企业人力资源管理师课程课件.ppt

1、企业人力资源管理师（三级）企业人力资源管理师（三级）第四章第四章 绩效管理绩效管理 浙江大学管理心理学硕士浙江大学管理心理学硕士 高级人力资源管理师高级人力资源管理师 国际注册人力资源管理咨询师，国际注册人力资源管理咨询师，现从事人力资源管理咨询和实务工作现从事人力资源管理咨询和实务工作 在人力资源战略管理、绩效管理体系设计、薪酬在人力资源战略管理、绩效管理体系设计、薪酬激励模式、人才测评、素质模型等方面有一点的研激励模式、人才测评、素质模型等方面有一点的研究和体会。究和体会。考试比重考试比重v绩效管理部分在考试中所占比例（绩效管理部分在考试中所占比例（1/8）v理论知识部分理论知识部分 占占

2、10分分v专业能力部分专业能力部分 占占15分分考试与学习相结合，在掌握考试考试与学习相结合，在掌握考试内容的基础上，增强实际问题处内容的基础上，增强实际问题处理能力理能力什么是绩效管理？什么是绩效管理？绩效管理体系公司经营成果 绩效管理（绩效管理（performance performance management,PM)management,PM)一种通过一种通过实现个人绩效，从而提高组实现个人绩效，从而提高组织整体绩效的手段。织整体绩效的手段。为什么要进行绩效管理为什么要进行绩效管理三效（笑）：三效（笑）：手段：效率手段：效率结果：效果结果：效果资源利用资源利用目标实现目标实现1 1、效

3、率：资源利用的最小化。、效率：资源利用的最小化。2 2、效果：在满足效率的前提、效果：在满足效率的前提 下，下，追求结果的最大化。追求结果的最大化。3 3、笑容：良好的组织气氛。、笑容：良好的组织气氛。目标目标低浪费低浪费高成就高成就绩效差异：高水平与平均水平绩效差异：高水平与平均水平工作类别工作类别高绩效与平均绩效的差异高绩效与平均绩效的差异(%)蓝领工人蓝领工人15办事员办事员17工匠工匠25事务性管理人员事务性管理人员28专业技术人员专业技术人员46非保险类销售人员非保险类销售人员42保险销售人员保险销售人员97绩效管理的应用绩效管理的应用绩效管理人员人员任用任用人员人员培训培训薪酬薪酬

4、确定确定人员人员激励激励人员人员调配调配人员人员招聘招聘绩效管理体系的实施困难绩效管理体系的实施困难v大约大约65%的公司对他们的的公司对他们的评价制度有一定程度上的评价制度有一定程度上的不满。不满。v戴明：绩效评价过程为管戴明：绩效评价过程为管理的七大致命疾病之一。理的七大致命疾病之一。v很难评估团队工作中的个人很难评估团队工作中的个人价值价值v往往忽略了不可抗力的因素往往忽略了不可抗力的因素v评估方法本身需要不断提高评估方法本身需要不断提高v主管害怕评估有负面影响主管害怕评估有负面影响v员工总觉得自己没有受到公员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇正的评价和待遇v评估过程容易受到外界因素评

5、估过程容易受到外界因素的干扰的干扰v很难评估创意的价值很难评估创意的价值一个公司绩效考核的实例一个公司绩效考核的实例v举例说明：一家公司准备公开发行股票并上市。从证券公司引进一位投资银举例说明：一家公司准备公开发行股票并上市。从证券公司引进一位投资银行专家，同时从公司抽调数人组成发行上市部，由他负责。公司制定的目标是行专家，同时从公司抽调数人组成发行上市部，由他负责。公司制定的目标是两年发行上市，结果是没有完成发行上市的任务，这位专家还辞职离开了公司。两年发行上市，结果是没有完成发行上市的任务，这位专家还辞职离开了公司。后来公司内部调动了一位外行来主管这件事，结果不仅没有发行上市，还被别后来公

