8章企业集团财务管理课件1.pptx

1、第八章第八章 企业集团财务管理企业集团财务管理会计会计1003班班李杏李杏叶梦婷叶梦婷马雪婷马雪婷目录l企业集团财务管理概述l企业集团的管理控制模式l总部功能与财务总监委派制l集团内部资本市场l案例分析l1 海信集团l2 联想集团l3 华泰集团有限公司l4 山东东岳集团l5 金龙铜管集团l6 浙江大东南集团l7 万达集团股份有限公司l8 山东时风集团l9 山东魏桥创业集团有限公司l10 山东省鲁州食品集团有限公司2010年中国大企业集团排行l11 内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司l12 山东如意科技集团l13 浙江闰土化工集团l14 宁波金田铜业集团l15 山东晨鸣纸业集团l16 山东海化集

2、团l17 威高集团l18 山东西水橡胶集团有限公司l19 江苏梦兰集团有限公司l20 德力西集团l21 青岛即发集团l22 中兴通讯股份有限公司l23 海亮集团l24 江苏沙钢集团有限公司l25 奥克斯集团l26 浪潮集团有限公司l27 华芳集团有限公司l28 三角集团l29 江苏输变电设备集团有限公司l30 杭州金鱼电器集团l31 华立集团l32 山东只楚集团l33 石家庄三鹿集团l34 惠州市德赛集团有限公司l35 波司登股份有限公司4企业集团的企业集团的含义含义 企业集团是由众多具有法人资格的企业以资本相互渗透而形成的多层次、多法人的企业联合体。p组织结构组织结构l位于顶端的集团公司l以

3、资本资本为联结纽带，以产权关系产权关系形成的全资、控股、参股等形式的子公司第一节第一节 企业集团财务管理概述企业集团财务管理概述p企业集团应同时具备的三个企业集团应同时具备的三个条件条件l必须具有较强的经济实力l必须拥有一定数量的子公司l必须具有投资中心的功能56p产权关系复杂化不同类型的集团公司采取不同的持股方式：垂直式持股方式、环形的相互持股方式、环状持股与垂直式持股混合方式p财务主体多元化企业集团中的各子公司作为独立法人，独自负有利润责任，拥有独立筹资能力。企业集团就是多个财务管理主体，合并会计报表是必然p财务决策多层次化母公司作为核心，下属各级子公司分别处于不同的管理层次，各自财务决策

4、能力、内容大小各不相同企业集团的财务管理特征企业集团的财务管理特征p投资领域多元化财力雄厚的条件下，多元化投资既可以增强竞争力，又可以提高抵御不同市场风险的能力p母公司职能两分化一为自身简单的商品经营，二为通过控股等多种方式从事企业的资本经营和管理p关联交易经常化母子公司之间，被同一母公司控制的子公司、合营企业、联营企业之间，采取协议定价原则，使利润在各公司之间转移7企业集团的财务管理特征企业集团的财务管理特征财务管理以服务集团经营战略为宗旨来制定自身的财务战略，聚财务管理以服务集团经营战略为宗旨来制定自身的财务战略，聚合各种财务资源并充分利用规模优势合各种财务资源并充分利用规模优势管理架构指

5、公司根据业务功能发展的需要，分别设置不同层次的管理人管理架构指公司根据业务功能发展的需要，分别设置不同层次的管理人员及其由各管理人员组成的管理团队，针对各项业务功能形式决策、计员及其由各管理人员组成的管理团队，针对各项业务功能形式决策、计划、执行、控制、评价的权力，依据所分配的资源创造公司追求的价值。划、执行、控制、评价的权力，依据所分配的资源创造公司追求的价值。随着企业集团组织规模不断壮大，管理跨度也越来越大，这种趋势下随着企业集团组织规模不断壮大，管理跨度也越来越大，这种趋势下，人治的作用越来越受到限制，信息不对称性的弊端会越来越明显。，人治的作用越来越受到限制，信息不对称性的弊端会越来越

