《企业战略管理》第三版第二章企业外部环境课件.ppt

1、企业战略管理杨锡企业战略管理杨锡怀怀_第三版第三版_第二章第二章_企业外部环境企业外部环境2022-10-22企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境战略分析战略选战略选择择战略实施战略实施责任与目责任与目标标资源与能力资源与能力企业环境企业环境竞争战竞争战略国际化战略国际化战略职能战职能战略略领领 导导组织结组织结构构公司战略公司战略企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境第二章 企业外部环境分析学习目标学习目标 学习本章后，你应该能够：学习本章后，你应该能够：l 了解企业总体的外部环境及行业内部环境的组成要素；了解企业总体的外部环境及行业内部环境的组成要素；l 使用使用PEST模型来分

2、析一个企业宏观环境中的各种影模型来分析一个企业宏观环境中的各种影响因素；响因素；l 使用波特的五种竞争力模型识别战略经营单位的竞争使用波特的五种竞争力模型识别战略经营单位的竞争来源；来源；企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境l 理解战略集团的概念以及战略集团对于识别竞争的重理解战略集团的概念以及战略集团对于识别竞争的重要意义。要意义。l 如何分析直接竞争对手。如何分析直接竞争对手。l 识别市场竞争中竞争对手所释放的各种市场信号识别市场竞争中竞争对手所释放的各种市场信号企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境第一节 外部环境概述一、外部环境的分类

3、一、外部环境的分类 外部环境诸因素对一个企业的影响程度是不同的。外部环境诸因素对一个企业的影响程度是不同的。首先，对于一个特定的企业来说，它总是存在于某一产首先，对于一个特定的企业来说，它总是存在于某一产业（行业）环境之内，这个产业环境直接地影响企业的生产业（行业）环境之内，这个产业环境直接地影响企业的生产经营活动。所以第一类外部环境是产业环境，它是企业微观经营活动。所以第一类外部环境是产业环境，它是企业微观的外部环境。的外部环境。第二类外部环境因素间接地或潜在地对企业发生作用和第二类外部环境因素间接地或潜在地对企业发生作用和影响，将这第二类外部环境称为企业的宏观外部环境。影响，将这第二类外部

4、环境称为企业的宏观外部环境。企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境外部环境的分类外部环境的分类 微观环境：产业微观环境：产业(行业行业)环境环境宏观环境宏观环境-对企业产生间接或潜在的影响对企业产生间接或潜在的影响 政治政治-法律因素、经济因素、社会法律因素、经济因素、社会-人文因素、人文因素、技术因素。技术因素。企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境企业外部环境企业外部环境一般说来，宏观外部环境包括下面一些因素或力量，它一般说来，宏观外部环境包括下面一些因素或力量，它们是政治们是政治-法律因素，经济因素，社会一人文因素和技术法律因素，经济因素，社会一人文因素和技术因素。这两类环境因素

5、与企业内部的关系如图所示。产业环因素。这两类环境因素与企业内部的关系如图所示。产业环境和位于其内部的各个企业均要受到政治、经济、社会和技境和位于其内部的各个企业均要受到政治、经济、社会和技术等宏观环境的影响。当然，这些因素和力量都是相互联系术等宏观环境的影响。当然，这些因素和力量都是相互联系、相互影响的。、相互影响的。企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境企业组企业组织内部织内部产业环产业环境境政治法政治法律力量律力量经济力量经济力量技术力技术力量量社会人文力量社会人文力量企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境1.1.政治环境政治环境是指国家的方针政策、法令法规，国内外政是指国家的方针

6、政策、法令法规，国内外政治形势的发展状况。治形势的发展状况。2.2.社会环境社会环境是指人口、居民的收入或购买力，居民的文是指人口、居民的收入或购买力，居民的文化教育水平等。化教育水平等。3.3.技术环境技术环境指与本行业有关的科学技术的水平和发展趋指与本行业有关的科学技术的水平和发展趋势。势。4.4.经济环境经济环境包括宏观经济形势、世界经济形势、行业在包括宏观经济形势、世界经济形势、行业在经济发展中的地位以及企业的直接市场等。经济发展中的地位以及企业的直接市场等。企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境外部环境的特点惟一性惟一性 虽然每个企业在其经营活动中都处于同外部环境的动态虽然每个企