6、司内部调动了一位外行来主管这件事，结果不仅没有发行上市，还被别人骗了人骗了1000万元人民币。事后大家分析这个项目的时候，一致认为整个绩效万元人民币。事后大家分析这个项目的时候，一致认为整个绩效考评体系的实施把那位专家逼走了。考评体系的实施把那位专家逼走了。首先，这位资深专业人士的知识在整个董事会找不到共同语言，其他的同首先，这位资深专业人士的知识在整个董事会找不到共同语言，其他的同事又不能理解他的观念，更没有人具有他所要求的技能。一些发行上市的内部事又不能理解他的观念，更没有人具有他所要求的技能。一些发行上市的内部资源整合做不了，别人也不能判断一些做法对不对，综合评分时随个人好恶乱资源整合做

7、不了，别人也不能判断一些做法对不对，综合评分时随个人好恶乱打分。打分。其次，公司其他部门在考评中对上市项目没有要求，许多需要协调的事务其次，公司其他部门在考评中对上市项目没有要求，许多需要协调的事务与其他部门没有考评中的联系，因此在公司发行上市的工作上其他部门不可能与其他部门没有考评中的联系，因此在公司发行上市的工作上其他部门不可能给予协调和帮助。给予协调和帮助。再次，他认为他的做法没有错，也认为自己日夜操劳，竭尽了全力，不仅再次，他认为他的做法没有错，也认为自己日夜操劳，竭尽了全力，不仅没有实现自己期望，还受到考评的处罚，愤愤不平。没有实现自己期望，还受到考评的处罚，愤愤不平。实际工作中绩效

8、管理应考虑的的相关方面实际工作中绩效管理应考虑的的相关方面组组织织行行为为个个人人行行为为技技术术支支持持 第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元第一单元 绩效管理程序的设计绩效管理程序的设计1.1绩效管理系统设计的基本内容绩效管理系统设计的基本内容绩效管理系统绩效管理制度的设计绩效管理程序的设计管理总流程设计具体考评程序设计绩效管理制度和程序之间的联系和要求绩效管理制度和程序之间的联系和要求v联系：两者相互制约、相互影响、相互作用联系：两者相互制约、相互影响、相互作用v设计要求：设计要求：绩效管绩效管理制度理制度充分体现企业价值观、经营理念以及人充分体现企业价值观、经营理念以及人力资

9、源管理发展战略和策略的要求力资源管理发展战略和策略的要求绩效管绩效管理程序理程序从程序、步骤、方法上，使制度得以有从程序、步骤、方法上，使制度得以有效贯彻和实施效贯彻和实施绩效管理制度绩效管理制度v绩效管理制度是企业单位组绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，它是以企业和行为的规范，它是以企业单位规章制度的形式，对绩单位规章制度的形式，对绩效管理的目的、意义、性质效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。原则和要求所作的统一规定。一个绩效管理制

10、度实例某企业绩效考核制度绩效管理制度的基本内容绩效管理制度的基本内容v绩效管理的目标、程序与步骤绩效管理的目标、程序与步骤v绩效管理的机构设置绩效管理的机构设置v绩效考评体系绩效考评体系v绩效考评的级别与作用范围绩效考评的级别与作用范围v绩效管理的数据统计绩效管理的数据统计v绩效考评结果的应用原则与要求绩效考评结果的应用原则与要求v绩效会议绩效会议v绩效诊断与辅导绩效诊断与辅导v绩效管理体系的改进绩效管理体系的改进绩效考核中各自的角色绩效考核中各自的角色公司人力资源部考核制度的制定部门人力资源考核制度的细化（考核部门特色）各级HR和管理者绩效标准的建立（落实到每个职位）各级管理者及员工绩效管理

11、的实施（计划、交流、观察、评价、辅导、沟通）对绩效管理系统的不同认识对绩效管理系统的不同认识v绩效管理系统由多个环节组成绩效管理系统由多个环节组成v国内和国外对绩效管理系统的阶段划分不同国内和国外对绩效管理系统的阶段划分不同国内的绩效管理系统设计阶段国内的绩效管理系统设计阶段1、目标设计2、过程指导4、激励发展3、考核反馈结果目标（数量、质量、成本、时间）行为目标（态度、努力程度、能力等）考核之前的激励、反馈和辅导考核之后的反馈（360反馈）绩效考核结果的应用：工资和培训等国外的绩效管理系统设计阶段国外的绩效管理系统设计阶段1、指导2、激励3、控制4、奖励明确员工职责，清楚的告诉员工如何去做调