6、明显。因此，财务管理只有上升到制度管理层面，才能使管理过程有条不紊因此，财务管理只有上升到制度管理层面，才能使管理过程有条不紊、处乱不惊。、处乱不惊。以集团战略为导向以管理架构为依托以财务制度建设为保障企业集团财务管理应遵循的原则企业集团财务管理应遵循的原则9企业集团财务管理需解决的重点问题企业集团财务管理需解决的重点问题分权制分权制l优点优点u保障成员企业积极性u提高集团决策效率l缺点缺点u职能机构重复设置u不利于风险控制u协调和管理难u资源配置效率低集权制集权制l优点优点u有利于财务资源整合u 资源配置效率高u强化协同效应，规模效益明显u有利于控制集团风险l缺点缺点u损害成员企业积极性u决

7、策效率低下，不利于母公司战略管理一一财务决策中集权与分权的制衡财务决策中集权与分权的制衡专业化特征专业化特征l适用于集团公司组建和发展初期l最为有效，风险最低多元化特征多元化特征l专业化战略成功后，特定产业或产品已成熟l面临市场风险和管理风险l以专业化为基础，以核心企业的发展为依托10二二经营战略上专业化与多元化的协调经营战略上专业化与多元化的协调程序化的作用程序化的作用l 决策的制度保证l 使不正确的决策结果通过不同的环节加以避免灵活性的作用灵活性的作用l 保证时间价值和降低机会成本三三决策的程序化与灵活性的取舍决策的程序化与灵活性的取舍12四四组织协同与组织冲突的平衡组织协同与组织冲突的平

8、衡企业集团的协同效果企业集团的协同效果企业集团的冲突原因企业集团的冲突原因节约交易费用节约交易费用难以进行有效地产业与管理难以进行有效地产业与管理整合整合提高资金使用效率，降低融提高资金使用效率，降低融资成本资成本无法从集团整体上达成统一无法从集团整体上达成统一性的决策机制与决策目标性的决策机制与决策目标提高企业抵御风险的能力和提高企业抵御风险的能力和经营效率经营效率各成员企业容易对前景丧失各成员企业容易对前景丧失信心而产生异议信心而产生异议13企业集团的三种组织形态企业集团的三种组织形态pU U型结构（单元结构）型结构（单元结构）是一种高度集权的组织结构，存在于业务、产品比较简单，规模较小的

9、企业，财务体制主要是直线制结构.特点：特点：从公司最高管理层到最低管理按垂直系统进行管理，各级领导人都直接行使对下属公司统一的指挥与管理职能，不设立专门的职能结构，一个下属公司只接受一个上级领导者的命令。优点：优点：结构简单，决策迅速，命令统一，权责明确缺点：缺点：缺乏合理分工和横向协调关系，容易产生独断专行第二节第二节 企业集团的管理控制模式企业集团的管理控制模式14pH H型结构（控股结构）型结构（控股结构）l控股型企业集团控股型企业集团 母公司只具有纯粹出资型功能，其实质是从事资本运作资本运作，即以较小的资本规模控制着大量的资本及资产资源，是一种典型的分权组织结构。u母公司的决策母公司的

10、决策n产权“买”or“卖”即在子公司或孙公司市值被低估时买进控制它；在其市值被高估时卖出以取得资本经营利得n“长期持有并经营”or“短期炒作”15母公司母公司甲子公司（全资控股）甲子公司（全资控股）乙子公司（拥有乙子公司（拥有80）丙子公司（拥有丙子公司（拥有20）子公司股东会子公司股东会子公司董事会子公司董事会总经理总经理总经理总经理总经理总经理其他股东其他股东子公司股东会子公司股东会子公司股东会子公司股东会子公司董事会子公司董事会子公司董事会子公司董事会其他股东其他股东HH形结构形结构控股型企业集团控股型企业集团16u控股型企业集团的控股型企业集团的优势优势n用较小的资本控制着较大的资源，