7、业在其经营活动中都处于同外部环境的动态作用之中，但是对每个企业来说，它面对着自己唯一的外部作用之中，但是对每个企业来说，它面对着自己唯一的外部条件。条件。变化性变化性 任何企业都不会处于同一个永恒不变的外部环境之中，任何企业都不会处于同一个永恒不变的外部环境之中，企业的外部环境总是处于不断变化的状态之中。企业的外部环境总是处于不断变化的状态之中。企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境复杂性复杂性 外部环境的复杂性指企业在进行外部环境分析时所应当外部环境的复杂性指企业在进行外部环境分析时所应当考虑到的环境因素的总量水平。考虑到的环境因素的总量水平。企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境第

8、二节 宏观环境因素分析PEST分析模型政治法律因素（Political and legal factors）经济因素（Economic factors）社会人文因素（Social and human factors）技术因素（Technological factors）企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观因素。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）经济（Economic）社会（Social）技术（Technologica

9、l）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境宏观环境分析宏观环境分析 一般认为企业的宏观环境因素有四类，即政治法律环境一般认为企业的宏观环境因素有四类，即政治法律环境、经济环境、社会文化以及技术环境。、经济环境、社会文化以及技术环境。政治和法律环境：是指那些制约和影响企业的政治要素政治和法律环境：是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。政治环境包括国家的政治制和法律系统，以及其运行状态。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因度、权力机构、颁布的方针政策、政治团

10、体和政治形势等因素。法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的素。法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。政治和法律因素是保障企业生产经营活动执法机构等因素。政治和法律因素是保障企业生产经营活动的基本条件。的基本条件。经济环境：是指构成企业生存和发展的社会经济状况及经济环境：是指构成企业生存和发展的社会经济状况及企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、发展状况、宏观经济政策等要素。通常衡量经济环境的指标有国内生产总值(GDP,关键指标)、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况，以及利率、通货供应量、政府支出

11、、汇率等国家货币和财政政策等。经济环境对企业生产经营的影响更为直接具体。产业集群：产业集群：指在特定区域中，具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、金融机构、相关产业的厂商及其他相关机构等组成 企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境的群体。不同产业集群的纵深程度和复杂性相异。代表着介于市场和等级制之间的一种新的空间经济组织形式或经济集聚现象。许多产业集群还包括由于延伸而涉及到的销售渠道、顾客、辅助产品制造商、专业化基础设施供应商等，政府及其他提供专业化培训、信息、研究开发、标准制定等的机构，以及同业公会和其他相关的民间团体。因此，产业集群超越了一般

12、产业范围，形成特定地理范围内多个产业相互融合、众多类型机构相互联结的共生体，企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境构成这一区域特色的竞争优势。从产业结构和产品结构的角度看，产业集群实际上是某种产品的加工深度和产业链的延伸，在一定意义讲，是产业结构的调整和优化升级。从产业组织的角度看，产业集群实际上是在一定区域内某个企业或大公司、大企业集团的纵向一体化的发展。如果将产业结构和产业组织二者结合起来看，产业集群实际上是指产业成群、围成一圈集聚发展的意思。也就是说也就是说在一定的地区内或地区间形成的某种产业链或某些产业链在一定的地区内或地区间形成的某种产业链或某些产业链。企业战略管理杨锡怀第三版第

13、二章企业外部环境产业集群的核心是在一定空间范围内产业的高集中度，这有利于降低企业的制度成本（包括生产成本、交换成本），提高规模经济效益和范围经济效益，提高产业和企业的市场竞争力。产业集群的存在与否对于一个地区的竞争力具有重大影响。所产生的竞争性表现如下：（1）外部经济效应；（2）空间交易成本的节省；（3）学习与创新效应；企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境(1)(1)外部经济效应。外部经济效应。由于集群企业的联合需求可形成规模性、专业化的生产和服务，又为每个企业提供了丰富的外部规模经济。集群的企业可以通过实行彼此之间的高度分工与协作，使得生产率极高。产品不断输出到区域外的国内市场和国际市

