《企业内部控制流程》课件.ppt

1、企业内部控制流程根据coso内部控制框架，内部控制的定义如下：内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。它认为内部控制整体架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。内部控制在企业经营管理过程发挥着重要作用。它为公司高效的运作提供了有效的保证：组织运行的效果和效率。财务报告的可靠性和完整性。符合相关的法律法规和合同。资产的安全。我们设置内部控制遵循了以下的本方法和原则：相互牵制原则协调配合原则岗位匹配原则成本效益原则整体结构原则我们所遵循的内部控制标准为COSO内部控制整体框架1 1、不相容

2、岗位分离、不相容岗位分离 (1)出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作。(2)财务专用章由财务副总保管，个人名章财务总监保管，公司公章由综合部经理保管。(3)按规定需要有关负责人签字或盖章的经济业务，必须严格履行签字或盖章手续。(4)公司规定不得由一人办理货币资金业务的全过程。2 2、授权批准、授权批准(1)公司对货币资金业务建立了严格的授权批准制度，明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理货币资金业务的职责范围和工作要求。(2)公司规定审批人应当根据货币资金授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审

3、批权限。(3)公司对定业务经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理货币资金业务。第一部分第一部分 货币资金业务循环控制货币资金业务循环控制(1)第一部分第一部分 货币资金业务循环控制货币资金业务循环控制(2)3 3、控制程序、控制程序 (1)支付申请。公司有关部门或个人用款时，会提前向审批人提交货币资金支付申请，注明款项的用途、金额、预算、支付方式等内容，并附有效经济合同或相关证明。（2）支付审核。由财务部对货币资金支付申请进行复核，复核货币资金支付申请的用途是否合理，手续及相关单证是否齐备，金额计算是否准确，支付方式、支付单位是否妥当等。审核无误后，交由审批人进行审批。(3)支付审批

4、。审批人根据其职责、权限和相应程序对支付申请进行审批。(4)支付复核。出纳在支付前应该对批准后的货币资金支付申请进行复核，复核货币资金支付申请的批准范围、权限、程序是否正确，手续及相关单证是否齐备，金额计算是否准确，支付方式、支付单位是否妥当等。复核无误后，办理支付手续。4 4、其他控制措施、其他控制措施 （1）定期核对银行帐户。公司目前每月至少核对一次，编制银行存款余额调节表，使银行存款账面余额与银行对账单调节相符。（2）定期盘点现金。公司定期和不定期组织会计人员进行现金盘点，确保现金账面余额与实际库存相符。（3）限制接近。公司严禁未经授权的机构或人员办理货币资金业务或直接接触货币资金。（4

5、）票据管理。公司目前非常重视强与货币资金相关的票据的管理，明确各种票据的购买、保管、领用、背书转让、注销等环节的职责权限和程序，并专设登记簿进行记录，防止了空白票据的遗失和被盗用。（5）借出款。对借出款项由严格的授权批准程序，严禁擅自挪用、借出货币资金。第二部分第二部分(1)销售与收款业务循环控制流程销售与收款业务循环控制流程(2)关键控制点-序号 处 理 说 明 责任单位 -C1 由商务部根据公司销售政策及报价政策及权限范围进行报价 商务部C2 根据公司合同签订授权政策，有适当人员签署合同，合同签订前经过法律部审核方可 政策控制C3 客服专员根据签订的合同，ERP系统中录入合同信息，诸如固定

6、仓仓储费，基于固定仓储费的固定流转量等,客服专员并有人进行审核确保与合同信息一致。客服主管C4 计量部要准确计量所收取的客户油量，并存放合同约定的库存点 计量经理及运营经理 C5 商务部在下订单前检查客户的信用状况，信用额度根据信用政策而定并 商务合同事前 由财务部录入系统进行控制 C6 计量部要准确计量所发出的客户油量 计量部C7 财务部应收帐款人员要实时的在系统内对已发生的业务开局发票即确认 收入和应收款，这是检查客户信用状况的前提 财务部C8 财务部应收帐款人员要定期对已开局的发票进行周期结算以保证及时反应客户的欠款情况 财务部C9 财务部定期进行客户帐龄分析，对超过期限的客户监督商务进