11、并保持对附属子公司等的控制权n收益高：通过“买进经营卖出”获利n风险独立u控股型企业集团的控股型企业集团的劣势劣势n税收减免上的局限性性：难以避免双重纳税；各独立法人间的利润不可以对冲n面临被强制分拆的风险n“金字塔”风险：即收益的不确定性。由于资本的放大作用，塔尖的控股公司的收益率受塔基企业的收益波动影响大l产业型企业集团产业型企业集团 母公司在对子公司进行控股的同时，也进行生产经营活动，从而成为一个兼具实体经营的资本经营中心，兼具部分生产经营功能的母公司。u集权型的产业型企业集团第一层次：核心层企业，A是企业集团管理总部 B是生产厂第二层次：C是核心企业的控股企业，数量不一定第三层次：D是

12、集团核心企业或控股企业的参股企业17ABCD18u分权型的产业型企业集团 核心企业核心企业核心企业的核心企业的控股企业控股企业核心企业或控股企核心企业或控股企业的参股企业业的参股企业集团管理总部集团管理总部分公司分公司a下属生产厂下属生产厂a分公司分公司b下属生产厂下属生产厂b分公司分公司c下属生产厂下属生产厂c核心企业核心企业19pM M型结构（多元结构）型结构（多元结构）是一种分权和集权相结合、更强调总体效益的大型公司结构。M形结构三个相互关联的层次第一层次：董事会和经理班子第二层次：职能和支持、服务部门第三层次：围绕公司的主导或核心业务，互相依存又相互独立的子公司n M型结构的具体形式矩

13、阵制多维结构事业部制事业部制事业部制是把公司的生产经营活动按是把公司的生产经营活动按产品或地区产品或地区的不同，的不同，建立经营事业部，各事业部在总公司的领导下，独立经营建立经营事业部，各事业部在总公司的领导下，独立经营，独立核算，自负盈亏。，独立核算，自负盈亏。结构特点结构特点：“集中决策，分散经营集中决策，分散经营”，即公司集团决策，即公司集团决策，事业部独立经营事业部独立经营适用范围适用范围：一般适用于产品品种多且差别大、市场覆盖面：一般适用于产品品种多且差别大、市场覆盖面广、营销环境变化快的业已具有相当规模的企业集团。广、营销环境变化快的业已具有相当规模的企业集团。2021 l事业部制

14、的特征事业部制的特征每个事业部制都是一个利润中心在经营管理上拥有相应的自主经营权利总部与事业部制实行“集中决策、分散经营”的原则总部与各事业部之间协调难度大会出现机构重叠、人员浪费、管理费用加大的现象22不同组织结构下的管理控制模式不同组织结构下的管理控制模式p企业集团的组织结构“多级分层分口”的控制系统l战略规划型 在战略规划型模式下，集团总部积极参与下属业务部门的战略开发，管理中心主要是使数量众多的从事不同业务的分部能够在集团的统一框架下运转。弊端：弊端：总部与业务部之间沟通的信息量巨大，计划的程序繁琐耗时；部门间的合作会带来经理人自主权的损失，影响其积极性。改进：改进：借助先进的信息技术

15、以加强自身的信息处理能力；建立客观的业绩评价标准。“战略规划部”是总部对下属分部进行有效控制的关键部门。23集团总部集团总部研发研发战略规划战略规划人力资源人力资源营销营销财务财务各各SBU战略规划型战略规划型总部作为战略规划中心总部作为战略规划中心24l战略控制型战略控制型 在该模式下，集团总部仅发布战略指导意见，下属分部独立制定战略计划，由总部进行评估，区分优先次序。计划的中心是确定短期和中长期的财务与非财务目标，总部定期核查这些目标。该模式通常使用于实施单一业务战略的企业集团。“战略规划部”和“财务部”是总部对下属分部进行有效控制的关键部门。25集团总部集团总部战略规划部战略规划部财务财

16、务各各SBU营销营销人力资源人力资源研发研发战略控制性战略控制性总部作为战略控制中心总部作为战略控制中心26l财务控制型 在该模式下，战略开发的责任和权力全部交给下属单位，总部实际上是实行资产投资管理，集团内部存在的资本市场使得组织在安排上更加强调不同单位的竞争。“财务部”是总部对下属分部进行控制的关键部门。27“德隆德隆”的资金链断裂困境的资金链断裂困境2001年，德隆资金严重短缺就已端倪初现，股票市场年，德隆资金严重短缺就已端倪初现，股票市场的直接融资渠道被截断后，开始介入商业银行或借助信托、的直接融资渠道被截断后，开始介入商业银行或借助信托、证券、金融租赁等非银行金融机构进行融资，保持德

