企业组织构架诊断报告培训课件.ppt

1、企业组织构架诊断报企业组织构架诊断报告告2企业组织构架诊断报告经营层项目部一事业部二事业部项目部项目部三事业部项目部项目部项目部事业部模式事业部模式经营层项目部一大项目部二大项目部项目部项目部三大项目部项目部项目部项目部项目部模式项目部模式n 高层管理者保留人事决策、财务控制、规定价格幅度以及监督等大权n 利用利润等指标对事业部进行控制n 各事业部实行独立经营、单独核算n 高层管理专心于战略规划n 调动人员积极性，拓展业务n 活动和资源出现重复配置和总成本上升n 按同类项目来划分大项目和设置机构，n 实行专业分工、高度集权n 能对同类项目进行集中管理n 直线人员统一指挥、严格的责任制度 n 整

2、个组织的适应性较差，反应不灵敏n 大项目部的协调工作量大n 项目部门的主动性和积极性的发挥受到限制n 项目部之间缺乏沟通，不利于集体决策评述评述1.事业部模式的特点是“两集中、一分散”，但目前经营权没有下放到各个分公司，但人事权、财权下放程度大2.分公司大项目部：分公司层面能起作用的就23人，各职能部门形同虚设，无法完成对项目部的支持和监控职能3.在权力下放的同时，基础薄弱的监控体系无法发挥作用4.本该具有的项目部模式的优点：“严格的责任制度”无法得到切实的保障3企业组织构架诊断报告使总部能腾出时间考虑重大的战略问题每个分公司能按照自己的具体情况组织生产增加对市场的敏感度和快速反应能力劣势劣势

3、各分公司的业务构成类似，协调不好会成为势均力敌的竞争对手不利于形成规模经济和范围经济，各分公司各自为政，造成资金和资源浪费本部和各分公司的职能人员重叠，增加管理成本分公司自治不利于各分公司间相关活动间合作，在一定程度上阻碍了获取战略匹配和资源匹配利益在本部资源和受重视程度方面可能会导致分公司间的敌对总公司不能接触各分公司的具体情况，对基层失去控制事业部模式或分权式管理的最大好处是各分公司承担明确的盈亏责任，能激发其责任感，但无锡路桥由于相应的业绩管理体系没有建立，而无法实现企业作做大做强目标前提的指引下，各个分公司却可能因为丧失共享资源而带来的规模经济效益。4企业组织构架诊断报告企业发展企业发

4、展组织结构演变组织结构演变职能制组织结构和直线式管理风格从历史沿革上讲具有一致性，这种结构也为企业管理者所熟悉受人力资源瓶颈约束“一总三分”模式在项目运作方面实现了向下分权，有利于现场人员对客户需求快速反应，也为高层摆脱日常事务创造了条件适用于快速发展的市场，有利于业务量的迅速扩大、新业务的拓展和缓解公司人才紧缺的现状员工能力低管理基础薄弱激励不足，组织能力失效（分公司职能部门的监控支持功能严重缺失），导致监控体系形同虚设权力集中在少数几个人身上，权力有失去监控的风险分权模式有多种，到底那一种能够更好地平衡分权和控制，仍有待探讨评述评述1.扩大业务2.走分包模式，总公司专注市场拓展3.服务于建

5、立南京、无锡、徐州三家分公司的战略需要4.分流人员成立无锡桥梁工程公司四家公司合并，取得一级资质和总公司合并，继承一级资质初步设立职能科室，撤班建队。仍为直线式管理初步建立项目部模式，延续组织结构建立一总三分模式以班组进行直线式管理5企业组织构架诊断报告弱化了公司的管理控制能力加大了公司的经营风险每个层次不清楚自己的权力和责任各个分公司之间基本没有联系，难以发挥协同效益和规模效益一些管理者有权无责任，导致权力的泛滥职能部门重要功能缺失各层次职各层次职能定位缺能定位缺乏合理性乏合理性条块分割条块分割各自为政各自为政职能分配职能分配不合理不合理权责不对等权责不对等纵布向职能分配向职能分横分公司管理