7、行催收 财务部 C10 财务部定期给客户对帐，对于超过信用期的款项，对超过期限的客户监督商务进行催收 (3)总体控制原则1 1、不相容岗位分离、不相容岗位分离(1)公司将合同签订、合同管理、收入货管理及收款四项业务分别有商务部、客户服务部、运营部及财务部等部门（或岗位）来操作。商务部部门（或岗位）主要负责处理订单、签订合同、执行销售政策和信用政策。客户服务部（或岗位）主要负责合同管理、催收货款运营部门（或岗位）主要负责油料的收发及油料的管理诸如盘点等。财会部门（或岗位）主要负责销售款项的结算和记录、客户的信用管理、监督管理货款回收。(2)信用的设定有商务部与财务部共同决定，信用的管理执行在财务

8、部，信用额度有sap系统自动更新控制。2 2、授权批准、授权批准(1)对销售与收款业务建立严格的授权批准制度，明确审批人员对销售与收款业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人的职责范围和工作要求。(2)审批人根据销售与收款授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。(3)经办人要当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理销售与收款业务。4)严禁未经授权的机构和人员经办销售与收款业务。3 3、控制程序、控制程序(1)销售谈判。单位在销售合同订立前，商务部就价格、信用政策、存储期限及收款方式等具体事项与客户进行谈判。谈判人员至少应有两人以上，并与订立合同的人员相

9、分离。销售谈判的全过程应有完整的书面记录。(2)合同订立。公司授权有关人员与客户签订销售合同。签订合同要使用泰山标准的合同文本。对于添加合同条款，要经公司事务部审核后方能签订。(3)合同审批。在合同正式签订前，要进行合同审批。建立健全销售合同审批制度。审批人员应对销售价格、信用政策、发货及收款方式等严格把关。4 4、其他控制措施、其他控制措施(1)建立销售定价控制制度，制定价目表、折扣政策、付款政策等并予以执行。(2)在销售与发货各环节设置相关的记录、填制相应的凭证，建立完整的销售登记制度，并加强销售合同、销售计划、销售通知单、销售发票等文件和凭证的相互核对工作。(3)总体控制原则(3)会对赊

10、销业务的加强管理。赊销业务应遵循规定的销售政策和信用政策。对符合赊销条件的客户，应经审批人批准后方可办理赊销业务；超出销售政策和信用政策规定的赊销业务，应当进行特别审批程序。(4)建立应收账款账龄分析制度和逾期应收账款催收制度。销售部门应当负责应收账款的催收，财会部门应当督促销售部门加紧催收。(5)公司对于可能成为坏账的应收账款应当报告有关决策机构，由其进行审查，确定是否确认为坏账。单位发生的各项坏账，应查明原因，明确责任，并在履行规定的审批程序后作出会计处理。(6)注销的坏账会进行备查登记，做到账销案存。已注销的坏账又收回时应当及时入账，防止形成账外款。(7)有专人保管应收票据，对于即将到期

11、的应收票据，应及时向付款人提示付款；已贴现票据应在备查簿中登记，以便日后追踪管理。制定逾期票据的冲销管理程序和逾期票据监控制度。(8)定期与往来客户通过函证等方式核对应收账款、应收票据、预收账款等往来款项。如有不符，应查明原因，及时处理。(9)对于超过单位既定销售政策和信用政策规定范围的特殊销售业务，单位要进行集体决策，防止决策失误而造成严重损失。第三部分第三部分 采购与付款业务循环控制流程采购与付款业务循环控制流程关键控制点：-序号 处 理 说 明 责任单位 责任人 -C1 根据公司授权批准政策，有适当的人员对采购申请进行批准C2 根据公司燃料油采购政策，确定适当的供应商并进行询价，政策控制

12、C3 根据权限有适当人员签署合同，合同签订前经过法律部审核方可 C4 计量部及运营部要准确计量所收取的油量并进行储存，要填写采购收货单 等单据作为其他环节操作依据 运营计量部C5 根据采购收获单及采购订单在里输入所收取的油量并对采购订单的执行,情况进行比较。该步产生库存因此油量准确性及其重要运营部 C6 财务部应付帐款会计根据油量的收取量及采购价格确认应付帐款发票 财务部总体控制原则：如下原则不仅适用于自用油采购的业务控制，也适用其他的采购，比如循环四的固定资产采购控制。涉及自用油采购时有商务部执行采购，其他由采购部执行。1 1、不相容职务分离、不相容职务分离（1）请购由使用部分提出，由适当人

