CPS概论-企业管理-经管营销-专业课件.ppt

1、IE20%NPS5%LEAN10%TPS50%CELL15%CPS50%+20%+15%+10%+5%100%IE-源于源于1880年代年代工业工程学科工业工程学科TPS-源于源于1950年代年代丰田式生产系统丰田式生产系统LEAN-源于源于1990年代年代精益生产精益生产NPS-源于源于1990年代年代归纳归纳TPS学说学说CELL-源于源于21世纪世纪初期初期单元式生产单元式生产CPS-源于现阶段源于现阶段可成集团综合生产改革可成集团综合生产改革IE20%NPS5%LEAN10%TPS50%CELL15%CPS50%+20%+15%+10%+5%100%支持平台支持平台管 理 系 统管 理

2、 系 统目标宗旨运营运营决策决策 财务管理财务管理 人力资源管理人力资源管理 信息管理信息管理 技术技术 系统系统 生管生管 销售销售 研发研发 运营能力运营能力 企业持续经营企业持续经营IEIE:工业工程(Industrial Engineering)是对有关人员、物资、设备、能源和信息等组成的整体系统进行设计、改进和实施的学科。它应用数学、物理和社会科学的专门知识与技能，并且使用工程分析的原理和方法，对上述系统可能取得的成果予以阐述、预测和评价 美国工业工程师学会（美国工业工程师学会（AIIE）一、设施规划一、设施规划(Facilities Planning)二、物流系统设计（二、物流系统

3、设计（Material Flow System Design）)E E:EliminationElimination 删除删除 )C:)C:CombinationCombination 合合并并 )S S:Simplify Simplify 简化简化 )R R:RearrangementRearrangement 重排重排 如何避免做错事情,使工作第一次就做好的精神能够具体实现研究探讨牽涉到几個不同工作或地点之流动关系,以发掘也可资改善的地方.改善人体动作的方式,減少疲劳使工作更为舒适,更有效率,不要蛮干.借着质问的技巧來发掘出改善的构想研究探讨操作人员与机器工作的过程,借以发掘出可以改善的地

4、方.研究人体双手在工作进行的过程,借以发掘出可以改善的地方.借着抽样观察的方法能很迅速有效地了解问题的真象 七七大大改改善善手手法法IE20%NPS5%LEAN10%TPS50%CELL15%CPS50%+20%+15%+10%+5%100%徹底排除浪费徹底排除浪费降低降低经营经营成本成本IE20%NPS5%LEAN10%TPS50%CELL15%CPS50%+20%+15%+10%+5%100%IE20%NPS5%LEAN10%TPS50%CELL15%CPS50%+20%+15%+10%+5%100%IE20%NPS5%LEAN10%TPS50%CELL15%CPS50%+20%+15%+

5、10%+5%100%Operation 2Operation 2Operation 2INOUT（同期化）用成形机用成形机安全库存公司交货安全库存公司交货（台、人）（整流化）、都用成型机安全店面公司交货公司交货（台、人）（最少库存）看板看板IE20%NPS5%LEAN10%TPS50%CELL15%CPS50%+20%+15%+10%+5%100%可成集团可成集团的的生产体系生产体系（Catcher-Group Production System，简称简称CPS）产生于）产生于2008年，是整合了年，是整合了IE、TPS、LEAN、NPS、CELL等学说而形成的一套全新的等学说而形成的一套全新

6、的管理理念和方法管理理念和方法。第一阶段由制本部推行，主要改善重点为动作级数的降低，电子第一阶段由制本部推行，主要改善重点为动作级数的降低，电子看板、看板、CELL桌的导入，以及各种现象问题点的发掘改善等。桌的导入，以及各种现象问题点的发掘改善等。2009年生产改革推进室成立后，年生产改革推进室成立后，CPS的推行进入第二阶段，各部的推行进入第二阶段，各部以平衡率为优先，陆续展开生产改革活动。以平衡率为优先，陆续展开生产改革活动。2010年，可成集团各厂年，可成集团各厂IE部成立，部成立，CPS的推行进入第三阶段，导的推行进入第三阶段，导入指标管理、入指标管理、QCC、6S等活动，进行了包含生