17、隆的证券、金融租赁等非银行金融机构进行融资，保持德隆的高速高速“发展发展”。从。从2003年年10月的月的“啤酒花事件啤酒花事件”和随之和随之而来的宏观经济调控始至而来的宏观经济调控始至2004年年4月月30日止，德隆再未获日止，德隆再未获得银行的贷款支持，而且在此期间向银行还款得银行的贷款支持，而且在此期间向银行还款17.3亿元。亿元。德隆资金链断裂的原因一是德隆大举扩张之前并没有足德隆资金链断裂的原因一是德隆大举扩张之前并没有足够好的成熟产业为投资的新业务提供现金流。二是德隆对够好的成熟产业为投资的新业务提供现金流。二是德隆对多个产业进行整合，却没有根据业务发展的具体情况进行多个产业进行整

18、合，却没有根据业务发展的具体情况进行取舍，只进不出，导致现金资源分散在多个长线产业，而取舍，只进不出，导致现金资源分散在多个长线产业，而任何一个产业都无法在较短时期内形成现金回报。任何一个产业都无法在较短时期内形成现金回报。28战略规划型（相战略规划型（相关多元化战略）关多元化战略）战略控制型（单战略控制型（单一业务战略）一业务战略）财务控制型（无财务控制型（无关多元化战略）关多元化战略）业务的集权化业务的集权化集中于总部集中于总部部分集权化部分集权化分权于各部门分权于各部门整合机制的运用整合机制的运用广泛运用广泛运用较少运用较少运用不存在不存在集团价值创造的集团价值创造的重心所在重心所在为了

19、长远经济发为了长远经济发展，创立新的分展，创立新的分部部下属分部的长期下属分部的长期战略目标战略目标运营改善和财务运营改善和财务控制控制下属分部的任务下属分部的任务经营计划要征得经营计划要征得总部的同意总部的同意有责任制定决策、有责任制定决策、计划和建议计划和建议独立经济实体独立经济实体对下属分部进行对下属分部进行业绩评价的标准业绩评价的标准强调主观标准强调主观标准主观标准与客观主观标准与客观标准相结合标准相结合强调客观标准强调客观标准各分部所获报酬各分部所获报酬的依据的依据与集团整体表现与集团整体表现相关相关既与自身相关又既与自身相关又与集团整体相关与集团整体相关仅与自身表现相仅与自身表现相

20、关关企业集团不同组织结构及相应控制模式企业集团不同组织结构及相应控制模式29pSBUSBU的概念的概念 战略经营单位（SBU）是一组具有相同或类似战略成分的经营单位组成的总体。pSBUSBU的特征的特征u具有独特的使命u有可辨认的竞争者u直接指向外部市场u对其职能活动可加以控制集团下属集团下属SBUSBU的机构设置及财权配置的机构设置及财权配置推行推行SBUSBU的的优势优势l每个SBU内具有相关活动的业务单位保持相互协调，从而获得战略匹配利用l提高了即相互分离又具有相互关系的业务单位之间的零距离和相互协作l企业能够从全局出发，统一管理和制定企业的经营战略l有助于将公司资源配置到最优成长潜力和

21、盈利能力的部门30lSBUSBU的的财务财务管理机构管理机构双重身份双重身份u作为集团总部财务管理机构的派出组织u是SBU下属子公司、分公司或事业部等的财务组织领导、管理控制机构职能职能u负责SBU的战略预算的编制、上报与组织实施u贯彻执行集团总部的财务战略、财务政策与基本财务制度u实施对SBU下属子公司、分公司或事业部等的财务运作过程的控制u依据总部业绩衡量标准，强化对子公司、分公司或事业部等的管理绩效考核u规划与控制SBU财务权限范围内各子公司、分公司、事业部之间的资金调剂与配置3132pSBUSBU的财权配置的财权配置一个组织的财权包括三个方面的权力配置：一个组织的财权包括三个方面的权力