12、动员工积极性，推动员工达成绩效目标对员工达成绩效目标的过程的控制和监督对目标达成的奖励第一单元能力要求第一单元能力要求v绩效管理的实施流程绩效管理的实施流程（一）准备阶段（二）实施阶段（三）考评阶段（四）总结阶段（五）应用开发阶段1.确立考核体系，制定考核计划n考核谁？n考核标准是什么？n谁来进行考核？n怎样进行考核？n什么时间考核？2.把考核目的、意义和做法告诉被考核人3.对考核人进行必要的培训准准 备备1.自我考核2.上级、同事、下属等评定3.反馈HRP、培训、激励、工资奖励等实实 施施使使 用用准备阶段准备阶段v1.明确绩效管理的对象，及各个管理层级的关系明确绩效管理的对象，及各个管理层

13、级的关系绩效管理涉及的人员考评者被考评者被考评者的同事被考评者的下级企业外部人员各种考评方式的优劣各种考评方式的优劣优势优势劣势劣势比重比重上级上级考核考核对被考评人比较熟悉，思想上无对被考评人比较熟悉，思想上无顾忌，能客观进行考评顾忌，能客观进行考评60-70同级同级考核考核更清楚了解被考评者，更清楚了解被考评者，受人际状况的影响受人际状况的影响10左右左右下级下级考核考核对其工作作风、行为方式、实际对其工作作风、行为方式、实际结果有比较深入的了解，有亲身结果有比较深入的了解，有亲身感受，而且有其独特的视角感受，而且有其独特的视角容易心存顾虑，致使考评的结容易心存顾虑，致使考评的结果缺乏公平

14、性果缺乏公平性10左右左右自我自我考评考评能充分调动被考评者的积极性能充分调动被考评者的积极性受到个人因素的影响，有其局受到个人因素的影响，有其局限性限性10左右左右外部外部人员人员考评考评客观公正客观公正不太了解被测评者的能力、行不太了解被测评者的能力、行为和实际工作，准确性、可靠为和实际工作，准确性、可靠性受到影响性受到影响10左右左右考评者与被考评者的组成考评者与被考评者的组成v考评者的组成取决于以下几种因素：考评者的组成取决于以下几种因素：被考评者的类型：操作工人被考评者的类型：操作工人 上级考核上级考核;企业技术人员：企业技术人员：360度考评度考评考评的目的：培训和开发人才考评的目

15、的：培训和开发人才 上级考核、自我考核、同级考评结上级考核、自我考核、同级考评结合合考评指标和标准：定量、定性考评指标和标准：定量、定性企业的文化环境：宽松类型使用自我考评和同事考评结合企业的文化环境：宽松类型使用自我考评和同事考评结合v被考评者一般可以分为四类被考评者一般可以分为四类生产人员、管理人员、技术人员、市场营销人员生产人员、管理人员、技术人员、市场营销人员考评者的要求考评者的要求v考评者的要求：公正、以事实为依据、无个人偏考评者的要求：公正、以事实为依据、无个人偏见，对被考评者熟悉，具有实际工作经验。见，对被考评者熟悉，具有实际工作经验。v考评者数量越多，个人的偏见效应就越小考评者

16、数量越多，个人的偏见效应就越小考评者的培训考评者的培训v按培训对象分：员工的培训、一般考评者的培训、按培训对象分：员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训中层干部的培训、考评者与被考评者的培训v培训的基本内容（见培训的基本内容（见P172)v绩效管理培训以短期的业务培训班为主绩效管理培训以短期的业务培训班为主v选择具体的考评方法时应考虑的三个重要因素选择具体的考评方法时应考虑的三个重要因素（1）管理成本）管理成本（2）工作的实用性）工作的实用性（3）工作适用性）工作适用性v考评方法的种类考评方法的种类（1）结果导向的评价方法）结果导向的评价方法（2）行为导向的评价方

17、法）行为导向的评价方法2.根据绩效考评的对象，正确的选择考评方根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法法v3、根据具体方法，提出企业各类人员的绩效考、根据具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系评要素（指标）和标准体系v4.对绩效管理的运行程序、实施步骤作出具体要对绩效管理的运行程序、实施步骤作出具体要求求（1）考评时间的确定：年度、季度、月度、不定期）考评时间的确定：年度、季度、月度、不定期（2）工作程序的确定（见）工作程序的确定（见P175图图4-1、图、图4-2）（3）获得全员支持和参与）获得全员支持和参与（二）实施阶段（二）实施阶段v应注意的两个问题：应注意的两个问题：