7、产力、安全、等活动，进行了包含生产力、安全、品质、在库、管理等全方位的生产改革。品质、在库、管理等全方位的生产改革。1.1.平准化平准化数据的收集、时间观测、问题点的发掘数据的收集、时间观测、问题点的发掘 根据客户的根据客户的F/OF/O进行平准化排程和生产进行平准化排程和生产2.2.合理化合理化数据的汇整、三票一表作成、改善对策的实施数据的汇整、三票一表作成、改善对策的实施 根据根据T/TT/T精算人力需求精算人力需求3.3.同期化同期化C/TT/TC/TT/T，前中后段保持相同节奏生产，前中后段保持相同节奏生产4.4.理想化理想化目视化、标准化目视化、标准化CPSCPS推进步骤推进步骤28

8、Catcher-group Production System291.1.在各制造部门分别选定在各制造部门分别选定2 2条示范线，定义改善主题，并条示范线，定义改善主题，并导入导入KPIKPI进行追踪。进行追踪。2.2.教育訓練教育訓練:分为分为CPSCPS知识、班组长训练、知识、班组长训练、QCCQCC三部分三部分，导导入读书会，入读书会，1 1月起全面启动。月起全面启动。3 3.大型发表会：每月于国际会议厅举办大型发表会，邀请大型发表会：每月于国际会议厅举办大型发表会，邀请 总经理为主席，分别针对总经理为主席，分别针对6S&6S&读书会、读书会、KPIKPI竞赛、提案改善、竞赛、提案改善、

9、QCCQCC活动进行发表，同时进行竞赛颁奖。活动进行发表，同时进行竞赛颁奖。4.4.目视管理导入：将各类管理板等目视管理工具逐步导入目视管理导入：将各类管理板等目视管理工具逐步导入生产线，最终列入生产线，最终列入6S6S不定期查检。不定期查检。5.5.各类各类KPIKPI指标、问题点平台指标、问题点平台导入系统导入系统E E化化可成集团公司可成集团公司 2010年度年度CPS活動計活動計划划一活一活动动方針方針二基本的做法二基本的做法三活三活动目标动目标四四2009年活年活动动反省反省五五2010年改年改进事项进事项六六上级上级支援事支援事项项七活七活动计划动计划以制造、生产技术、品保、研发及

10、模具为主，配合事务及相关间接部门的全员参加，发挥全员的创意及智慧，共同推动CPS活动，同时提升事务及间接部门的事务效率化，建构强经营体制的团队。1.彻底排除无附加价值之作业无附加价值之作业及消除浪费浪费。2.在选定的主题：3.业务、业务、RD KPI达标达标1.对于指标管理尚不成熟，现场管理缺少量化指标，不易把握现况。2.活动推进的积极性稍有不足，高阶主管的认同与支持力道应更强烈。3.推进组织及成员，对于CPS改善的技能和经验稍嫌不足。4.改善示范线范围较小，主题选定对于前后制程串联性不够。5.对于品质的提升还需继续加强，Try&Error改善速度慢6.间接单位对于改善的接受与参与程度需继续加

11、强。1.部、课的KPI指标明确化，并导入相关竞赛&奖惩机制。2.每周举行大型发表会，邀请 总经理为主席，高阶主管与改善成员积极参与，于会上进行竞赛颁奖。3.相关教育训练继续提升，以示范线为范例巩固学员对知识的掌握和对于改善手法的灵活运用。4.改善示范线扩展为2条/部，且需各厂MF1MF3(成型组立)选择相同机种作为主题。5.现场单位导入制程合理化改善，品质单位导入品质合理化改善，不定期召开分科会6.间接单位导入QCC活动，让更多单位参与其中，通过改善降低间接费用。需各级長官务必参与CPS 活動並给予指导。6S的彻底化的彻底化管理基准订定管理基准订定问题点显在化问题点显在化目视化管理目视化管理现

12、状把握现状把握对策拟定对策拟定改善改善改善改善再改善再改善彻底实施彻底实施30可成集团公司可成集团公司 2010年度年度CPS活動計活動計划划-1二基本的做法二基本的做法一活一活动动方針方針以制造、生产技术、品保、研发及模具为主，配合事务及相关间接部门的全员参加，发挥全员的创意及智慧，共同推动CPS活动，同时提升事务及间接部门的事务效率化，建构强经营体制的团队。6S的彻底化的彻底化管理基准订定管理基准订定问题点显在化问题点显在化目视化管理目视化管理现状把握现状把握对策拟定对策拟定改善改善改善改善再改善再改善彻底实施彻底实施三活三活动目标动目标1.彻底排除无附加价值之作业无附加价值之作业及消除浪

