管理心理学课件第7-8章.ppt

1、第七章第七章人际交往与心理保健人际交往与心理保健本章内容 章前引例：章前引例：A经理和经理和B员工的故事员工的故事 第一节第一节 人际交往心理人际交往心理 第二节第二节 员工保健心理员工保健心理 案例讨论：案例讨论：H公司的员工幸福计划公司的员工幸福计划章前引例：A经理和B员工的故事 思考讨论题：思考讨论题：1.你对你对A经理与经理与B员工的交员工的交往作何评价？对你有何启往作何评价？对你有何启发？发？2影响影响B员工情绪的因素员工情绪的因素有哪些？他是如何应对的有哪些？他是如何应对的？第一节第一节 人际交往心理人际交往心理什么是人际关系什么是人际关系人际交往在管理中的作用人际交往在管理中的作

2、用人际关系的分类人际关系的分类 人际关系建立与发展的过程人际关系建立与发展的过程影响人际吸引力的因素影响人际吸引力的因素 人际关系的改善人际关系的改善一、什么是人际关系一、什么是人际关系人际关系是人与人人际关系是人与人之间的直接的心理之间的直接的心理关系，是社会关系关系，是社会关系的一个重要方面。的一个重要方面。人际关系的本质人际关系的本质 目标：人际关系之目标是要建立幸福人生、和谐组织、目标：人际关系之目标是要建立幸福人生、和谐组织、安定社会与世界大同。安定社会与世界大同。步骤：建立良好人际关系须从个人品德修养做起，按部步骤：建立良好人际关系须从个人品德修养做起，按部就班，再推己及人，扩充于

3、团体之中。就班，再推己及人，扩充于团体之中。环境条件：人和环境互动，环境改变人际关系也会产生环境条件：人和环境互动，环境改变人际关系也会产生改变，因此人际关系的状况会受环境影响。改变，因此人际关系的状况会受环境影响。角色：不同角色会有不同的功能与态度，人在环境中应角色：不同角色会有不同的功能与态度，人在环境中应先认定自己的角色，再设定当有之人际关系。先认定自己的角色，再设定当有之人际关系。规则：人际交往需按团体规则进行，此规则大略包含法规则：人际交往需按团体规则进行，此规则大略包含法律、礼节、道德三方面。律、礼节、道德三方面。二、人际交往在管理中的作用二、人际交往在管理中的作用信息交流。信息交

4、流。调节员工的工作行为。调节员工的工作行为。保持员工身心健康。保持员工身心健康。三、人际关系的分类三、人际关系的分类人际关系范围类型人际关系范围类型个体与个体之间的关系。个体与个体之间的关系。个体与群体之间的关系。个体与群体之间的关系。群体与群体的关系。群体与群体的关系。人际关系需求类型人际关系需求类型包容的需求。包容的需求。控制的需求。控制的需求。情谊的需求。情谊的需求。四、人际关系建立与发展的过程四、人际关系建立与发展的过程定向阶段定向阶段定向阶段包含着对交往对象的注意、选择和初步沟通等定向阶段包含着对交往对象的注意、选择和初步沟通等多方面的心理活动。多方面的心理活动。情感探索阶段情感探索

5、阶段这一阶段的目的，是彼此探索双方在哪些方这一阶段的目的，是彼此探索双方在哪些方面可以建立真实的情感联系，而不是仅仅停留面可以建立真实的情感联系，而不是仅仅停留在一般的正式交往模式。在一般的正式交往模式。感情交流阶段感情交流阶段人际关系发展到感情交流阶段，人际关系发展到感情交流阶段，双方关系的性质开始出现实质双方关系的性质开始出现实质性变化。性变化。稳定交往阶段稳定交往阶段人们心理上的相人们心理上的相容性会进一步增容性会进一步增加，自我表露也加，自我表露也更广泛深刻。更广泛深刻。五、影响人际吸引力的因素五、影响人际吸引力的因素 1 1距离的远近距离的远近 2 2交往的频率交往的频率 3 3相似

6、的因素相似的因素 4 4需要、性格、气质的互补作用需要、性格、气质的互补作用 5 5个性特征个性特征 6 6能力与特长能力与特长 7 7仪表的吸引力仪表的吸引力 六、人际关系的改善六、人际关系的改善 加强班子建设。加强班子建设。完善组织结构。完善组织结构。职工参与管理。职工参与管理。加强意见交流。加强意见交流。培养集体意识。培养集体意识。第二节第二节 员工保健心理员工保健心理心理健康的一般概述心理健康的一般概述挫折及应对挫折及应对 应激及调适应激及调适一、心理健康的一般概述一、心理健康的一般概述健康的概念健康的概念 包括躯体健康、心理健康、社会适应良好和道德健康。包括躯体健康、心理健康、社会适