14、场，从而整个产业集群区域获得一种外部规模经济。(2)(2)空间交易成本的节约空间交易成本的节约空间交易成本包括运输成本、信息成本、寻找成本以及合约的谈判成本与执行成本。集群内企业地理邻近，容易建立信誉机制和相互依赖关系，从而大大减少机会主义行为；企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境区内拥有专业化的人才库，还能吸引最优秀的人才，这就减少了雇佣专业人才方面的交易成本；集群内有大量的专业信息，个人关系及种种社区联系网络使信息流动很快，可以节省运输成本和库存成本，还能享受供应商提供的辅助服务。因此，集群内企业之间保持一种充满活力和灵活性的正式与非正式关系，构成了一种柔性生产综合体。(3)(3)学

15、习与创新效应。学习与创新效应。产业集群是培育企业学习与创新能力的温床。企业彼此接近，会受到竞争的隐形压力，迫使企业不断进行技术创新和组织管理创新；一家企业的知识创新很容易外溢到区内的企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境其他企业；集聚对创新的贡献还在于同行业之间的非正式交流。此外，由于在产业集聚的地方工作，创业者能更容易地发现产品或服务的缺口，受到启发建立新的企业。再加上产业集聚区域的进入障碍低于其他地区，所需要的设备、技术、投人品以及员工都能在区域内解决，因而开办新的企业要比其他地区容易得多。企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境社会文化环境：社会文化环境：是指企业所处的社会结构、社

16、会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。技术环境技术环境：是指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。技术环境影响到企业能否及时调整战略决策，以获得新的竞争优势。企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境企业应考虑：1、企业受到那些变化因素的影响？2、哪些因素的影响最为重要？3、这些影响因素的发展趋势如何？政治法律因素：政府的稳定性 税收政策 产业政策 社会福利政策 环保法规 劳动法规 生产安全法规社会人文因素 人口分布 收入分配 会流动性 生活方式的变化

17、对待工作和休闲的态度 消费者权益的保护运动 教育程度经济因素 国民总收入的变化趋势 利率 货币供应 通货膨胀率 失业率 居民的可支配收入 技术因素 政府的研发投入 政府和行业对技术发展的关注 新技术的发明和发展 科技成果转化速度 技术更新的速度企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境第三节 产业竞争性分析产业竞争性分析属于外部环境分析中的微观环境分析，它的内容主要是分析本行业中的企业竞争格局以及本行业与其它行业的关系。行业的结构及竞争性决定着行业的竞争原则和行业和企业采取的战略。因此，产业竞争性分析是企业制定战略最主要的基础。产业竞争性分析的基点就是确定广义的五种竞争力量的来源与强弱。这些力

18、量决定了产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润。企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境Porter的五种竞争力模型行业新加入者的威胁现有竞争者之间的竞争程度替代产品的威胁购买商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境波特五力分析模型(Michael Porters Five Forces Model),又称波特竞争力模型。波特五力模型波特五力模型是哈佛大学商学院的Michael E.Porter于1979年创立的用于行业分析和商业战略研究的理论模型。该模型在产业组织经济学基础上推导出决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量。此处市场吸引力可理解为行业总

19、体利润水平。“缺少吸引力”意味着前述五种力量的组合会降低行业整体利润水平；而一个非常缺少吸引力的行业则意味着该行业接近于完全竞争市场，该行业中的厂商利润率趋近于0。企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及

20、最后一点，来自目前在同一行业内现有企业之间的竞争。一种可行战略的提目前在同一行业内现有企业之间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境图2-2 五种竞争力量模型行业内竞争者行业内竞争者现有企业间的竞争现有企业间的竞争供应商供应商企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境（1）行业新加入者的威胁(potential new entrants)新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的

21、同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，即带来对市场占有率的要求，这必然引起于现有企业进行竞争是。这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业的产品价格下跌、盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资