22、配置：u重大财务事项决策权:投资决策、资本预算权、资本结构调整及对外筹资权等u 现金调度支配权u日常财务处理权SBU本身不具备法人资格，但在财务上被作为一级利润中心，独立核算并自负盈亏。而总部对SBU采取“集中决策、分散管理”体制。海尔的SBUl 在张瑞敏和海尔的战略目标中，国际化的海尔要不断突破发展的阶段性极限，最重要、最基础的一点，就是企业内部组织结构必须适应外部市场的一切变化。而要实现这个目标，需要人人都变成企业有价值的资产，人人都成为创新的资源，而要让员工成为企业最有价值的资产，不是靠控制员工的行为，而是要靠为员工提供创新的空间，而这种空间的实现，靠的就是这种机制SBU。SBU不是一种

23、管理模式。SBU是一种机制，是一种海尔在五年探索性的再造中不断成长起来的机制。海尔之所以倾力营造这种机制，源于张瑞敏对信息时代企业的鲜明认知。l 张瑞敏认为：信息化时代，企业只有靠个性化，只有将大批量生产转变为大批量定制才能取胜，只有迅速满足不同用户的不同需求才能取胜。那么如何实现大批量定制？又如何满足用户的个性化需求？信息化的特征是瞬息万变，企业因此也要有瞬息万变的决策，而企业这种决策的基础，只能是将每一个员工作为一个单元、作为一个主体。而只有这样，才不仅会实现正确地做事，更重要的是实现了做正确的事企业经营的每一个步骤，都符合市场的要求。而达到了这个目标，人人都会成为资源l 海尔欲通过管理革

24、命“玩转”国企机制的定律。每个员工都是一个公司，因为既要有大企业的规模，又要有小企业的快速反应，因此必须把大企业的航母变成无数个可以拆分的单独作战的主体，不是各自为政，而是各自为战。所以，就要把每个员工都变成一个“策略事业单位”。例如，海尔会把所有职能部门取消，将来秘书岗位也取消，他为谁服务，谁就给他发工资。现在海尔董事局四个领导、四个副总裁，只有两个公用秘书，没有专职秘书 l“SBU”必须由四个因素构成：第一，明确的目标；第二，企业提供的平台与资源；第三，工作流程；第四，分配关系，即每个人的收入与其成果挂钩，而每个人的成果又服务于企业的成果36集团管理控制的创新模式集团管理控制的创新模式共享

25、服务中心共享服务中心p共享服务中心（共享服务中心（SSCSSC）的内涵及特征）的内涵及特征 是指企业集团将非核心业务集中到一个新的半自主业务单元，整个业务单元就像在外部市场竞争的企业一样计费服务，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户服务的质量。lSSCSSC的基本特征的基本特征u存在于内部，为企业内部业务单元提供跨组织、跨地区的支持服务u依据市场机制独立运营、服务收费，业务成熟后与外部供应商竞争来让顾客选择u内部业务单元不再分别设立后台支持系统，它们统一“共享”SSC的服务SSC的运用 最早使用共享服务中心这一管理模式的是美国福特公司，20世纪80年代

26、初，福特就在欧洲成立了财务服务共享中心。随后，杜邦和通用电气也在80年代后期建立了相似的机构。90年代初期，惠普、道尔、和IBM也相继做出这样的决定。国内企业海尔集团、新奥集团、中国网通等也正在使用共享服务中心管理模式。38pSSCSSC的分类的分类分类分类依据依据服务对象服务对象服务内容服务内容组织形式组织形式发展成熟度发展成熟度内向型和外向型内向型和外向型基础职能型和战基础职能型和战略支持型略支持型实体型、虚拟实体型、虚拟型和混合型型和混合型初级型、市场初级型、市场型和独立型型和独立型39pSSCSSC与与“外包外包BPOBPO”比较的优势比较的优势BPOBPO：商务流程外包（busine