7、应良好和道德健康。心理卫生和心理健康运动的发展心理卫生和心理健康运动的发展 心理健康对人的影响心理健康对人的影响 常见的心身疾病。常见的心身疾病。疾病与性格特点的关系。疾病与性格特点的关系。A型性格与心脏病。型性格与心脏病。心理健康的标准心理健康的标准心理健康的标准心理健康的标准1 1行为反应适度行为反应适度 2 2心理和行为符合年龄特征心理和行为符合年龄特征 3 3自我概念正确自我概念正确 4 4具有自我价值感具有自我价值感 5 5情绪健康情绪健康 6 6善与人处善与人处 7 7面对现实，正视现实面对现实，正视现实 8 8自我控制自我控制二、挫折及应对二、挫折及应对什么是挫折什么是挫折 挫折

8、产生的原因挫折产生的原因 受到挫折后的反应受到挫折后的反应心理挫折的预防方法心理挫折的预防方法心理挫折的克服方法心理挫折的克服方法什么是挫折什么是挫折挫折指个人在某种动机推动挫折指个人在某种动机推动下所要达到的目标行为受到下所要达到的目标行为受到无法克服的障碍而产生的紧无法克服的障碍而产生的紧张状态与情绪反应。张状态与情绪反应。挫折产生的原因挫折产生的原因外部因素（客观因素）外部因素（客观因素）由外界事物或情况阻碍由外界事物或情况阻碍人们达到目标而产生的人们达到目标而产生的挫折。如人际关系紧张、挫折。如人际关系紧张、无法胜任工作岗位等。无法胜任工作岗位等。内部因素（主观因素）内部因素（主观因素

9、）生理因素，如容貌、身生理因素，如容貌、身材及某些生理缺陷等。材及某些生理缺陷等。心理因素，如日常生活心理因素，如日常生活中难以决策的心理状态。中难以决策的心理状态。受到挫折后的反应受到挫折后的反应攻击反应：直接攻击、转向攻击。攻击反应：直接攻击、转向攻击。退化反应。退化反应。冷漠反应。冷漠反应。妥协反应。妥协反应。固执反应。固执反应。心理挫折的预防方法心理挫折的预防方法消除挫折产生的原因。消除挫折产生的原因。正确分析主客观情况。正确分析主客观情况。做计划要从实际出发，脚踏实地，随机应变。做计划要从实际出发，脚踏实地，随机应变。建立良好的同事关系和上下级关系。建立良好的同事关系和上下级关系。对

10、管理者来说，要善于适时改善组织结构，调整对管理者来说，要善于适时改善组织结构，调整 有关制度，营造轻松、愉快、民主的工作氛围。有关制度，营造轻松、愉快、民主的工作氛围。心理挫折的克服方法心理挫折的克服方法正确对待失败与逆境。正确对待失败与逆境。适时调整自己的期望值。适时调整自己的期望值。接受自己，接受别人。接受自己，接受别人。精神宣泄法。精神宣泄法。改变环境。改变环境。三、应激及调适三、应激及调适应激应激 引起应激的主要原因引起应激的主要原因 职业倦怠职业倦怠 情绪的调节情绪的调节 应激应激 应激是在环境影响下产生的心理应激是在环境影响下产生的心理反应和生理反应的综合状态反应和生理反应的综合状

11、态短期应激：由出乎意料的紧急情短期应激：由出乎意料的紧急情 况所引起的应急反应。况所引起的应急反应。长期应激：由生活压力引起的。长期应激：由生活压力引起的。引起应激的主要原因引起应激的主要原因环境因素：如社会经济变革、家庭生活、居住环环境因素：如社会经济变革、家庭生活、居住环 境、社区环境等。境、社区环境等。组织因素：如组织政策、组织结构、工作条件和信组织因素：如组织政策、组织结构、工作条件和信 息处理等。息处理等。群体因素：如群体内缺乏凝聚力、缺乏社会支持和群体因素：如群体内缺乏凝聚力、缺乏社会支持和 群体内的冲突等。群体内的冲突等。个体因素：如角色模糊、角色冲突、工作超（低）个体因素：如角