13、员进行审批（2）询价由采购部（商务部）进行，但是确定供应商由采购部外的其他部门或人员决定（3）合同的订立在事务部审核后，由适当人员审批后方可（4）采购由采购部（商务部）执行，货物验收由使用部门或者实物管理部门执行（5）采购、验收与相关会计记录分别由采购部及验收部填写2 2、授权批准、授权批准(1)建立采购与付款业务授权批准制度，明确审批人对采购与付款业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，并规定经办人办理采购与付款业务的职责范围和工作要求。(2)根据据采购与付款业务授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，由财务部对审批情况进行监督。3 3、控制程序、控制程序（1）请购与审批控制。

14、建立采购申请制度，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购程序。同时会加强采购业务的预算管理。对于预算内采购项目，具有请购权的部门应严格按照预算执行进度办理请购手续；对于超预算和预算外采购项目，具有请购权的部门应对需求部门提出的申请进行审核后再行办理请购手续。（2）采购。根据物品或劳务等的性质及其供应情况确定订单采购、合同订货、直接购买等方式。采购前充分了解和掌握供应商的信誉、供货能力等有关情况，采取由采购、使用、财务等部门共同参与比质比价的程序，并按规定的授权批准程序确定供应商。小额零星采购要由经授权的部门事先对价格等有关内容进行审查。单位应当制定例外紧急需求的特殊采购处理程序。（3）验收。

15、根据规定的验收制度和经批准的订单、合同等采购文件，由独立的验收部门或指定专人对所购物品或劳务等的品种、规格、数量、质量和其他相关内容进行验收，出具验收证明。对验收过程中发现的异常情况，负责验收的部门或人员应当立即向有关部门报告；有关部门应查明原因，及时处理。（4）付款控制。财务部在办理付款业务时，要对采购发票、结算凭证、验收证明等相关凭证的真实性、完整性、合法性及合规性进行严格审核。（5）退货控制。公司要建立退货管理制度，对退货条件、退货手续、货物出库、退货货款回收等做出明确规定，及时收回退货货款。第四部分第四部分 固定资产业务循环控制流程固定资产业务循环控制流程 关键控制点：-序号 处 理

16、说 明 责任单位或个人 -C1 对采购申请要根据授权政策由适当的人员进行审批后方可C2 由财务部通过部门资本预算对固产支出进行事前的控制，对超出预算者要进行特别审批程序 财务部C3 根据采购政策由采购部进行询价货比（招标程序）三家来确定供应商及 采购价格，对于招标项目财务部要参与招标过程并进行监督采购部C4 根据授权批准政策由适当人员审签合同，在合同签订前要经过事务部 审核同意后方可 政策控制C5 根据合同条款对资产进行收货，要填写验收单，注明详细信息，说明实物使用或采购是否符合要求 管理部门C6 在sap系统内由操作人员根据收货单的情况将资产的收货情况录入系统在系统内产生资产 C7 由财务部

17、应付帐款人员根据合同及验收单进行发票校验从而确认应付帐款 财务部第二部分：固定资产管理及处置业务第二部分：固定资产管理及处置业务 其中其中管理包括了台帐管理包括了台帐/卡片的建立，折旧的处理，资产的盘点和减值测试卡片的建立，折旧的处理，资产的盘点和减值测试。Assets management and disposal process 关键控制点：-序号 处 理 说 明 责任单位/人 -C1 创建主数据时要合适的单据作为依据诸如采购验收单或者调拨单等 C2 折旧经过主管审核无误后方可结转 财务主管C3 对盘盈的处理要经过授权审批后方可进行 C4 对盘亏的处理要经过授权审批后方可进行C5 对于减值

18、处理要由合理的判断基础并通过批准后方可处理C6 对变动后的固定资产计提折旧时要安装新的帐面价值计提 C7 对固定资产的处理（诸如报废、销售等）要经过批准后方可处理。附件.ONE附件附件附件附件总体控制原则：1、不相容职务的分离、不相容职务的分离（1）业务申请）业务申请（2）业务审批，）业务审批，（3）业务执行）业务执行 （4）帐务处理）帐务处理 2、授权审批、授权审批 (1)建立固定资产的转移、处置、减损等制度，明确业务授权的批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施。(2)根据据业务授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，由财务部对审批情况进行监督。3、控制程序、控制程序（1）资产折旧。建立