22、源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入。企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。规模经济形成的进入障碍规模经济形成的进入障碍 表现于企业的某项或几项职能上，如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济，都可能是进入的主要障碍。表现为某种或

23、几种经营业务和活动上。如钢铁联合生产中高炉炼铁和炼钢生产中较大的规模经济。表现为联合成本，即企业在生产主导产品的同时并能生产副产品，使主导产品成本降低，这就迫使新加入者也必企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境须能生产副产品，不然就会处于不利地位。如钢铁联合生产中，炼焦可产生可利用的煤气，高炉产生的高炉煤气以及炉渣都可以利用。表现为纵向联合经营如从矿山开采、烧结直至轧制成各种钢纵向一体化钢铁生产。这就迫使加入者必须联合进入（这有时是难以做到的）。若不联合进入，势必在价格上难以承受。企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境（2）现有竞争者的竞争程度(The rivalry among co

24、mpeting sellers)大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几

25、乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。(3)替代品的威胁(Threat of substitute product)两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而

26、在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力

27、与盈利扩张情况来加以描述。（4）购买者的讨价还价能力(buyer bargaining power)购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。购

28、买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境（5）供应商的讨价还价能力（suppliers bargaining power）供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们波特五力分析模型所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：企业战略管理杨锡怀第三版第二章

29、企业外部环境 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境决定新加入者的因素有哪些？规模经济产品差异优势资金需求转换成本销售渠道与规模无关的其他成本优势：如专利、独占的资源、占据有利的市场地位，政府补贴及限制等。企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境在什么情况下现有企业之间的竞争会变得

30、更激烈？有众多或势均力敌的竞争者 行业增长缓慢 行业有非常高的固定成本或库存成本 行业的产品没有差别或没有转换成本很低 行业中总体生产规模和能力大幅度提高 行业对企业兴衰至关重要 退出行业的障碍很大 竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境替代品威胁 替代品在价格和性能上优于该行业的产品 替代品产自高收益行业企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境在哪些情况下购买商们有较强的讨价还价能力？购买商相对集中并且大量购买 购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重 从该行业购买的产品属于标准化或无差别产品 购买商的行业转换成本低 购买商的利润低

31、 购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境 销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要 购买商掌握供应商的充分信息企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境在哪些情况下供应商们有较强的讨价还价能力？供应行业由几家公司控制 供应商无需替代产品竞争 对供应商来说，所供应的行业无关紧要 对购买商来说，供应商的产品重要 供应商的产品有差别，并且使购买商建立起很高的转换成本 供应商对买主行业构成前向一体化的很大威胁企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境第四节 产业内部结构分析战略集团产业内部结构分析是基于解释在同一产业中，企业之间在经营上的差异以及这些

32、差异与他们战略地位的关系。分析方法：依据产业内各企业战略的差异，将企业划分成不同的战略集团，分析产业内各个战略集团之间的关系，从而进一步认识产业及其竞争状况。企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境战略集团 战略集团的概念 指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。在一个产业中，如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该产业中只有一个战略集团。在一个产业中，如果每个企业都实施着与众不同的战略，则该产业有多家企业便有多少个战略集团。专业化程度、纵向一体化程度是战略集团的两个重要的约束因素。企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境在同一战略集团内的企业除了广义的战略方面外，还在许

33、多方面彼此非常相近。它们在类似的战略的影响下，会对外部环境作出类似的反应，采取类似的竞争行动，占有大致相同的市场份额。这种特征可以用战略集团图勾画出来，作为产业内部竞争分析的一种工具。在下图中横轴代表纵向一体化，纵轴代表专业化程度。企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境图2-3 某虚构产业战略集团划分 A集团 全线产品，纵向联合，全线产品，纵向联合，低成本生产，低水平服低成本生产，低水平服务，一般质量标准务，一般质量标准D集团集团窄产品线，高度自窄产品线，高度自动化生产，低价格，动化生产，低价格，低质量低质量B集团集团很窄产品线，很窄产品线，高价，高技术，高价，高技术，高质量高质量高度纵向

