东风汽车企业变革课件.ppt
- 【下载声明】
1. 本站全部试题类文档,若标题没写含答案,则无答案;标题注明含答案的文档,主观题也可能无答案。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
2. 本站全部PPT文档均不含视频和音频,PPT中出现的音频或视频标识(或文字)仅表示流程,实际无音频或视频文件。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
3. 本页资料《东风汽车企业变革课件.ppt》由用户(晟晟文业)主动上传,其收益全归该用户。163文库仅提供信息存储空间,仅对该用户上传内容的表现方式做保护处理,对上传内容本身不做任何修改或编辑。 若此文所含内容侵犯了您的版权或隐私,请立即通知163文库(点击联系客服),我们立即给予删除!
4. 请根据预览情况,自愿下载本文。本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。
5. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007及以上版本和PDF阅读器,压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 东风汽车 企业 变革 课件
- 资源描述:
-
1、2 2002 汉普公司版权所有3 2002 汉普公司版权所有4 2002 汉普公司版权所有ASP基础平台基础平台财务管理系统人力资源管理系统CPCERPCRMEIP/决策支持CPCERPCRM产业集团A产业集团B问题:问题:如何体现战略如何体现战略-管理管理-信信息化的统一?如何根据息化的统一?如何根据战略重组管理模式,根战略重组管理模式,根据管理模式优化业务流据管理模式优化业务流程和绩效考核体系,并程和绩效考核体系,并进一步建设信息化平台?进一步建设信息化平台?5 2002 汉普公司版权所有战略重组战略重组管理变革管理变革信息化信息化企业变革模型企业变革模型6 2002 汉普公司版权所有管理
2、变革管理变革信息化信息化管理层培训管理层培训战略重组战略重组持续改进持续改进必须配合战略重组和信息化建设进行管理变革必须配合战略重组和信息化建设进行管理变革 完善分业整合,推行集中整合完善分业整合,推行集中整合必须在启动大规模管理变革之前,客观地分析变革的动力和阻力,必须在启动大规模管理变革之前,客观地分析变革的动力和阻力,制定变革计划制定变革计划必须对变革的效果进行持续的跟踪和评价必须对变革的效果进行持续的跟踪和评价注:近期管理变革和信息化的工作包括:注:近期管理变革和信息化的工作包括:集团管理模式重组和集团管理模式重组和EIP决策支持系统,决策支持系统,整个集团的财务体系整合和信息系统,整
3、个集团的财务体系整合和信息系统,整个集团的人力资源管理整合包括人员整个集团的人力资源管理整合包括人员配置、激励和约束机制、人员培训;更配置、激励和约束机制、人员培训;更详细的内容将在变革计划中阐述。详细的内容将在变革计划中阐述。7 2002 汉普公司版权所有8 2002 汉普公司版权所有9 2002 汉普公司版权所有实施过的项目实施过的项目 战略咨询战略咨询 ITIT咨询咨询 管理咨询管理咨询经验与教训经验与教训为完成公司上市任务而仓促进行战略定位和为完成公司上市任务而仓促进行战略定位和组织架构重组,并没有和高层达成共识,战组织架构重组,并没有和高层达成共识,战略沟通和战略推行存在严重问题略沟
4、通和战略推行存在严重问题借鉴了国外同行绩效管理观念,但是没有建借鉴了国外同行绩效管理观念,但是没有建立详细的工作程序,企业觉得无法操作立详细的工作程序,企业觉得无法操作公司未来要花数亿美元建立公司未来要花数亿美元建立ITIT系统,然而咨系统,然而咨询方案被认为是纸上谈兵,没得到广泛认可询方案被认为是纸上谈兵,没得到广泛认可企业注重电子商务基础架构的建设,却不愿企业注重电子商务基础架构的建设,却不愿意相应地改善意相应地改善“商务商务”,结果与预期目标存,结果与预期目标存在较大距离在较大距离取得了某些成果,然而是局部的;领导参与取得了某些成果,然而是局部的;领导参与不足,认为只要知道结果就可以了不
5、足,认为只要知道结果就可以了集团的计划和财务仍然是最大的权力部门,集团的计划和财务仍然是最大的权力部门,与国际先进的管理模式相去甚远与国际先进的管理模式相去甚远启示启示公司战略不能由外部咨询公司代办,制公司战略不能由外部咨询公司代办,制定战略的过程就是共识和教育的过程定战略的过程就是共识和教育的过程在领导的观念未发生重要改变,核心流在领导的观念未发生重要改变,核心流程和绩效考核不配套的情况下,仅调整程和绩效考核不配套的情况下,仅调整组织架构是没有意义的组织架构是没有意义的ITIT规划的过程应该是教育和培训的过规划的过程应该是教育和培训的过程程如果不对业务进行进行优化,如果不对业务进行进行优化,