18、1.通过提高员工的绩效增强企业的核心竞争力通过提高员工的绩效增强企业的核心竞争力2.收集信息并注意资料的积累收集信息并注意资料的积累如何通过绩效管理系统提高员工绩效如何通过绩效管理系统提高员工绩效v（1）目标第一）目标第一v（2）计划第二）计划第二v（3）监督第三）监督第三v（4）指导第四）指导第四v（5）评估第五）评估第五收集资料的要求收集资料的要求1、明确要收集那些资料、明确要收集那些资料2、明确资料要收集的部门、明确资料要收集的部门3、尽量使用书面材料、尽量使用书面材料4、所收集的资料应该详细、所收集的资料应该详细5、考评时应以文字描述记录为依据、考评时应以文字描述记录为依据（三）考评阶

19、段（三）考评阶段v从以下几个方面做好考评的组织实施工作从以下几个方面做好考评的组织实施工作v1.考评的准确性考评的准确性v2.考评的公证性（评审和申诉系统）考评的公证性（评审和申诉系统）v3.考评结果的反馈方式考评结果的反馈方式v4.考评使用表格的再检验考评使用表格的再检验v5.考评方法的再检验考评方法的再检验绩效考核不应该是绩效考核不应该是.一种审问一种审问一种猜谜一种猜谜一种对抗一种对抗一个最终判决一个最终判决常见的考评错误常见的考评错误“总是那样，老一套总是那样，老一套”的倾向的倾向也被称为“晕轮”效果,这是根据对员工某一个或几个方面的性格特点形成的模糊印象来评估员工肯定是什么样的一种倾

20、向。“跟我差不多跟我差不多”效果效果对于评估人员来讲，将那些与自己差不多的员工评估得较高，这是评估人员的一种倾向.1234512345对比错误对比错误当评估人员对员工进行评估时，总是将他们与其他员工进行对比，而不是将这些员工自己的实际绩效水平与他们自己的目标和期望的绩效水平进行比较，这是评估人员的一种倾向.中心倾向错误中心倾向错误评估员工时比较保守，避免将他们评估在尺度的两端，既使他们的绩效的确分布在两端的水平上，这是评估人员的一种倾向。这或者是因为缺乏自信和决断力，或者是认为多于两端的评估会挫伤员工的积极性和绩效水平。1234512345常见的考评错误常见的考评错误 积极的或消极的倾向性错误

21、积极的或消极的倾向性错误有些评估人员过分宽容而另外一些却过分挑剔的倾向.常见的考评错误常见的考评错误（四）总结阶段（四）总结阶段v1.对企业绩效管理系统的全面诊断对企业绩效管理系统的全面诊断v2.各个单位主管应承担的责任各个单位主管应承担的责任v3.各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧绩效考核结果衡量准则绩效考核结果衡量准则1、效度：、效度：评价测量的准确程度。评价测量的准确程度。2、信度：评价结果的稳定性和可靠性。、信度：评价结果的稳定性和可靠性。3、区分度：根据表现区别出员工间的差距。、区分度：根据表现区别出员工间的差距。4、没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效

22、提供了公、没有偏见：让被考核者感到对他们的绩效提供了公正、准确的评价方法。正、准确的评价方法。（五）应用开发阶段（五）应用开发阶段v1.重视考评者绩效管理能力的开发重视考评者绩效管理能力的开发v2.被考评者的绩效开发被考评者的绩效开发v3.绩效管理系统的开发绩效管理系统的开发v4.企业组织的绩效开发企业组织的绩效开发第二单元第二单元 绩效管理系统的运行绩效管理系统的运行知识要求：绩效面谈的种类知识要求：绩效面谈的种类按绩效面谈的内容按绩效面谈的内容和形式和形式按绩效面谈的具体按绩效面谈的具体过程和特点过程和特点1.绩效计划面谈绩效计划面谈1.单项劝导式面谈单项劝导式面谈2.绩效指导面谈绩效指导