34、一体化装配宽宽窄窄产品线纵向一体化程度C集团集团中等规模产中等规模产品线，中等价品线，中等价格水平，中等格水平，中等水平服务，中水平服务，中等质量等质量专业化程度专业化程度企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境战略分析者还可以根据产业的特点和需要，确定出不同的重要的战略约束因素，以便更清楚地勾画出产业中不同类型的战略集团。一般来讲，以标志图形的大小表示每一战略集团中企业市场占有率之和。战略集团图是一种分析工具：它既不同于产业整体分析方法，也不同于单个企业的个别分析方法，而是介于两者之间。它是要从产业中不同企业的战略管理中找出带有共性的事物，更准确地把握产业中竞争的方向和实质。企业战略管理杨

35、锡怀第三版第二章企业外部环境战略集团间的竞争 一般来说，下列四个因素决定着一个产业中战略集团之间的竞争激烈程度：战略集团间的市场相互牵连程度；战略集团数量以及它们的相对规模；战略集团建立的产品差别化；各集团战略的差异；企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境（1）战略集团间的市场相互牵连程度 所谓市场牵连程度：就是各战略集团对同一顾客进行争夺的程度，或者说是它们为争取不同细分市场中的顾客进行竞争的程度。当战略集团间的市场牵连很多时，战略集团间将导致剧烈的竞争。例如，在化肥产业中，对所有战略集团来说顾客（农民）都相同。当战略集团将目标放在差别很大的细分市场上时，它们对他人的兴趣及相互影响就会小

36、得多。当它们的销售对象区别很大时，其竞争就更像是在不同产业的集团间进行一样。企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境（2）战略集团数量以及它们的相对规模一个产业中战略集团数量越多且各个战略集团的市场份额越相近时，则战略集团间的竞争越激烈。战略集团数量多就意味着集团离散，某一集团采取削价或其它战术攻击其它集团的机会多，从而激发集团间的竞争。反之，如果集团的规模极不平衡，如某一集团的产业中占有很小的份额，另一集团却有很大的份额，则战略的不同不大可能对战略集团之间的竞争方式造成很大的影响，因为小集团力量太弱，不大可能以其竞争战术来影响大集团。企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境（3）战略集团

37、建立的产品差别化如果各个战略集团各自不同的战略使顾客区分开来，并使他们各自偏爱某些商标，则战略集团间的竞争程度就在大大低于集团所销售的产品被视为可替代产品时的情况。企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境（4）各集团战略的差异所谓战略差异：是指不同战略集团奉行的战略在关键战略方向上的离散程度，这些战略方向包括商标信誉、销售渠道、产品质量、技术领先程度、成本状况、服务质量、纵向一体化程度、价格、与母公司或东道国政府的关系等。如果其它条件相同，集团间的战略差异越大，集团间就越可能只发生小规模的磨擦。集团奉行不同的战略导致他们在竞争思想上有极大的判别，并使他们难以相互理解他人的行为，从而避免茫然的

38、竞争行动和反应。企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境第五节 竞争对手分析竞争对手是企业经营行为最直接的影响者和被影响者，这种直接的互动关系决定了竞争对手分析在外部环境分析中的重要性。分析竞争对手的目的：是了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质和成功希望；各竞争对手对其它公司的战略行动可能做出的反应；以及各竞争对手对可能发生的产业变迁和环境的大范围的变化可能作出的反应等。企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境根据波特教授对竞争对手的分析模型，对竞争者的分析有四种诊断要素（见图）：即竞争对手的长远目标竞争对手的现行战略竞争对手的假设竞争对手的能力 企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业

39、外部环境竞争对手的动力是什么？竞争对手能做些什么及正在做些什么？长远目长远目标 现行战现行战略 各管理阶层的目标和综合目标企业当前如何竞争竞争对手反击的总体情况 竞争对手是否满意目前位置？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的薄弱之处在哪里？迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素有哪些？假设假设能力能力关于自己以及关于产业的假设优势与弱点竞争对手分析要素竞争对手分析要素企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境（1）竞争对手的长远目标竞争对手将如何改变战略以及对于外部事件（如经济周期）或对于其它公司战略行动的反应能力。例如，一个注重销售额稳步增长的公司和一个注重保持投资收益率的公司对经济