19、固定资产的折旧政策，政策要经过公司总经理办公会议决议，一经确定不得随意改变折旧政策。（2）固定资产盘点。建立固定资产盘点制度和机制，每年财务部至少组织一次，由实物管理部执行的对固定资产全面盘点，对于盘亏盘盈的资产，要经过授权审批后方可进入下一处理程序。（3）减值测试。建立资产的减值测试制度，每年至少进行测试一次，对于出现较大减值的资产，要经过审批后计提减值准备。（4）资产报废。建立固定资产报废标准和参数，对于没有使用价值或者不能使用的资产，要经过批准后方可进入报废流程。第五部分第五部分 费用支付控制流程费用支付控制流程 Expenditure on expense process contro

20、l 关键控制点：-序号 处 理 说 明 责任单位或个人-C1 由业务管或者主管副总对业务申请进行审核以示负责C2 由部门主管或者主管副总对业务申请进行审核以示负责C3 由财务部根据公司的相关支付及报销政策及标准对提出的申请进行审核，重是业务的真实性，单据的合法及完整金额的准确等信息通 财务审核人 ，C3 由财务部经理根据公司的相关支付及报销政策及标准对提出的申请进行 财务经理再次审核。C4 由财务副总对支付申请进行审批 财务副总C5 由总经理或主席对支付申请进行审批 C6 出纳在支付前要对单据进行复核 出纳员C7 成本会计根据报销部分及费用属性进行相应德成本中心及成本要素，财务主管人员要审核其

21、正确性 财务主管 C8 总帐会计要定期收集信息对部分费用及其预算执行情况进行分析，并将信息反馈于人力资源或业务部分，该信息作为 CIP考核参考值。总帐会计总体控制原则：1、不相容职务分离、不相容职务分离（1）成本费用预算的编制与审批；（2）成本费用支出的审批与执行；（3）成本费用支出的执行与相关会计记录。2、授权批准、授权批准（1）对成本费用业务建立严格的授权批准制度，明确审批人对成本费用的授权方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理成本费用业务的职责范围和工作要求。（2）根据成本费用业务授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。（3）经办人应当在职责范围内，按照

22、审批人的批准意见办理成本费用业务。3、控制程序、控制程序（1）制定预算。建立严格的成本费用预算制度，成本费用预算要符合单位的发展目标和成本效益原则。（2）预算分解。根据成本费用预算内容，分解成本费用指标，落实成本费用责任主题，考核成本费用指标的完成情况，制定奖惩措施，实行成本费用责任追究制度。（3）申请。根据费用预算，提出费用支出申请。（4）审批。根据费用预算和经济业务的性质，按照授权批准制度所规定的权限，对费用支出申请进行审批。（5）审核支付。在办理费用支出业务时，根据经批准的费用支出申请，对发票、结算凭证等相关凭据的真实性、完整性、合法性及合规性进行严格审核。（6）预算考核。单位应考核成本

23、费用指标的完成情况，制定奖惩措施，实行成本费用责任追究制度。第六部分第六部分 工程项目管理流程控制工程项目管理流程控制从立项到签订合同从立项到签订合同 关键控制点：-序号 处 理 说 明 责任单位或个人-C1 项目立项时要提供项目投资研究报告和项目建议书C2 对于所提交的可行性报告及建议书要公司组织专家进行评估。未经过评估的项目不得立项，不得进行招标。C3 由财务部经理根据公司的相关支付及报销政策及标准对提出的申请进行 财务经理再次审核。C4 项目设计由良好资质和声誉的单位完成，必要时进行招标。要包括总体设计/初步设计/技术设计施工图设 及设计概算等C5 项目设计公司要组织专家进行评审，评审通

24、过方可接收。对于设计方案，要由适当的人员进行审批。C6 预算由财务部协调，工程部制定 出纳C7 预算由财务部协调，工程部制定，预算制定后要由适当的人员进行审批，只有审批后的预算 才可以作为支付的依据C8 根据公司的招标政策进行招标，选择资质良好/工程优良/造价合理的建筑商。C9 同定标公司签订施工或物资供应合同，要确定权/责/利，经过事务部审核后方可签订，同时选用最有利的支付 方式进行付款（二）（二）从合同签订到工程转固从合同签订到工程转固关键控制点：-序号 处 理 说 明 责任单位或个人-C1 对于工程类支付要有进度报告文书及监理单位、项目管理单位审核意见及费控工程师审核意见；对物资来要 有