13、费浪费。2.在选定的主题：3.业务、业务、RD KPI达标达标 1.1.导入竞赛导入竞赛&奖惩机制，促进改善活动推行奖惩机制，促进改善活动推行 2.2.教育訓練教育訓練:分为分为CPSCPS知识、班组长训练、知识、班组长训练、QCCQCC三部三部分分，导入读书会，导入读书会，1 1月起全面启动。月起全面启动。3 3.大型发表会：每月于国际会议厅举办大型发表会，大型发表会：每月于国际会议厅举办大型发表会，邀请邀请 总经理为主席，分别针对总经理为主席，分别针对6S&6S&读书会、读书会、KPIKPI竞竞赛、提案改善、赛、提案改善、QCCQCC活动进行发表，同时进行竞赛活动进行发表，同时进行竞赛颁奖

14、。颁奖。4.4.目视管理导入：将各类管理板等目视管理工具逐目视管理导入：将各类管理板等目视管理工具逐步导入生产线，最终列入步导入生产线，最终列入6S6S不定期查检。不定期查检。5.5.各类各类KPIKPI指标、问题点平台指标、问题点平台导入系统导入系统E E化化31可成集团公司可成集团公司 2010年度年度CPS活動計活動計划划-2六六上级上级支援事支援事项项四四2009年活年活动动反省反省1.对于指标管理尚不成熟，现场管理缺少量化指标，不易把握现况。2.活动推进的积极性稍有不足，高阶主管的认同与支持力道应更强烈。3.推进组织及成员，对于CPS改善的技能和经验稍嫌不足。4.改善示范线范围较小，

15、主题选定对于前后制程串联性不够。5.对于品质的提升还需继续加强，Try&Error改善速度慢。6.间接单位对于改善的接受与参与程度需继续加强。五五2010年改年改进事项进事项1.部、课的KPI指标明确化，并导入相关竞赛&奖惩机制。2.每周举行大型发表会，邀请 总经理为主席，高阶主管与改善成员积极参与，并于会上进行竞赛颁奖。3.相关教育训练继续提升，以示范线为范例巩固学员对知识的掌握和对于改善手法的灵活运用。4.改善示范线扩展为2条/部，且需各厂MF1MF3(成型组立)选择相同机种作为主题。5.现场单位导入制程合理化改善，品质单位导入品质合理化改善，不定期召开分科会6.间接单位导入QCC活动，让

16、更多单位参与其中，通过改善降低间接费用。需各级長官务必参与CPS 活動並给予指导。32可成集团公司可成集团公司 2010年度年度CPS活動計活動計划划-3七活七活动计划动计划33主要工作职掌关联图主要工作职掌关联图34举例举例-资源需求管理资源需求管理人力/设备需求管理资产需求管理推进室推进室/厂厂IE管理范围：管理范围：1.现场生产设备现场生产设备2.BOM资材资材(随产品一同出货的物料随产品一同出货的物料)(若若3.现场耗材现场耗材(如：酒精、安全护具如：酒精、安全护具)非非推进室推进室/厂厂IE管理范围：管理范围：1.办公用品办公用品2.其他与生产无直接关联之资产其他与生产无直接关联之资

17、产351月起月起 生产改革推进室月间行事计划生产改革推进室月间行事计划星期星期一一二二三三四四五五六六第一周QCC推动日推动日可胜可胜改善示范线改善示范线推动日推动日6S推动日推动日可利可利改善示范线改善示范线推动日推动日6S推动日推动日可成可成改善示范线改善示范线推动日推动日6S推动日推动日6S发表会发表会&读书会读书会(晚晚)第二周QCC推动日推动日可胜可胜改善示范线改善示范线推动日推动日6S推动日推动日可利可利改善示范线改善示范线推动日推动日6S推动日推动日可成可成改善示范线改善示范线推动日推动日6S推动日推动日KPI竞赛发竞赛发表会表会(晚晚)第三周QCC推动日推动日可胜可胜改善示范线