40、衰退或另一公司市场占有率提高的反应可能不同。对竞争对手目标的了解也有助于预测它对战略变化的反应。在其目标及所面临的上级公司的压力一定的情况下，某竞争对手受到某些战略变化的威胁会比其他对手受到的大得多。这种威胁程度将影响报复的可能性。最后，企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境对竞争者目标的了解有助于解释竞争对手所采取的行动的严重性。竞争对手为达到它的一个中心目标而采取的战略行动绝非偶然事件。同样，对竞争者目标的了解有助于了解上级公司是否会支持下属公司所采取的行动，确定它是否愿做下属公司对付竞争对手行动的后盾。竞争对手的目标：经营单位的目标 母公司与经营单位的目标 企业战略管理杨锡怀第三版第

41、二章企业外部环境（2）竞争对手的假设竞争对手分析的第二个关键性因素是了解每个竞争对手的假设。有两类假设：竞争对手对自己的假设；竞争对手对产业及产业中其它公司的假设；每个公司都对自己的情况有所假设。例如它可能把自己看成社会上知名的公司、产业霸主、低成本生产者、具有优秀的销售队伍等。这些对于本公司的假设将指导它的行动方式和反击方式。例如，如果它自视为低成本的生产者，它可能规定一个削价条例使价格自行减低。企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境（3）竞争对手的现行战略对竞争对手分析的第三个要素是列出每个竞争对手现行战略的清单。非常有用的一种方法是，把竞争对手的战略看成各职能部门的关键性经营方针的总

42、和，以及了解它是如何寻求各职能部门的相互联系的。本书第七章列出了一般的竞争战略选择。企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境（4）竞争对手的能力竞争对手的目标、假设和现行战略会影响到他可能反击的可能性、时间性、性质及强烈程度。而优势与弱点，亦即它的实力将决定它发起进攻或反击的战略行动的能力以及处理所处环境或发生事件的能力。除了本书第三章的企业内部环境分析要素及方法同样适用于对竞争对手能力的分析外。还要重点考察竞争对手以下的能力：核心能力 竞争对手在各职能部门中业务能力如何？最强之处是什么？最弱之处在哪里？企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境 随着竞争对手的成熟，这些方面的能力是否可能发

43、生变化？是随时间的推移而增强还是减弱？增长能力 竞争对手发展壮大的能力如何？从财务角度看，竞争对手在哪些方面能持续增长？快速反击能力 竞争对手迅速对其它公司的行动作出反应的能力如何？或立即组织防御的能力如何？这种能力将由下列因素决定：无约束储备金、保留借贷权、厂房设备的余力、定型的但尚未推出的新产品。企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境 适应变化的能力 竞争对手的固定成本与可变成本的情况如何？未用设备的成本如何？竞争对手的各职能领域适应或对条件变化的反应能力如何？企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境第六节 市场信号辨识市场信号市场信号 市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直

44、接或间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况。市场信号的功能真实信号：真实信号是竞争者动机、意图和目标的真实指示；虚假信号：虚假信号是竞争者为本身利益而设计使其他企业错误地采取或不采取某些行动。企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境从竞争对手的行为中发现信号是对竞争对手分析的有效补充因素。有关市场信号的知识对于有效的竞争行为也至关重要。准确地译解市场信号的先决条件是进行基本的竞争者分析，即了解竞争对手的未来目标，对于市场和其本身的假设，当前的战略和能力。作为竞争者分析的第二步骤，发现市场信号建立在对竞争对手的已知情况和其行为进行分析对比并作出具有敏锐判断的基础之上。译解信号的洞察力