27、ss process outsourcing）,就是企业将一些重复性的非核心或核心业务流程外包给供应商，以降低成本，同时提高服务质量。l财务外包的利弊分析财务外包的利弊分析u降低经营风险，迅速减少支出u防止了服务供应方因垄断而产生的组织惰性u企业内外信息偏差、管理冲突带来额外的交易费用u外包业务与组织的核心业务协调困难u极易失去对外包业务的控制权u商业机密外泄40nSSCSSC的比较优势的比较优势SSC带来的成本节约、效率提高具有可持续性衔接核心业务，促进财务管理与业务运行集成保持对共享业务的基本控制，并通过合理平台构架加速企业标准化进程当SSC逐步成熟面向外部客户时，额外的投资回报可以直接提

28、升企业价值41如何提升总部价值创造功能如何提升总部价值创造功能p明确公司总部自身的功能与定位第三节第三节 总部功能与财务总监委派制总部功能与财务总监委派制战略规划与支持中心战略规划与支持中心资本经营中心资本经营中心财务控制中心财务控制中心人力资源管理中心人力资源管理中心总部的任务总部的任务制定战略制定战略控制并监控业绩控制并监控业绩提供核心服务提供核心服务l公司任务公司任务l制定政策制定政策l项目评估项目评估l资源分配资源分配l评价计划评价计划l控制指标的选择控制指标的选择l制定业绩不佳的制定业绩不佳的清晰信号清晰信号l财务财务l法律法律l人事部门人事部门lR&Dl海外市场海外市场l按照Kon

29、tes的主张，总部的价值创造行为应该被分配到六个职能部门，每部门都对企业总经理负责：企业战略部门、战略管理部门、高等人员发企业战略部门、战略管理部门、高等人员发展部门、特定的卓越竞争中心、财务部以及企业展部门、特定的卓越竞争中心、财务部以及企业服务部门服务部门。l总部最底线的职能有两个：战略管理职能战略管理职能和财务财务融资职能融资职能。44p寻找适合自身特色的管理模式寻找适合自身特色的管理模式战略规划型管理方式，构建强势总部u总部有超“强”的决策能力，推进集团多元化进程u总部有超“强”的决策权威，保证决策顺利进行u集团资源配置权集中，资源使用权下放45p集团总部财务管理机构的构成集团总部财务

30、管理机构的构成l会计部门会计部门 日常会计核算、会计政策及制度拟定、财务信息化建设、报表信息披露、报表分析等l财务部门财务部门 战略运行态势的监控和维护、财务制度拟定和监督、计划实施、风险防范、内部管理报表分析等l资金管理部门资金管理部门 统一结算账户和存款、贷款审查发放及收回、授信管理、融资业务管理等集团总部的财务管理机构及其职责划分集团总部的财务管理机构及其职责划分46p 集团总部财务管理机构与其他职能机构的职责界定集团总部财务管理机构与其他职能机构的职责界定 1 1、财务管理机构与人力资源部门的职责协调财务管理机构与人力资源部门的职责协调财务管理机构：财务管理机构：l集团总部经营者和下属

31、责任中心的绩效考评；l侧重数量的分析与控制；l对财会人员招聘及培训方面提出要求。人力资源部门：人力资源部门：l总部普通员工个体工作的绩效评估；l从管理学和心理学出发；l对集团人力资源作出详尽的计划和安排。2 2、财务管理与战略管理部门的职责划分、财务管理与战略管理部门的职责划分l战略管理部门：战略管理部门：l全员参与，各职能部门通力合作；l资源分析；l战略和业务规划；l战略实施与反馈。l财务管理部门：财务管理部门：l支持和协助集团战略管理；l战略预算的编制、实施和监控；l经营性财务计划的落实l风险管理l财务报告制度制定p财务总监委派制概念及功能概述财务总监委派制概念及功能概述l概念概念 财务总

32、监委派制财务总监委派制是指集团母公司可试行将子公司的财务总监列为母公司财务部门的编制人员，由母公司直接委派并接受其考评，负责子公司的会计核算和财务管理工作，参与子公司的经营决策，并认真执行母公司制定的各项财务管理制度。财务总监委派制财务总监委派制l财务总监委派制财务总监委派制功能功能概述概述 实质：两权分离的产物 目的：维护作为所有者的母公司的权益 作用：在集团内部母子公司之间形成相互制约的监督约束机制，保证集团整体经济利益最大化为最高行动纲领。50l财务总监委派制的财务总监委派制的优越优越性性使所有者监督能够落实到企业的使所有者监督能够落实到企业的日常经营活动与财务收支之中日常经营活动与财务