6、风格各异凸现人治特色降低了公司的经营收益职能界定不合理、不清晰在公司各个层次上都存在项目部因人设岗现象比较普遍管理部门需要发挥应有的作用，以证明其存在的价值职能部门有责无权力，无法履行监督和支持职能6企业组织构架诊断报告总公司总公司分公司分公司项目部项目部客户客户宏观控制？市场培训组织协调各项目业务执行现状现状问题描述问题描述7企业组织构架诊断报告8企业组织构架诊断报告核心职能核心职能部门部门职能定位职能定位总公司开拓市场，严格内部管理分公司执行总公司命令，协调各项目关系项目部一次性授权管理、一次性临时组织、一次性成本中心施工队执行中心9企业组织构架诊断报告经营部办公室工程科财务科实验室审计部

7、缺乏市场调研职能和规范的客户管理，只是通过网络、媒体等少数渠道了解客户信息。只具备行政职能，人力资源管理方面只是简单的设置一个劳资岗位，缺乏对人力资源系统的考核和评价的职能。工程科对技术控制的失效，没有真正发挥工程部的作用。财务部目前只是起到记帐的作用，没有真正发挥财务监控职能。目前只是起到了救火队的作用，没有发挥在全公司范围内培养试验人才，积累实验经验的作用。审计部目前只有一人，并且为因人设岗，发挥不了审计监督的作用。目前路桥在经营思维上上仍旧延续以前国有事业单位的一些传统，没有完全把自己处于市场化的进程中，体现在组织结构上是一些科室职能的缺失。10企业组织构架诊断报告“几乎没什么管理”某总

8、公司人员“目前公司基本上还是家族式管理”某分公司人员75936010203040506070能一般能不能您认为本公司的管理制度是否能得到严格执行？“目前公司还是人治”某总公司人员12企业组织构架诊断报告项目部报统计数据分公司汇总后上报总公司汇总后上报主要任务是上传下达简单的汇总上报信息，不进行任何数据分析评述评述1.基础数据缺乏全面性和真实性并有滞后性基础数据的涵盖面远远不足,不足以提供决策支持基础数据的收集主要靠项目人员的填写，真实性很难保证信息上报带有明显的滞后性，常为临时性上报2.数据分析数据并不等于信息，目前公司无人对公司的内外部信息进行有效的分析和利用3.缺乏统一的信息管理平台信息分

9、散在不同部门缺乏良性的信息共享机制信息研究分析和利用的总体思路缺乏经营信息传递经营信息传递市场信息市场信息传递传递信息渠道：目前主要是网络渠道、招标单位的通知、报纸、同行间传递消息信息内容：收集的主要内容为企业招投标信息信息收集人：高层以及经营科人员信息处理：主要靠高层自己去分析信息，并以此作决策没有进行过主动收集资料,并且数据多为虚报13企业组织构架诊断报告后果“公司经理层这两年的工作主要是对外，力图尽快恢复公司的信誉”某总公司人员“公司里有副总经理、分公司经理兼任项目经理的情况，没有时间考虑公司的事情”某分公司人员20553170102030405060基本没有有时有过多，没时间考虑重大问

10、题过多，影响中层积极性您认为高层领导是否过多的陷入了事务性工作？14企业组织构架诊断报告注：目前公用设备在设备总资产中所占比例接近30，由于设备均分散在各分公司，不可避免的造成一些设备的重复配置和浪费情况。共享共享知识知识共享共享有形有形资源资源共享共享谈判谈判能力能力15企业组织构架诊断报告注：从上表可以看出，目前在各分公司采购的原材料中有很多可以通过集中供货来解决一些在成本中所占比率较大的原材料和有相同供应商的原材料以达到规模效应。共享共享知识知识共享共享有形有形资源资源共享共享谈判谈判能力能力16企业组织构架诊断报告共享共享知识知识共享共享有形有形资源资源共享共享谈判谈判能力能力17企业