23、面谈2.双向倾听式面谈双向倾听式面谈3.绩效考评面谈绩效考评面谈3.解决问题式面谈解决问题式面谈4.绩效总结面谈绩效总结面谈4.综合绩效面谈综合绩效面谈考核的生命线：双向沟通考核的生命线：双向沟通v考核初期：确认考核标准和考核方式；考核初期：确认考核标准和考核方式；v考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见；及时交流意见；v考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。能力要求能力要

24、求v一、提高绩效面谈的准备工作一、提高绩效面谈的准备工作v1.拟定详细的面谈计划拟定详细的面谈计划v2.收集各种与绩效相关的信息资料收集各种与绩效相关的信息资料绩效考核面谈工作绩效考核面谈工作K心理准备心理准备K确定面谈时间确定面谈时间K决定最佳场所决定最佳场所K集中资料集中资料K计划开场白计划开场白K计划采取的方式计划采取的方式K计划面谈收场：制成具体行动计划面谈收场：制成具体行动安排安排面谈准备面谈准备面对面面对面绩效考核面谈工作绩效考核面谈工作面谈中面谈中v尽量掌握员工尽量掌握员工“诚实诚实”的回答，取得他们的信任的回答，取得他们的信任v与雇员坦诚相见与雇员坦诚相见v解释给雇员听解释给雇

25、员听v评价只是暂时性的评价只是暂时性的v摘述要点摘述要点考核面谈：怎么谈？考核面谈：怎么谈？事先做好准备事先做好准备 教训员工教训员工 聚焦于绩效与发展聚焦于绩效与发展 与工资、晋升一起谈论与工资、晋升一起谈论 具体解释考核结果具体解释考核结果 只强调表现不好的一面只强调表现不好的一面 确定今后发展的措施确定今后发展的措施 只讲不听只讲不听 思考负责人对下属发思考负责人对下属发展的责任展的责任 过分严肃或对某些问题喋过分严肃或对某些问题喋喋不休喋不休 强化理想的表现强化理想的表现 期望在所有方面达成一致期望在所有方面达成一致 重点强调未来绩效重点强调未来绩效 与其他员工进行比较与其他员工进行比

26、较该做的不该做的v（二）提高绩效面谈有效性的具体措施（二）提高绩效面谈有效性的具体措施v1.有效的信息反馈应具有针对性有效的信息反馈应具有针对性v2.有效的信息反馈应具有真实性有效的信息反馈应具有真实性v3.有效的信息反馈应具有及时性有效的信息反馈应具有及时性v4.有效的信息反馈应具有主动性有效的信息反馈应具有主动性v5.有效的信息反馈应具有适应性有效的信息反馈应具有适应性反馈必须是诚实的反馈必须是诚实的和有帮助的和有帮助的 对绩效的反馈对绩效的反馈具体的在成功与欠成功的行为之间取得平衡保证接受人没有成见描述性的而非评估性的提供最近的范例对反馈进行讨论将反馈与行为比较并进行改进确认正面的行为接

27、受人必须能够理解接受人必须能够接受接受人必须要采取某些行动接受人接受人反馈反馈绩效考核讨论之后，员工应能够：了解他们为什么超过、达到或没能达到他们的期望绩效认识到如果目标设置得好，在各方面达到一个人的期望绩效并不难不会对全面的、正在进行的辅导和准备感到意外对他们的造诣感到骄傲，对提高他们需改进的方面有愿望要求。v二、绩效改进的方法和策略二、绩效改进的方法和策略找差距找差距制定改进策略制定改进策略实施组织变革和实施组织变革和人事调整人事调整v三、绩效管理中的矛盾冲突与解决办法三、绩效管理中的矛盾冲突与解决办法v冲突的种类冲突的种类v（1）员工自我矛盾）员工自我矛盾v（2）主管自我矛盾）主管自我矛

28、盾v（3）组织目标矛盾）组织目标矛盾v措施和方法措施和方法1 1、考核者的二种不、考核者的二种不 同角色的矛盾同角色的矛盾考核者考核者具批评性（对员工过具批评性（对员工过去的表现作出评估）去的表现作出评估）帮助者帮助者支持和鼓励（帮助员支持和鼓励（帮助员工发展潜能）工发展潜能）2 2、被考核者的内心矛盾、被考核者的内心矛盾希望得到正面评语希望得到正面评语得到更多奖赏得到更多奖赏及确定自己的个人形象及确定自己的个人形象改进自己的经验和发展长处，但可能改进自己的经验和发展长处，但可能不利于自己的奖励不利于自己的奖励第三单元第三单元 绩效管理系统的开发绩效管理系统的开发v一、企业绩效管理系统的检查与