6、ITIT系统系统很难发挥实质作用,而重组业务是艰难很难发挥实质作用,而重组业务是艰难的的领导对重组难度估计不足和资源缺乏,领导对重组难度估计不足和资源缺乏,是导致延期和难以达成目标的重要原因是导致延期和难以达成目标的重要原因观念的转变是成功的重要前提,领导的观念的转变是成功的重要前提,领导的观念比员工更需要转变观念比员工更需要转变如果没有领导和员工的参与,管理变革如果没有领导和员工的参与,管理变革是绝对不会成功的是绝对不会成功的10 2002 汉普公司版权所有11 2002 汉普公司版权所有典型的国有企业组织体系,严重制约公司的发展公司管理理念、员工思想陈旧公司管理缺乏计划性、程序性部门缺乏明
7、确的责、权;部门之间职责重叠研发部门实际上提供销售支持人力资源管理停留在简单的人事控制财务管理停留在会计功能没有激励机制销售没有有效的管理应收账款没人管理销售利润率降低50%新进入的竞争者剧烈增加行业从暴利阶段转入正常利润阶段12 2002 汉普公司版权所有全面变革整合公司;立即进行变革;行政部门牵头负责变革硬性要求在三个月内完成全面变革:组织重整、建立人力资源体系、研发战略、营销整合、成本控制变革策略方向不对,例如为了节省成本,简单裁员;取消销售人员佣金,整个公司推行按岗位级别定薪等等员工对变革抵触情绪严重员工各种猜疑,公司谣言满天飞员工对公司失去信心优秀员工流失,例如关键生产岗位的主管纷纷
8、辞职,导致质量问题,客户退货销售额剧烈下降达30%变革无法推行,只能中途停止13 2002 汉普公司版权所有不当的变革将令公司大伤元气有效的变革规划和工作计划是不可缺的必须制定有效的沟通,尤其是高层管理人员与员工的沟通思想观念的转化、教育和培训变革需循序渐进寻求管理咨询公司的协助对公司现状进行诊断、分析,对变革进行全面的规划和计划重新制定变革策略,制定变革管理方案、沟通方案、培训计划选择试点单位进行变革,然后逐步推广员工重新恢复对公司的信心变革按计划、稳健地推行14 2002 汉普公司版权所有15 2002 汉普公司版权所有16 2002 汉普公司版权所有战略战略组织组织能力能力信息信息流程流
9、程绩效绩效战略层面 战略沟通和推行 资源配置和组织责权利 绩效考核和激励机制运营层面 关键业务流程 核心能力和竞争力 信息和基础架构业务执行 战略沟通和推行 绩效考核和激励机制 关键业务流程资源配置 战略沟通和推行 资源配置和组织责权利 核心能力和竞争力信息化 企业战略 信息技术应用管理要素的强弱组合和相互作用导致了企业的多种问题和不同的业绩表现。17 2002 汉普公司版权所有 缺乏对国内和国外两个市场的深刻理解,企业战略定位不明确,产品/营销/联盟战略不清晰 管理层对于企业未来发展缺乏共识,企业内严重缺乏战略沟通,缺乏对员工的指导 管理层观念陈旧、知识老化,缺乏改革和创新的领导能力,无法突
10、破管理体制的束缚 考核和激励体制严重缺乏,责权利不平衡,导致工作积极性下降或者以公谋私 验证企业战略的前提和假设,明晰企业战略,建立公司范围内的战略共识,制定战略实施计划。重新配置资源,优化组织设计,建立绩效考核和激励体系,平衡管理层的责权利 变革管理:加强战略沟通 战略确定企业的发展方向,组织设计对资源进行配置,考核和激励提供前进的动力 领导层避免陷入具体事务之中,注重并擅长战略沟通竞争形势分析战略和计划组织和领导考核和激励责权利平衡机制战略沟通18 2002 汉普公司版权所有 经验型管理,缺乏对核心业务流程的清晰定义,导致管理失控,或者效率降低;紊乱的流程导致紊乱的工作 业务流程与信息系统
11、不匹配,或者流程不合理,或者系统功能不充分,导致信息沟通不畅或者信息失真 尚未清晰地定义企业、部门和个人的核心能力素质,员工能力培养滞后,不具备工作所需的方法、手段、工具 明确流程优化的目标,对照最佳实践,从企业的客户需求入手,分析关键业务流程 重建残缺的流程、系统、或员工能力,建立新的工作程序、模板、方法、工具 变革管理:员工参与、持续沟通、培训、考核和激励 设立明确的改善目标,建立持续的改善计划,如全成本降低计划、全面质量管理计划(6 Sigma)、客户快速反应计划等等;忽视企业核心能力和员工能力提高的任何计划都是徒劳的战略计划和目标关键流程信息系统核心能力业绩持续改善持续评价19 200
展开阅读全文