25、验收凭证 和收入凭单，并有项目管理单位审核意见及费控工程师审核意见。C2 对于工程物资，要按照公司关于工程物资的管理及控制规定进行收、发、存管理。C3 该审核步骤包括了会计审核和财务经理审核及财务副总的审批，重点关注单据齐全性、合理性等项目C4 对支付完毕的款项由相关人员进行帐务处理，对于工程类支出要走在建工程核算流程，要进行预算的对比分 析，对工程物资要进行台帐登记。C5 对于工程单个项目预算或合同的执行情况进行分析。C6 在工程完工或者合同执行完毕后，和相应供应商进行结算，并对项目进行验收出具验收报告。该报告要监理、项目管理公司及业主等方联合进行，必要时由相关的政府职能部分进行验收。C7

26、财务联合工程部及管理公司，在项目验收后，根据工程支付情况制作在建工程的转固方案，该方案需要通过 适当管理人员批准后方可执行C8 财务部根据批准的转固方案，在系统进行在建工程转固流程，从而生产新的资产。总体控制原则：1 1、不相容职务的分离、不相容职务的分离 1.1工程立项及审批1.2工程预算与审批1.3款项申请、审批及执行1.4招、投、定标1.5项目验收及审批2 2、控制程序、控制程序2.12.1控制制度控制制度、工程项目的预算制度。、工程项目的预算制度。编制控制工程项目立项、建造和合理运用资金的年度预算。工程项目的立项和建造都应当依据预算，对实际支出与预算的差异以及未列入预算的特殊事项，应履

27、行特别的审批手续。、授权审批制度。、授权审批制度。公司的资本性预算必须通过董事会等高层管理机构批准方可生效。所有工程项目的立项和建造均需要经公司管理者的书面认可。、帐簿记录制度、帐簿记录制度 公司设置在建工程总账，同时设置在建工程明细分类账和在建工程项目登记卡，按照工程项目类别和每项工程项目进行明细分类核算。对投入的工程物资等及时、正确进行记录和核算。、职责分工制度、职责分工制度 对工程项目的预算、决算、招标、评标、工程质量监督等必须明确划分责任，由专门部门和专人负责。、工程项目的监督管理制度、工程项目的监督管理制度 公司对工程项目发包、承包、施工、验收的全过程实施监督管理，组织各部门协作配合

28、，调整各方面利益，以确保工程项目总目标的最终实现。、工程物资的保管制度、工程物资的保管制度 公司对工程物资视同存货进行管理，确保工程物资的安全和完整，防止出现被盗和挪用的现象2.22.2控制业务：控制业务：、工程项目投资机会研究制度、工程项目投资机会研究制度工程项目投资研究包括：投资项目经济性的一般分析预测性的结论项目建议书工程项目投资的可行性研究等、工程项目投资项目评估、工程项目投资项目评估 工程项目建议书和可行性研究报告必须提交公司董事会，由本公司董事会委托专家或有资格的咨询公司进行评估。主要指标包括：拟建项目是否符合公司发展战略。在技术与工程上是否可行。经济效益是否良好。未经工程项目投资

29、项目评估程序的项目不得立项，也不得进行招标。、工程项目咨询与设计、工程项目咨询与设计 工程项目设计程序包括：总体规划设计、初步设计、技术设计、施工图设计、设计概预算、工程项目招标、评标、定标和商签合同、工程项目招标、评标、定标和商签合同 公司根据技术胜任能力、管理能力、资源的可利用性、收费的合理性、专业的全面性、社会信誉以及质量保证等因素来选择承包商。公司根据项目总承包体制及各项工程特点，明确各分包工程的范围，制定总承包及各分包工程的招标文件。在确定承包商之前，应对各个备选单位进行调查，并进行投资资格的初步审查，了解该单位的资质信誉、实力、工程业绩是否符合该工程项目的要求，并且要求投标方以书面的形式向公司承诺不转包该专业工程。开标时，应有公司负责人、总承包商、各分包商、设计主持人、专业负责人、工程监理负责人、专业工程师等有关人员出席，严格按照合法、合理的程序进行。经过评标，确定承包商洽谈并商签承包合同。