29、评估一、企业绩效管理系统的检查与评估常用的几种检查与评估方法：常用的几种检查与评估方法：1.座谈法座谈法 2.问卷调查法问卷调查法 3.查看工作记录法查看工作记录法 4.总体评价法总体评价法v二、企业绩效管理系统的再开发二、企业绩效管理系统的再开发第二节：绩效管理的考评方法与应用第二节：绩效管理的考评方法与应用第一单元第一单元 行为导向型主观考评方法行为导向型主观考评方法v从考评内容和考核指标来分，绩效考核分为从考评内容和考核指标来分，绩效考核分为品质主导型行为主导型效果主导型“三分做事，七分做人三分做事，七分做人”，工作潜力，工作潜力管理性工作，行政型工作管理性工作，行政型工作销售和生产性质

30、的工作销售和生产性质的工作三种考核要点三种考核要点基于品质的方法 基于行为的方法 基于结果的方法 工作知识工作知识力气力气眼眼手协调能力手协调能力证书证书商业知识商业知识成就欲成就欲社会需要社会需要可靠性可靠性忠诚忠诚诚实诚实创造性创造性领导能力领导能力 完成任务完成任务服从指令服从指令报告难题报告难题维护设备维护设备维护记录维护记录遵守规则遵守规则按时出勤按时出勤提交建议提交建议不吸烟不吸烟销售额销售额生产水平生产水平生产质量生产质量浪费浪费事故事故设备修理设备修理服务的客户数量服务的客户数量客户的满意程度客户的满意程度 三类考核方法的优缺点比较优 点 缺 点特特征征方方法法开发费用低开发费

31、用低使用的维度有意义使用的维度有意义容易使用容易使用 评估出现错误的可能性高评估出现错误的可能性高不易量化不易量化主观随意性大主观随意性大受干扰因素多受干扰因素多 行行为为方方法法使用具体的行为维度使用具体的行为维度员工及领导均可接受员工及领导均可接受可以提供反馈可以提供反馈在用于奖金及晋升时比较公平在用于奖金及晋升时比较公平 开发及使用耗时多开发及使用耗时多开发费用高开发费用高可能出现评估错误可能出现评估错误 结结果果方方法法很少有主观偏见很少有主观偏见上下级均可接受上下级均可接受将个人绩效与组织绩效结合起来将个人绩效与组织绩效结合起来鼓励共同设定目标鼓励共同设定目标适用于奖金及晋升决策适用

32、于奖金及晋升决策 开发及使用耗时多开发及使用耗时多可能鼓励短期行为可能鼓励短期行为可能使用错误的标准可能使用错误的标准可能使用不充分的标准可能使用不充分的标准 能力要求：几种考核方法能力要求：几种考核方法v一、排列法一、排列法A B C D E F G H1 2 3 4 5 6 7 8也可将工作内容作出适当的分解，分项按顺序排列，再求总平均的次数，作为绩效考核的结果v优点：优点：1、简单易行，花费时间少、简单易行，花费时间少 2、减少考评结果过宽和趋中的误差、减少考评结果过宽和趋中的误差v缺点：缺点：1、主观比较，无客观标准，具有一定的局限性、主观比较，无客观标准，具有一定的局限性 2、不能用

33、于不同部门之间的人员比较、不能用于不同部门之间的人员比较 3、业绩相近的人员很难进行排列、业绩相近的人员很难进行排列 4、员工不能得到关于自己优点或缺点的反馈、员工不能得到关于自己优点或缺点的反馈 5、公信力不强，、公信力不强，v二、选择排列法二、选择排列法是一种有效的排列方法，可应用于上级、自我、同级、下级考评1、评价等级最高的员工、评价等级最高的员工8、2、仅次于最高的员工、仅次于最高的员工9、3、10、4、11、5、12、6、13、略高于最低的员工、略高于最低的员工7、14、评价等级最低的员工、评价等级最低的员工v三、成对比较法三、成对比较法张三张三李四李四王五王五赵六赵六刘七刘七被比较