18、改善示范线推动日推动日6S推动日推动日可利可利改善示范线改善示范线推动日推动日6S推动日推动日可成可成改善示范线改善示范线推动日推动日6S推动日推动日顾问指导顾问指导提案改善发提案改善发表会表会(晚晚)顾问指导顾问指导顾问活动发顾问活动发表会表会第四周QCC推动日推动日可胜可胜改善示范线改善示范线推动日推动日6S推动日推动日可利可利改善示范线改善示范线推动日推动日6S推动日推动日可成可成改善示范线改善示范线推动日推动日6S推动日推动日QCC发表会发表会(晚晚)第五周QCC推动日推动日可胜可胜改善示范线改善示范线推动日推动日6S推动日推动日可利可利改善示范线改善示范线推动日推动日6S推动日推动日

19、可成可成改善示范线改善示范线推动日推动日6S推动日推动日偶数月第偶数月第3周进行周进行改善改善示范线发表示范线发表由间接单位主导，由间接单位主导，每周一组织每周一组织2H活动活动预计预计3月份启动月份启动偶数月第偶数月第4周进行周进行改善改善示范线跨厂示范线跨厂区交流改善区交流改善36提案改善37提案改善管理的运行提案改善管理的运行 提案改善控制控制流程图：38提案改善发表会提案改善发表会 全集团(财务暂不参与）二、参与范围：透过对充分发挥个人智慧与团队精神积极参与创新改善之发表、相互 学习、交流、借鉴，以达成公司技术创新，管理扎根，永续经营的 经营理念一、举办目的：三、参赛案例要求：参赛案例

20、必须为Key入系统中的提案改善（不可与QCC、改善示范线的 案例重复）参赛案例必须是在近期已经实施完成的实例且无重复性 参赛案例限定名额由参赛单位自行选拔39四、发表会流程：提案改善发表会提案改善发表会40目目 标标 设设 定定1.1.彻底排除彻底排除无附加价值之作业无附加价值之作业及消除及消除浪费浪费。2.2.在在选选定的主定的主题题：(含横向展开对象含横向展开对象)3.3.3.3.业务、业务、RD KPIRD KPI达标达标制造制造/QA/QA生产力生产力:W:W*PPHPPH提升提升3 30%0%品质品质:VLRR/:VLRR/客退减低客退减低50%50%，制程不良减低，制程不良减低50

21、%50%库存库存:减低减低50%50%QCCQCC间接费用间接费用:减低减低20%20%41类类 别别主要问题点主要问题点改善方向改善方向生产力生产力人力安排不妥当人力安排不妥当依据平准化依据平准化/平均化排程，计算并平均化排程，计算并人人,机机,线平衡率不佳线平衡率不佳时间观测时间观测,重新调整重新调整生产流程拆分过细生产流程拆分过细前后段制程应予前后段制程应予(制程整合制程整合)未达业界标准工时未达业界标准工时依业界标准定立指标，按依业界标准定立指标，按推行改善推行改善品品 质质流出不良高流出不良高透过透过，解决客户端主要品质问题，解决客户端主要品质问题制程不良高制程不良高透过透过，解决制

22、程间主要品质问题，解决制程间主要品质问题Try&Error改善速度慢改善速度慢按照工程别或机能别召开按照工程别或机能别召开，共享改善经验，共享改善经验在在 库库WIP/隔离高隔离高导入导入生产，以降低在库生产，以降低在库库存储位不明确库存储位不明确导入三定管理，导入三定管理，异常品明确区隔，异常品明确区隔管管 理理现场目视管理不佳现场目视管理不佳相关管理板相关管理板，以提升目视管理之成效，以提升目视管理之成效未妥善运用未妥善运用OEE确保确保OEE准确性，针对准确性，针对KPI指标不够明确指标不够明确明确定义课、部、厂明确定义课、部、厂KPI，并导入，并导入CPS改善着眼点改善着眼点42主要活

23、动最终目的主要活动最终目的活动活动最终目的最终目的制造制造KPI竞赛竞赛，消除生产浪费，消除生产浪费QA KPI竞赛竞赛减少客户端品质不良，减少客户端品质不良，业务业务KPI竞赛竞赛提升市场评估力，提升市场评估力，RD KPI竞赛竞赛提升开发阶段品质，提升开发阶段品质，6S活动活动&竞赛竞赛，奠定，奠定CPS改善基础改善基础QCC活动活动&竞赛竞赛运用运用QC手法，针对手法，针对现场人力需求管理现场人力需求管理通过精确计算，通过精确计算，生产设备需求管理生产设备需求管理精确评估设备需求，精确评估设备需求，Layout管理管理，产线排布第一次就正确，避免浪费，产线排布第一次就正确，避免浪费教育训练教育训练人才育成，人才育成，43