或缺乏差异化后向一体化能力后向一体化能力对质量对质量/性能影响性能影响决策者的激励决策者的激励（六）第六种作用力

36、（六）第六种作用力l第六力：互补品的力量？第六力：互补品的力量？（七）（七）五种竞争力量的战略意义五种竞争力量的战略意义l公司的战略越能够为五种竞争力量提供防卫，公司的战略越能够为五种竞争力量提供防卫，越能够以有利于公司自己的方式改变竞争压力，越能够以有利于公司自己的方式改变竞争压力，就越能够帮助建立持久的竞争优势，公司的竞就越能够帮助建立持久的竞争优势，公司的竞争战略也就会越来越有效。争战略也就会越来越有效。l一般来说，五种竞争力量的影响越强，行业中竞争厂一般来说，五种竞争力量的影响越强，行业中竞争厂商的联合利润水平就越低，那么，从利润的角度来看，商的联合利润水平就越低，那么，从利润的角度来

37、看，行业的结构显然是行业的结构显然是“没有吸引力没有吸引力”的。的。l另一方面，如果竞争力量并不强大，那么，从利润的另一方面，如果竞争力量并不强大，那么，从利润的角度来看，行业的结构则是角度来看，行业的结构则是“有利的有利的”或者说是或者说是“有有吸引力的吸引力的”。l从赢利的角度来看，从赢利的角度来看，“最理想最理想”的环境是供应商和客的环境是供应商和客户都处于谈判劣势，没有很好的替代品，进入壁垒相户都处于谈判劣势，没有很好的替代品，进入壁垒相对较高，现有厂商之间的竞争也比较温和。不过，即对较高，现有厂商之间的竞争也比较温和。不过，即使其中几类竞争力量很强大，对于那些市场地位和战使其中几类竞

38、争力量很强大，对于那些市场地位和战略可以防御竞争压力、保护其获得平均利润水平之上略可以防御竞争压力、保护其获得平均利润水平之上的公司来说，该行业仍然是有吸引力的。的公司来说，该行业仍然是有吸引力的。l要想成功地与竞争力量展开竞争，管理者要想成功地与竞争力量展开竞争，管理者所制定的战略必须做到：所制定的战略必须做到：（1 1）尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响；）尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响；（2 2）影响竞争压力使其朝着有利于公司的方向）影响竞争压力使其朝着有利于公司的方向改变；改变；（3 3）建立强大的安全的优势。）建立强大的安全的优势。对五力模型的评价对五力模型的评价 1.1.波特的五力

39、模型为人们分析企业的外部竞争环波特的五力模型为人们分析企业的外部竞争环境及其竞争激烈程度提供了一个结构化的分析框架。境及其竞争激烈程度提供了一个结构化的分析框架。这是这是2020世纪世纪8080年代战略管理领域的一个重大贡献。年代战略管理领域的一个重大贡献。2.2.主要缺陷是把企业视为主要缺陷是把企业视为“黑箱黑箱”（black boxblack box），），只关注市场结构对企业战略的影响，认为产业的只关注市场结构对企业战略的影响，认为产业的竞争强度和盈利水平只取决于产业结构，从而忽视了竞争强度和盈利水平只取决于产业结构，从而忽视了企业自身的企业自身的资源资源和和能力能力在战略管理中的重要作

40、用。其在战略管理中的重要作用。其实质是实质是“外因决定论外因决定论”。五力模型应用举例五力模型应用举例半导体元件行业分析半导体元件行业分析 潜在进入者潜在进入者 行业内的企业竞争行业内的企业竞争 替代品替代品 供应商供应商 购买者购买者 步骤步骤1：识别行业吸引力因素：识别行业吸引力因素企业间竞争企业间竞争销售特性销售特性产品差异化程度产品差异化程度竞争者垂直一体化竞争者垂直一体化增长趋势增长趋势合作经营合作经营进入障碍进入障碍投资额投资额产品寿命周期产品寿命周期R+D成本成本产品专利产品专利分销渠道要求分销渠道要求紧密联系的市场紧密联系的市场退出障碍退出障碍退出成本退出成本业务上的战略关系业