45、是建立在不断对竞争者的行为和竞争者情况的分析之间进行比较的基础上的。企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境企业常用的市场信号提前预告事后宣告同一产业竞争者的公开讨论竞争者讨论和解释自身的行动竞争者的战略与其可能采取的战略相比较战略变更的最初执行方式偏离过去的目标偏离产业惯例企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境交叉回避格斗商标秘密反不正当竞争行为诉讼企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境（1 1）行动的提前宣告）行动的提前宣告提前宣告的形式、性质、时间可能是有力的信号。提前宣告是一个竞争者使用的正式信息传递方式，表明它可能采取也可能不采取某种行动，如建设工厂、更改价格等。一项预先宣

46、告并不能保证一定会有行动；一项宣告可能被宣布然而并不付诸实施，其原因可能是根本就未准备实施，也可能后来又宣布取消。宣告的这种特性使其作为信号更有价值，这一点以后还将讨论。一般来说，提前宣告可能具有几种互不排斥的信号功能。企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境 通过表示行动意图，抢先于竞争对手占据某种有利地 威胁性警告 试探竞争对手的意见 传递高兴或不高兴的信息 作为调和步骤，减少对其他企业的刺激作用 避免行业能力过剩 向金融机构传递信息，以达到提高股价和企业信誉之目的企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境（2）行动的事后宣告在其行动开始或结束后才宣布，这就是事后宣告。如新建工厂、新辟市

47、场、兼并收购等。其目的是让其他企业注意此信息而改变其行为。企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境（3）对产业情况的公开评论公开对产业情况发表评论如对市场需求和价格的预测、对生产能力增长的预测、对原材料供应情况的预测等。这些评论可能正是它对产业的假设，发表评论是希望其他企业在同样的假设下运作，避免因看法不一使竞争激化。企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境第二章小结企业的宏观外部环境一般包括政治法律因素、经济因素、社会人文因素和技术因素等所谓的PEST分析模型。这些因素的变化对企业的发展以及对企业所处的产业的发展具有战略性的影响。企业所面临的一个直接的和微观的外部环境是企业所在的产业。一

48、个产业中的竞争远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即潜在的进入者、替代产品的威胁、供应商的讨价还价能力、购买商的讨价还价能力和现有竞争者之间的竞争。上述五种力量的角斗决定着产业的竞争激烈程度。企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境在一个产业或行业内，可以识别出一些具有相似战略特点、采用相似战略或者在相似的基础上进行竞争的企业，它们就构成一个战略集团。因此，产业中企业的竞争不仅体现于企业之间，而且也体现于不同的战略集团之间。竞争对手是一个企业经营行为最直接的影响者，因此，要了解竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手对产业环境的判断、竞争对手的资源和能力等。市场

49、信号是竞争对手意图、动机、目标或内部情况的外在表现，是了解竞争对手的一个重要方面。一些市场信号是真实的，而有些市场信号是虚假的，用于迷惑对手。企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境（4）竞争者讨论和解释自身行动 1.经常利用某些机会来讨论或解释自身的行动，如进入某产业、降价、联合、兼并收购等。2.有意或无意地服务于三种目的：使其他企业了解这一行动的道理，理解其行动的原因和结果，追随这一行动或不采取类似行动。一种抢先占据的姿态。传达某种承诺。企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境（5）交叉回避交叉回避是指当一个企业在某个领域中开展一项行动，而其竞争者的反应是在对发起者有影响的另一领域中采

50、取行动。如果交叉回避行动是直指入侵者的获利市场，则可能是表示某些事件即将发生的信号，但不希望触发仓促的反击行动。对入侵者次要市场的行动也可能表示，如果入侵者不撤销行动，防御者将在随后的交叉回避行动中投入更大的力量。上述分析的涵义是，在交错的市场中保持一种有节制的姿态，可能是一种有用的潜在威慑力量。企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境（6）格斗商标格斗商标是与交叉回避相关的信号形式。一个受到威胁或潜在威胁的企业可能采用一种商标，这种商标具有对威胁者进行惩罚或表示要进行惩罚的作用。企业战略管理杨锡怀第三版第二章企业外部环境（7）秘密反不正当竞争行为诉讼如果某企业秘密指控一个竞争对手有不正当竞