34、被比较者者2得分得分张三张三11013李四李四01012王五王五00011赵六赵六11114刘七刘七00000考核结论：考核结论：被考核的被考核的5名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李四、王五、刘七。四、王五、刘七。v优点优点1、准确度高、准确度高v缺点缺点1、人不宜多、人不宜多2、难以得出绝对评价、难以得出绝对评价v四、强制分布法四、强制分布法强制分布强制分布n“两头小，中间大两头小，中间大”n 绩效最高的绩效最高的1515n 绩效较高的绩效较高的2020n 绩效一般的绩效一般的3030n 绩效低于要求水平的绩效低于要求水平的 2020n 绩效

35、很低的绩效很低的1515第二单元第二单元 行为导向型客观考评方法行为导向型客观考评方法v一、关键事件法一、关键事件法负有的职责负有的职责目标目标关键事件关键事件(加分、减分项目加分、减分项目)安排工厂的生安排工厂的生产计划产计划充分利用工厂中的人员充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种和机器；及时发布各种指令指令为工厂建立了新的生产计划系统；上为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了个月的指令延误率降低了10%10%；上个月；上个月提高机器利用率提高机器利用率20%20%监督原材料采监督原材料采购和库存控制购和库存控制在保证充足的原材料供在保证充足的原材料供应前提下，使原材料的

36、应前提下，使原材料的库存成本降低到最小库存成本降低到最小上个月使原材料库存成本上升了上个月使原材料库存成本上升了15%15%，“A A”部件和部件和“B B”部件的定购富余了部件的定购富余了20%20%；而而“C C”部件的定购却短缺了部件的定购却短缺了30%30%监督机器的维监督机器的维修保养修保养不出现因机器故障而造不出现因机器故障而造成的停产成的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器故障而阻养系统；由于及时发现机器故障而阻止了机器的损坏止了机器的损坏v二、行为锚定等级评价法二、行为锚定等级评价法优秀：优秀：7 7中等：中等：4 4极差

37、：极差：1 1教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并给予清楚的讲解给予清楚的讲解 6 6教师能够使用适当的例子辅助自己讲解教师能够使用适当的例子辅助自己讲解 5 5教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏新意新意 3 3教师讲课缺乏新知识，照本宣科教师讲课缺乏新知识，照本宣科 2 2 教师讲课知识有错误教师讲课知识有错误大学教授授课考核大学教授授课考核知识传授维度知识传授维度v三、行为观察法三、行为观察法说 明通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在指定区间给出你的

38、评分。指定区间给出你的评分。5=总是；总是；4=经常；经常；3=有时；有时；2=偶尔；偶尔；1=极少或从不极少或从不 得得 分分_工作知识对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明和反馈。和反馈。显示关于可供治疗和显示关于可供治疗和/或治疗安排的社区资源的知识。或治疗安排的社区资源的知识。_临床技能很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。_人际技能与所有的医院职员保持开放的沟通。与所有的医院

39、职员保持开放的沟通。利用恰当的沟通渠道。利用恰当的沟通渠道。v四、加权选择量表法四、加权选择量表法1、通过工作岗位调查和分析，采集行为表现资料，并用语言进行描、通过工作岗位调查和分析，采集行为表现资料，并用语言进行描叙叙2、进行评判，根据项目评判分的加权平均数，分数求和，作为评判、进行评判，根据项目评判分的加权平均数，分数求和，作为评判结果结果第三单元第三单元 结果导向型考评方法结果导向型考评方法v一、目标管理法一、目标管理法计算机的维修计算机的维修2424小时内到达小时内到达一年一年返修率返修率5%5%投诉在投诉在3 3次以内次以内Smart CardSmart Card产品推广产品推广 花

40、费在花费在100100万以内万以内1212月底月底1010个城市个城市市场占有率增加市场占有率增加10%10%营业额增加营业额增加20%20%目标设定的原则目标设定的原则vS.M.A.R.T.S.M.A.R.T.目目 标标SSpecific，代表，代表“明确可行明确可行”MMeasurable，代表，代表“可衡量可衡量”AAttainable，代表，代表“可达成可达成”RRealistic，代表，代表“与关键职责相关与关键职责相关”TTime bound，代表，代表“有时间限制有时间限制”支支 持持 公公 司司 的的 远远 景景 与与 目目 标标 作作 为为 晋晋 升升 与与 奖奖 惩惩 的的