41、务上的战略关系政府与社会的限制政府与社会的限制供应商议价能力供应商议价能力供应商数量供应商数量供应商分散供应商分散竞争者后向一体化的威胁竞争者后向一体化的威胁替代品威胁替代品威胁专利新产品才能替代旧产品专利新产品才能替代旧产品集成电路发展集成电路发展转换成本转换成本购买者议价能力购买者议价能力买方后向一体化可能性买方后向一体化可能性产品专利，替代可能性产品专利，替代可能性购买者分散程度购买者分散程度批量采购，价格优惠批量采购，价格优惠 步骤步骤2：吸引力评分：吸引力评分行业吸引力因素行业吸引力因素权权值值吸吸 引引 力力 评评 分分进进入入障障碍碍退退出出障障碍碍投资额投资额产品寿命周期产品寿

42、命周期R+D成本成本产品专利产品专利规模经济规模经济分销渠道要求分销渠道要求紧密联系的市场紧密联系的市场退出成本退出成本业务上的战略联系业务上的战略联系政府和社会限制政府和社会限制小小 大大长长 短短低低 高高无无 有有小小 大大窄窄 宽宽是是 否否低低 高高有有 无无高高 低低 1 2 3 4 5现在现在未来未来行业吸引力因素行业吸引力因素权权值值吸吸 引引 力力 评评 分分1 2 3 4 5企企业业间间竞竞争争购购买买者者供供应应商商替替代代品品销售特征销售特征产品差异化程度产品差异化程度竞争者垂直一体化竞争者垂直一体化增长趋势增长趋势合伏经营合伏经营买方后向一体可能性买方后向一体可能性产

43、品专利，替代可能性产品专利，替代可能性购买力分散程度购买力分散程度批量采购，价格优惠批量采购，价格优惠供应商数量供应商数量供应商分散供应商分散竞争者后向一体化的竞争者后向一体化的 威胁威胁专利新产品替代旧产品专利新产品替代旧产品集成电路发展集成电路发展转换成本转换成本周期周期 长期长期 低低 高高 有有 无无 低低 高高 难难 易易大大 小小低低 高高大大 小小小小 大大 少少 多多 集中集中 分散分散 存在存在 不存在不存在 不多不多 多多 快快 慢慢 低低 高高 步骤步骤3：行业吸引力的综合评价：行业吸引力的综合评价进入障碍进入障碍退出障碍退出障碍企业间竞争企业间竞争购买者购买者供应商供应

44、商 替代品替代品当当 前前未未 来来低低 中中 高高低低 中中 高高综综 合合 评评 价价机机会会威威胁胁经济发展，电子产品要求大幅度增加经济发展，电子产品要求大幅度增加政府政策上支持电子元件类发展政府政策上支持电子元件类发展技术落后者已退出竞争技术落后者已退出竞争打击走私取得成效打击走私取得成效进口电子元件增加，竞争加剧进口电子元件增加，竞争加剧一些企业战略转移，生产电子元件一些企业战略转移，生产电子元件内地发展迅速，新建不少半导体电子元器件厂内地发展迅速，新建不少半导体电子元器件厂微型化需求，不断加速大规模集成电路开发与生产微型化需求，不断加速大规模集成电路开发与生产 步骤步骤4：列出机会

45、、威胁：列出机会、威胁行业行业类型类型行业特性行业特性举例举例企业行为选企业行为选择择预期的企预期的企业绩效业绩效社会财富社会财富含义含义完全完全竞争竞争 竞争企业众多竞争企业众多 产品同质化产品同质化 进入或退出成本进入或退出成本低低 原油市原油市场场 价格接受价格接受 正常正常 社会财社会财富最大化富最大化垄断垄断竞争竞争 竞争企业多竞争企业多 产品异质化产品异质化 进入或退出成本进入或退出成本不高不高 牙膏牙膏 汽车汽车 成本领先成本领先 产品差异产品差异化化 高于正高于正常常 次于完次于完全竞争全竞争寡头寡头 竞争企业不多竞争企业不多 产品同质或异质产品同质或异质 进入或退出成本进入或