11、组织构架诊断报告准确度准确度准确地反映现场的实际动态，并作出正确的反应速速 度度对市场出现的问题能够快速作出反应程程 度度直接面对客户的现场人员应该能够具有充分的权限满足客户的合理要求，而不是客户经常越级去寻求更高层次人员的支持灵活度灵活度能够灵活处理来自客户的要求和应付市场出现的紧急事件市场竞争的要求市场竞争的要求总公司总公司分公司分公司项目部项目部客户客户整体规划、监控业务管理业务执行各层次清晰定位的组织各层次清晰定位的组织各层次具有清晰的核心职能，权力部分各层次具有清晰的核心职能，权力部分下移，市场反应效率高下移，市场反应效率高18企业组织构架诊断报告领导风格领导风格管理方法管理方法控制

12、模式控制模式分公司作决策总公司作决策权威型命令型告知型顾问型合作型控制型管理授权型管理例外管理财务目标管理下属的决策权很小通过预算制定以及目标管理来控制，但不作直接影响各自出预算，经总部批准后即生效，下属承担更多的职责19企业组织构架诊断报告业务部门：有权无责业务部门：有权无责职能部门：有责无权职能部门：有责无权有责无权就是无责无权，会影响职能部有责无权就是无责无权，会影响职能部门积极性，导致职能部门形同虚设门积极性，导致职能部门形同虚设有权无责，权力失去约束，干好干坏全有权无责，权力失去约束，干好干坏全凭个人素质和良心，易于失控凭个人素质和良心，易于失控访谈记录“财务目前只能是事后反映，下面

13、财务作分配工程款，下面项目经理掌握财权”“项目部自行购置材料，我进行材料控制，看损耗是否在合理范围之内，但到目前报表一直填不上来”“分公司是没有权力管项目部，现在是报什么我们就填什么，所以才会层层脱节”“分公司经理对人有控制权，财权主要下放项目，但可以控制，想当项目经理，不愿做副经理。很多人想当施工队长，不想做项目副经理，项目经理有时把关，有时连施工队长都控制不了”“目前基本上是项目亏就亏了，领导不看这个，还能照样评先进”“有时分公司领导然关照一下某个供应商，我们当然只能找办”20企业组织构架诊断报告必须同步21企业组织构架诊断报告收收(权力集中权力集中)死死(影响绩效影响绩效)管理控制跟不上

14、管理控制跟不上乱乱(运营失控运营失控)放放(权力下放权力下放)市场反应速度慢市场反应速度慢v传统企业的组织基本上为职能制v组织变革之后不知管理控制手段如何变革，仍然沿用过去的方法v决策层次多，指挥链长v部门和岗位定位不清晰，扯皮现象严重22企业组织构架诊断报告内部控制要素内部控制要素采购存货验收生产原材料产成品收付款设备工资付款方向维护使用报废23企业组织构架诊断报告一分公司可改进之处：一分公司目前对项目的控制主要体现在对财务的控制上，各职能科室（除财务外）基本没有发挥作用，并且项目的真实信息很难在分公司集中汇总对用人的控制：项目部有一定的用人权，由于项目部要对成本控制，项目经理在用人上很谨慎

15、对财务的控制：分公司对项目部的成本控制很严，财权集中到分公司财务对物品的控制：主要由项目部进行管理对信息的控制：采取少数成员进行各项目巡查式监控来达到获取新的目的二分公司可改进之处：二分公司目前对项目的管理比较混乱，应有较大的提升空间对用人的控制：项目部有一定的用人权对财务的控制：财权集中到分公司财务，分公司对项目部的基本控制了项目部的重大采购权对物品的控制：管理较乱，项目之间存在乱调设备的现象对信息的控制：分公司不能得到项目上真实有效的信息三分公司可改进之处：三分公司由于人员的匮乏，重大权力基本下发项目部，主要靠各项目部的内部管理，应加强分公司对项目的管控作用对用人的控制：项目部有较大的用人权对财务的控制：各项目部有较大的财务控制权对物品的控制：由项目部进行管理对信息的控制：分公司不能得到项目上真实有效的信息24企业组织构架诊断报告