41、 依依 据据v二、绩效标准法二、绩效标准法考核要素及权重工作目标计划完成情况主管评价得分1.销售额目标完成率25%2.货款回收完成率25%3.市场准入目标完成率20%1.客户方法的数量和质量5%2.组织技术和管理研计会5%3.执行报告工作质量5%4.有效的沟通与合作5%5例外任务与行为表现10%目标挑战性：大口，一般口，小口评价结果：A口，B 口，C 口，D 口主管：目标计划沟通确认：员工关键业绩关键行为v三、直接指标法三、直接指标法 根据工作性质、内容和流程设立一系列指标，根据指标根据工作性质、内容和流程设立一系列指标，根据指标进行考评。进行考评。该方法方便易行，但需要强化企业基础管理，健全

42、各种该方法方便易行，但需要强化企业基础管理，健全各种原始记录原始记录v四、成绩记录法四、成绩记录法1、先由被考评者将自己的工作成绩列出、先由被考评者将自己的工作成绩列出2、由上级验证成绩的真实准确程度、由上级验证成绩的真实准确程度3、由外部专家评估这些资料、由外部专家评估这些资料4、确定个人绩效大小、确定个人绩效大小考题举例考题举例vXX公司是一家小型公司。创业初期，将低成本、提高销售额成为公司的总目公司是一家小型公司。创业初期，将低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度，标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制

43、度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期的对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的不定期的对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。不足，鼓励员工积极进取。现在公司规模大了，这几年发展非常迅速，已经由最初的十几个人发展到现现在公司规模大了，这几年发展非常迅速，已经由最初的十几个人发展到现在的上百

44、人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员的增加，问题也出现了。在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员的增加，问题也出现了。员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。请您回答以下几个问题：请您回答以下几个问题：(1)您认为在该企业建立正式的工作绩效考评制度是必需的吗？您认为在该企业建立正式的工作绩效考评制度是必需的吗？(2)假如您是王某，请分别为销售员和管理人员设计一套绩效考评方案，并假如您

45、是王某，请分别为销售员和管理人员设计一套绩效考评方案，并说明如此设计的原因。说明如此设计的原因。答案要点：（：（1）建立正式的绩效管理制度是必需的。）建立正式的绩效管理制度是必需的。绩效管理的功能。有效的绩效管理制度可以不断改进组织氛围、优化组织环境、绩效管理的功能。有效的绩效管理制度可以不断改进组织氛围、优化组织环境、持续激励员工、提高组织绩效。持续激励员工、提高组织绩效。案例企业存在的需要解决的问题与绩效能够起到作用的联系。案例企业存在的需要解决的问题与绩效能够起到作用的联系。总之绩效管理作为企业的一项基础工作，在人力资源管理中具有即为重要的作总之绩效管理作为企业的一项基础工作，在人力资源

46、管理中具有即为重要的作用：它不但是制订员工培训和开发计划、有效调配员工。决定员工升降、制订用：它不但是制订员工培训和开发计划、有效调配员工。决定员工升降、制订人事决策的基础，同时也是建立合理的薪酬报酬制度的基础，对于加强企业人人事决策的基础，同时也是建立合理的薪酬报酬制度的基础，对于加强企业人力资源管理的实证研究和提高企业整体的管理水平具有极为重要的作用。因力资源管理的实证研究和提高企业整体的管理水平具有极为重要的作用。因此此 （2）对管理人员的考评，采用行为主导型和效果主导型结合的方式。品质）对管理人员的考评，采用行为主导型和效果主导型结合的方式。品质不应作为日常考核的部分，可以用于年底、入职、职务升迁的考核。不应作为日常考核的部分，可以用于年底、入职、职务升迁的考核。说明：对于第一问，我们首先要把握它考的是什么，然后罗列理论。其次不要说明：对于第一问，我们首先要把握它考的是什么，然后罗列理论。其次不要忘了忘了“理论联系实际理论联系实际”，设计题考察的是整体框架的理解和把握能力，如本题，需要了解考评方案包设计题考察的是整体框架的理解和把握能力，如本题，需要了解考评方案包括哪些内容，具体的考核指标并不是特别重要，只要把握关键的部分就可以。括哪些内容，具体的考核指标并不是特别重要，只要把握关键的部分就可以。