46、退出成本较高较高 电电 合作合作/串谋串谋 高于正高于正常常 次于垄次于垄断竞争断竞争垄断垄断 单一企业单一企业 进入成本高进入成本高 微软的微软的PCPC操作系统操作系统 利用市场利用市场力量定价力量定价 高于正高于正常常 次于寡次于寡头头行业结构行业结构企业行为企业行为绩效的关系绩效的关系 正常经济绩效正常经济绩效企业利用资源创造的经济价值等于资源企业利用资源创造的经济价值等于资源 所有者的价值。所有者的价值。低于正常经济绩效低于正常经济绩效企业利用资源创造的经济价值低于企业利用资源创造的经济价值低于 资源所有者期望的价值。资源所有者期望的价值。高于正常经济绩效高于正常经济绩效企业利用资源

47、创造的经济价值高于企业利用资源创造的经济价值高于 资源所有者期望的价值。资源所有者期望的价值。企业资源的期望价值，实际价值和企业绩效间的关系企业资源的期望价值，实际价值和企业绩效间的关系行业结构性质与环境机遇行业结构性质与环境机遇行业性质行业性质一般机遇一般机遇分散性行业分散性行业 考虑：考虑：发现新的规模经济发现新的规模经济改变产权结构改变产权结构新兴行业新兴行业先动先动优势：优势：技术领先技术领先抢先占有战略资产抢先占有战略资产创造顾客转变成本创造顾客转变成本成熟行业成熟行业 产品改进产品改进 提高服务质量提高服务质量 工艺流程革新工艺流程革新衰退行业衰退行业 领导战略领导战略 小生态战略

48、小生态战略 收获战略收获战略 剥离战略剥离战略行业结构性质与环境机遇（续）行业结构性质与环境机遇（续）行业性质行业性质一般机遇一般机遇国际行业国际行业 多国机遇多国机遇 全球机遇全球机遇 全球布局全球布局网络行业网络行业 先动优势及先动优势及“胜者通吃胜者通吃”战战略略过度竞争行业过度竞争行业 灵活性灵活性 创造性破坏创造性破坏五、分析工具-外部因素评价矩阵步骤：步骤：l（一）识别外部宏观环境对企业带来机会和威胁的关（一）识别外部宏观环境对企业带来机会和威胁的关键因素；键因素；l（二）识别对企业盈利产生重要影响的行业关键成功（二）识别对企业盈利产生重要影响的行业关键成功因素；因素；l（三）根据

49、对企业影响的重要程度为关键因素赋予权（三）根据对企业影响的重要程度为关键因素赋予权重；重；l（四）根据关键因素对企业的影响程度由企业内部相（四）根据关键因素对企业的影响程度由企业内部相关管理人员进行评分；关管理人员进行评分；l（五）加权平均后得出企业外部环境的综合评价值。（五）加权平均后得出企业外部环境的综合评价值。行业的关键成功因素l一个行业的关键成功因素（一个行业的关键成功因素（KSFKSF）指的那些最能影指的那些最能影响行业成员能否在市场上繁荣的因素响行业成员能否在市场上繁荣的因素特定的特定的战略因素、产品属性、资源、能力、竞争能力以战略因素、产品属性、资源、能力、竞争能力以及影响公司盈

50、亏的业务成果。及影响公司盈亏的业务成果。l关键成功因素所涉及的是那些每一个行业成员所关键成功因素所涉及的是那些每一个行业成员所必须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务必须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好的一些因素。成功所必须集中精力搞好的一些因素。KSFKSF是取得是取得行业成功的前提条件。行业成功的前提条件。l回答下面三个问题有助于确认行业的关键成功因素：回答下面三个问题有助于确认行业的关键成功因素：（1 1）顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？）顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？（2 2）行业中的厂商要取得竞争成功必须做些什么）行业中的厂商要