33、收支之中形成内部权力制衡机制，抑制形成内部权力制衡机制，抑制了任何一方权力的无限膨胀了任何一方权力的无限膨胀严格的选拔制度一定程度减少严格的选拔制度一定程度减少了财务总监失职或滥用职权的了财务总监失职或滥用职权的风险风险51p委派财务总监的两种职责类型委派财务总监的两种职责类型l监督稽核型 监督稽核型财务总监作为所有者权益的代表，其根本职能就是进行财务监督，硬化产权约束。l决策管理型 决策管理型财务总监由母公司委派，经子公司董事会任命；委派的财务总监属于子公司高管人员，接受集团与子公司双重管理与考核奖罚。52 财务总监财务总监委派制最委派制最终应落实终应落实到公司治到公司治理结构的理结构的加强

34、加强 财务总监不财务总监不仅是子公司仅是子公司董事会成员，董事会成员，同时又是子同时又是子公司管理层公司管理层或经营班子或经营班子的成员的成员 对委派的财对委派的财务总监实行务总监实行双层考核，双层考核，工资奖金主工资奖金主要应由子公要应由子公司负责司负责 财务总监财务总监应该实现应该实现定期轮岗定期轮岗制度制度集团推行财务总监委派制应遵循的集团推行财务总监委派制应遵循的原则原则53内部资本市场的定义和功能内部资本市场的定义和功能p内部资本市场的内部资本市场的定义定义 是指企业为了整体利益最大化将内部各个经营单位的资金集中起来统一配置，具有不同投资机会的成员单位围绕内部资金进行争夺的市场。p内

35、部资本市场的内部资本市场的功能功能第四节第四节 集团内部资本市场集团内部资本市场缓解融资约束缓解融资约束1监督激励功能监督激励功能3优化资本配置优化资本配置254内部资金结算中心与财务公司的设立与运行内部资金结算中心与财务公司的设立与运行l集团内资金融通的必要性l集团资金融通方式：1、外部资金融通外部资金融通 借助银行信贷资金 3、产融结合化产融结合化 2、内部资金融通内部资金融通 凭借自有资金55p内部资金结算中心内部资金结算中心 由企业集团或控股公司内部设立的，办理内部各成员之间资金往来结算、资金调拨、运筹，以降低资金成本、提高资金使用效益的内部资金管理机构，是由集团公司引入银行机制对集团

36、控股成员实行统一结算、集中融资的资金集中管理模式。56结结算算中中心心集集团团财财务务管管理理部部财财务务部部结结算算部部信信贷贷融融资资部部资资金金计计划划部部办办公公室室财财务务会会计计内部资金结算中心的组织机构内部资金结算中心的组织机构会计主管会计主管柜台结算员柜台结算员银行结算员银行结算员银行信贷主办银行信贷主办企业信贷主办企业信贷主办资金统计员资金统计员资金调度员资金调度员57服服务务范范围围局限局限于某一企于某一企业业集集团内团内部部 业务种类综业务种类综合，合，产业产业服服务专业务专业性突出性突出 非非银银行金融机行金融机构构 定义：定义：是由一些重点大型企业集团申请，主要由集团

37、成员投资入股，经由中国人民银行批准设立的，为该集团成员企业提供企业发展配套金融服务的金融机构。p财务公司财务公司58l财务公司的财务公司的准入条件准入条件l申请前一年 成员单位总资产=80亿，所有者权益=30亿，净资产率=35%;l申请前连续三年 总营业收入=60亿/年，利润总额=2亿；未发生重大违规违法行为；l最低注册资本3亿 实收货币资本 对成员单位办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理业务；协助成员单位实现交易款项的收付；经批准的保险代理业务；对成员单位提供担保；办理成员单位之间的委托贷款及委托投资；对成员单位办理票据承兑与贴现；办理成员单位之间的内部转账结算及相应的结算、清算方

