企业常用管理工具课件.ppt

1、企业常用管理工具企业常用管理工具 目目 录录第一讲 管理工具概述第二讲 重点解析第一讲 管理工具概述学习使用管理工具的重要性学习使用管理工具的重要性 显而易见的，学习掌握、熟练运用各种管理工具是促进企业提高管理水平的一个有效手段。同时，对各种管理工具的使用程度也从一个侧面反映出一个企业的管理水平。管理工具分类管理工具分类 本次收集整理的企业常用管理工具按照不同的层面共分为三类：一、战略管理工具-全局、战略层面 二、统计分析工具-基础管理层面 三、统计图表-具体的实现手段层面一、战略管理工具一、战略管理工具按照不同的用途，战略管理工具又分为：经营分析工具经营分析工具用来分析企业所处的环境、自身的

2、状况和未来的前景等等，然后利用战略制定与选择工具战略制定与选择工具来制定企业各方面的战略计划，之后通过战略实施工具战略实施工具对计划的实施进行监控和协调。1.经营分析工具经营分析工具2.战略制定与选择工具战略制定与选择工具3.战略实施工具战略实施工具战略管理工具的应用范围战略管理工具的应用范围 战略管理工具并非只有规划部门才适合使用，公司的各职能部门、分子公司以及分子公司的职能部门都可以结合本单位的情况结合本单位的情况加以利用。1.1.经营分析工具有以下七种：经营分析工具有以下七种：PEST分析 五种力量模型 利益相关者分析 竞争者分析 价值链分析 雷达图 因果分析2.2.战略制定与选择工具包

3、括：战略制定与选择工具包括：SWOT分析战略地位和行动评估矩阵（SPACE）波士顿矩阵通用矩阵V矩阵EVA管理定向政策矩阵3.3.战略实施工具包括：战略实施工具包括：平衡计分卡差距分析二、统计分析工具二、统计分析工具 统计分析工具主要是用于企业的各项基础管理工作，各单位都应该认真学习，选择适合选择适合本单位工作特点的方法本单位工作特点的方法加以运用，不断提高工作效率和工作质量。统计分析工具包括以下十种：统计分析工具包括以下十种：对比分析法统计分组和结构分析法平均和变异分析法平衡分析法动态分析法因素分析法相关分析法量、本、利分析法综合评价分析法科技进步测定法 三、统计图表三、统计图表 统计图表是

4、统计表和统计图的简称，无论是使用宏观的战略管理工具战略管理工具还是基础的统计分析工具统计分析工具拟或是进行其它各项工作其它各项工作都需要用到统计图表，它可简明、准确地描述我们所研究的对象，代替冗长的文字叙述，便于进行量化的计算、分析和对比量化的计算、分析和对比。各单位应该熟练掌握各种统计图表的运用方法，在今后的工作中尽可能少用文字，多用图表少用文字，多用图表。1.1.统计表包括：统计表包括：简单表简单表组合表组合表2.2.统计图包括：统计图包括：柱形图柱形图条形图条形图折线图折线图饼图饼图散点图散点图面积图面积图股价图股价图第二讲 重点解析以上提到的管理工具，以后会挂在网上供大家下载学习。以上

5、提到的管理工具，以后会挂在网上供大家下载学习。现在，选几种比较典型的模型和方法现在，选几种比较典型的模型和方法作一个简单的介绍：作一个简单的介绍：1.五种力量模型2.雷达图3.SWOT分析4.波士顿矩阵5.量、本、利分析法1.1.五种力量模型五种力量模型 五力模型是由波特（五力模型是由波特（Porter）提出的，它认为行业中）提出的，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。综合起来影响着产业的吸引力。在该模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵在该模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威

6、胁，买方议价能力，卖方议价能力以及，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。（如下图所示）现存竞争者之间的竞争。（如下图所示）五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。分析一个行业的基本竞争态势。供应商的议价能力供应商的议价能力 供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。购买者的议价能力购买者的议价能力 购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。新进入者的威胁新进入者

7、的威胁 竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。替代品的威胁替代品的威胁两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为。同业竞争者的竞争程度同业竞争者的竞争程度现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。新进入者的威胁新进入者的威胁 2.雷达图雷达图 雷达图（又可称为戴布拉图、螂蛛网图）是财务分析固表的一种。即将一雷达图（又可称为戴布拉图、螂蛛网图）是财务分析固表的一种。即将一个公司的各项财务分析所得的数字或比率，就其比较重要的项目集中划在个公司的各项财

8、务分析所得的数字或比率，就其比较重要的项目集中划在一个圆形的固表上，来表现一个公司各项财务比率的情况，使用者能一目一个圆形的固表上，来表现一个公司各项财务比率的情况，使用者能一目了然的了解公司各项财务指标的变动情形及其好坏趋向。了然的了解公司各项财务指标的变动情形及其好坏趋向。3.SWOT分析法分析法SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部的优势、劣势内部的优势、劣势和外部的机会、外部的机会、威胁威胁等，列举出来并依照矩阵形式排列，

9、然后把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。进行进行SWOT分析的步骤：分析的步骤：分析环境因素分析环境因素运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。构造构造SWOT矩阵矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。制定行动计划制定行动计划在制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。4.波士顿矩阵波士顿矩阵(BCG Matrix)B