38、案设计；吸收成员单位的存款；对成员单位办理贷款及融资租赁；从事同业拆借；中国银行业监督管理委员会批准的其他业务。l 财务公司的业务范围财务公司的业务范围l财务公司的业务功能财务公司的业务功能u内部结算功能：内部结算功能：降低资金占用额度；调拨内部头寸；调整融资规模，降低融资成本；加强内部管理控制。u筹资融资功能：筹资融资功能：扩大集团外部融资渠道，满足多层次资金需求u投资管理功能投资管理功能：分散财务风险，增强资金流动性和收益性；配合集团战略性扩张；u中介顾问功能：中介顾问功能：提供咨询意见；预警、评估、监控和化解企业风险。v财务公司与结算中心的区别财务公司与结算中心的区别p财务公司：财务公司

39、：金融机构，可办理独立核算的集团内部成员间的金融业务。p结算中心：结算中心：不是金融机构，不能办理金融业务；只能加强企业内各部门间的经济核算作用。v课本案例：招商局强势总部下的组织再造与管控体系课本案例：招商局强势总部下的组织再造与管控体系u 背景：招商局是一个典型。同所有的国有企业一背景：招商局是一个典型。同所有的国有企业一样，从样，从19781978年的改革开放，到年的改革开放，到19971997年的亚洲金融危年的亚洲金融危机，再到机，再到20072007年的中共年的中共“十七大十七大”，招商局的轨迹，招商局的轨迹就是中国经济的轨迹，复苏，多元化繁荣，身陷危就是中国经济的轨迹，复苏，多元化

40、繁荣，身陷危机，经历大重组之后再度生机勃勃。机，经历大重组之后再度生机勃勃。v课本案例：招商局强势总部下的组织再造与管控体系课本案例：招商局强势总部下的组织再造与管控体系案例浅析案例浅析1.内部整合，产业重组，聚焦三大产业。内部整合，产业重组，聚焦三大产业。在企业发展的不同时期，整合、优化、发展的内涵不同、重点不同、要求也不同。”在整合上，七年间招商局做了百亿资产的加减法。最初的招商局集团涉足了大大小小17个行业的业务，最终，招商局集团确定了三大核心产业：交通运输及基础设施、金融服务、房地产开发与经营。集团资源主要集中于做强、做大这几个产业，其它业务则维持运营或伺机退出。企业的发展要专注于核心

41、业务。核心业务如何确定，要考量企业自身的资源，行业空间等。只有在该行业取得优势，才能有超过平均水平的利润。这一点，许多企业可能有所认识，但是能果断地砍掉若干亏损的子公司，却是不容易，更不容易的事是把失去控制权的盈利良好的平安保险卖掉2.架构重组，明晰层级关系架构重组，明晰层级关系 之前招商局的组织构架和内部管理主要问题表现为：纵向上的多级法人化，形成了扭曲的利益关系，且管理链条过长，总部虚弱。招商局集团的架构重组，也就主要围绕这些问题来展开。其一是重新界定总部和下属公司的关系，重新划分权力和职责，取消原来的多级法人制，并加强了总部的建设；其二是结合产业重组，对组织架构进行了相应的调整，以减少中

42、间层，解决管理链条过长的问题。案例浅析案例浅析v课本案例：招商局强势总部下的组织再造与管控体系课本案例：招商局强势总部下的组织再造与管控体系3.财务重组，消化不良资产财务重组，消化不良资产 招商局的资产整合、内部管理体系的改革等都是围绕着降低负债比(主要是总部的负债比)、提高盈利能力、增大现金流量、消化不良资产来进行的。一是严格控制新的投资，以减少新增负债。二是通过资本和资产经营，获取大量的资本性盈利和现金流入，以降低负债总额和消化不良资产。三是在中央的支持下，有效地调整了债务的币种结构。四是通过采用市场上各种有利的融资工具，进行了大量的再融资，对公司债务的期限、成本等作出了有效的调整。案例浅析案例浅析小结小结l企业集团定义及特点l集团母子公司财务管理的构架原则l不同组织结构下集团管理控制模式的运行机制l集团总部功能定位l集团总部财务管理机构的设置和职责划分l企业集团内部资本市场的内涵及功能67