10、CG矩阵的发明者矩阵的发明者布鲁斯布鲁斯认为认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。”波士顿矩阵波士顿矩阵（BCG矩阵）将企业的产品标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个产品提供高额的潜在收益，以及哪个产品是组织资源的漏斗。BCG矩阵区分出矩阵区分出4种业务组合：种业务组合：问题型业务（问题型业务（Question Marks，指高增长、低，指高增长、低市场份额市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，较大的风险。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立

11、工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过场，并超过竞争对手竞争对手，这些意味着大量的资金投入。，这些意味着大量的资金投入。明星型业务（明星型业务（stars，指高增长、高市场份，指高增长、高市场份额）额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。现金牛业务（现金牛业务（Cash cows

12、，指低增长、高市场，指低增长、高市场份额）份额）处在这个领域中的产品产生大量的处在这个领域中的产品产生大量的现金现金，但未，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。是企业现金的来源。瘦狗型业务（瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份，指低增长、低市场份额）额）这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗一般情况下，这类业务常常

13、是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。放弃。5.量、本、利分析法量、本、利分析法量、本、利分析法是依据业务量、成本、利润三者间的量、本、利分析法是依据业务量、成本、利润三者间的相互关系，测定某项业务盈亏点，对企业利润做出预测相互关系，测定某项业务盈亏点，对企业利润做出预测和决策的方法。和决策的方法。相关概念：相关概念：产品成本：产品成本：企业的产品制造成本和期间费用相加之和。企业的产品制造成本和期间费用相加之和。

14、包括固定成本和变动成本。包括固定成本和变动成本。盈亏平衡点：盈亏平衡点：是指产品销售收入与产品销售成本相等，是指产品销售收入与产品销售成本相等，既无利润又不亏损的状况，也称保本点。增加销售量，既无利润又不亏损的状况，也称保本点。增加销售量，超过平衡点，企业就能获得利润；减少销售量，达不到超过平衡点，企业就能获得利润；减少销售量，达不到盈亏平衡点，企业就要发生亏损。盈亏平衡点，企业就要发生亏损。总成本是由变动成本和固定成本构成；总成本是由变动成本和固定成本构成；在一定限度内，产量或销售量增加，固定成本并不在一定限度内，产量或销售量增加，固定成本并不增加，则单位产品固定成本下降；增加，则单位产品固

15、定成本下降；产量或销售量增加，变动成本增加，而单位产品变产量或销售量增加，变动成本增加，而单位产品变动成本随企业生产技术和管理水平的高低会有不同动成本随企业生产技术和管理水平的高低会有不同幅度的变化；幅度的变化；运用量、本、利分析法即可找到销售收入等于销售运用量、本、利分析法即可找到销售收入等于销售成本的产量或销售量，即盈亏平衡点。成本的产量或销售量，即盈亏平衡点。量、本、利分析法的基本原理：量、本、利分析法的基本原理：量、本、利分析法的应用：量、本、利分析法的应用：测算盈亏平衡点测算盈亏平衡点在盈亏平衡点在盈亏平衡点:产品销售收入产品销售收入=产品销售成本产品销售成本产品销售成本产品销售成本

16、=固定成本总额固定成本总额+(单位产品变动成本单位产品变动成本销售量销售量)盈亏平衡点的销售量盈亏平衡点的销售量=固定成本总额固定成本总额/(单位产品销售价格单位产品销售价格-单位产品变动成本单位产品变动成本)据此可计算出盈亏平衡点的销售量和销售收入据此可计算出盈亏平衡点的销售量和销售收入.例例:某企业计划生产的甲产品每台价格某企业计划生产的甲产品每台价格100元元,每台产品的变动成本每台产品的变动成本80元元,固固定成本定成本60000元元,则甲产品盈亏平衡点的销售量则甲产品盈亏平衡点的销售量=60000/(100-80)=3000台台,销售收入销售收入=1003000=300000元元 测

17、算企业在一定利润目标下的销售量测算企业在一定利润目标下的销售量一定利润额的销售量一定利润额的销售量=(固定成本总额固定成本总额+销售利润额销售利润额)/(单位产品销售价格单位产品销售价格-单位产单位产品变动成本品变动成本)例：上述企业在计划期间希望获得例：上述企业在计划期间希望获得1万元的利润，在其他条件不变的情况下，万元的利润，在其他条件不变的情况下，则：甲产品的销售量则：甲产品的销售量=（60000+10000）/（100-80）=3500台。台。预测企业达到一定销售量时，在其他条件不变的情况下，预测企业达到一定销售量时，在其他条件不变的情况下，所能获得的销售利润。所能获得的销售利润。销售

18、利润额销售利润额=销售量销售量(单位产品销售价格单位产品销售价格-单位产品变动成本单位产品变动成本)-固定成本总额固定成本总额例：上述企业在未来期，计划将甲产品的销售量提高到例：上述企业在未来期，计划将甲产品的销售量提高到4000台，则企业可获台，则企业可获得利润得利润=4000（100-80）-60000=20000元。元。多学习管理理论，多掌握一些管理工具。多学习管理理论，多掌握一些管理工具。多运用一些管理模型和方法，多用图表。多运用一些管理模型和方法，多用图表。多用准确、量化的数据，少用模糊、定性的文字。多用准确、量化的数据，少用模糊、定性的文字。多学习使用数据，在各种数据中分析问题、发现问题和解多学习使用数据，在各种数据中分析问题、发现问题和解决问题。决问题。总之，希望大家在今后的工作中：总之，希望大家在今后的工作中：最后，祝大家：最后，祝大家：身体健康，生活愉快！身体健康，生活愉快！谢谢 谢！谢！