12、色模糊、角色冲突、工作超（低）负荷、生活和职业的变化等。负荷、生活和职业的变化等。职业倦怠职业倦怠 职业倦怠的表现职业倦怠的表现情绪衰竭情绪衰竭玩世不恭玩世不恭成就感低落成就感低落预防和消除职业倦怠的方法预防和消除职业倦怠的方法可参考预防和克服挫折的方可参考预防和克服挫折的方法以及情绪调节的方法。法以及情绪调节的方法。情绪的调节情绪的调节合理排遣与宣泄合理排遣与宣泄 转移注意转移注意 积极升华积极升华自我安慰自我安慰 诙谐幽默诙谐幽默 放松练习放松练习案例讨论：H公司的员工幸福计划 思考讨论题：思考讨论题：1.你如何评价你如何评价H公司的员工幸公司的员工幸福计划？福计划？2.结合案例谈谈你对人

13、性化管结合案例谈谈你对人性化管理和员工心理保健的认识。理和员工心理保健的认识。3.如果你是如果你是H公司的负责人，公司的负责人，你将如何完善和丰富员工幸福你将如何完善和丰富员工幸福计划？计划？本章小结 章前引例：章前引例：A经理和经理和B员工的故事员工的故事 第一节第一节 人际交往心理人际交往心理 第二节第二节 员工保健心理员工保健心理 案例讨论：案例讨论：H公司的员工幸福计划公司的员工幸福计划思考与练习思考与练习1人际交往在管理中有哪些作用？人际交往在管理中有哪些作用？2什么是挫折？引起挫折的原因有哪些？人们受到挫折会什么是挫折？引起挫折的原因有哪些？人们受到挫折会 有哪些反应？如何应对挫折

14、？有哪些反应？如何应对挫折？3什么是应激？引起应激的因素有哪些？应激会产生什么什么是应激？引起应激的因素有哪些？应激会产生什么后果？如何应对应激？后果？如何应对应激？4什么是职业倦怠？职业倦怠是否可以消除和预防？什么是职业倦怠？职业倦怠是否可以消除和预防？5可以采用哪些方法来调空不良情绪？可以采用哪些方法来调空不良情绪？第八章第八章领领 导导 心心 理理本章内容 章前引例：柳传志写给杨元庆的一封信章前引例：柳传志写给杨元庆的一封信 第一节第一节 领导者的角色领导者的角色 第二节第二节 领导者的权力领导者的权力 第三节第三节 领导者的素质领导者的素质 第四节第四节 领导者的行为领导者的行为 第五

15、节第五节 领导者的测评领导者的测评 第六节第六节 领导班子的建设领导班子的建设 第七节第七节 被领导者心理被领导者心理 案例讨论：柳传志：我怎样做总裁案例讨论：柳传志：我怎样做总裁章前引例：柳传志写给杨元庆的一封信 思考讨论题：思考讨论题：1.一个人要成为领导者，一个人要成为领导者，他需要具备什么素质？他需要具备什么素质？2.一人领导者如何培养下一人领导者如何培养下属也成为领导者，甚至是属也成为领导者，甚至是领导核心或接班人？领导核心或接班人？第一节第一节 领导者的角色领导者的角色领导者的角色理论领导者的角色理论 领导者的角色知觉领导者的角色知觉 领导者角色知觉的意义领导者角色知觉的意义 一、

16、领导者的角色理论一、领导者的角色理论 管理职能理论管理职能理论 经理角色理论经理角色理论东方管理理论东方管理理论管理职能理论管理职能理论法约尔的管理职能：法约尔的管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制。计划、组织、指挥、协调、控制。计计 划划组组 织织领领 导导控控 制制实现实现组织组织目标目标现代管理职能图现代管理职能图经理角色理论经理角色理论人际关系方面的角色：人际关系方面的角色：挂名首脑、领导者、联络者挂名首脑、领导者、联络者信息传递方面的角色：信息传递方面的角色：监听者、传播者、发言人监听者、传播者、发言人决策制定方面的角色：决策制定方面的角色：企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者企

17、业家、故障排除者、资源分配者、谈判者东方管理理论东方管理理论管理六要务：管理六要务：纳言纳言 用人用人治法治法 处事处事教化教化 修身修身二、领导者的角色知觉二、领导者的角色知觉 领导者的角色知觉是指领导者的角色知觉是指领导者在特定的社会与领导者在特定的社会与组织中，或在特定的情组织中，或在特定的情境中，对自己的地位、境中，对自己的地位、身份以及与此相一致的身份以及与此相一致的权利、义务、行为模式权利、义务、行为模式的知觉。的知觉。角色认知角色认知 角色期望角色期望 角色行为角色行为 角色评价角色评价 角色意识角色意识 角色确认角色确认三、领导者角色知觉的意义三、领导者角色知觉的意义 领导者角

18、色知觉是实现有效管理的基础。领导者角色知觉是实现有效管理的基础。领导者角色知觉是建立良好公共关系的领导者角色知觉是建立良好公共关系的 条件。条件。领导者的角色知觉是获得人生价值平衡领导者的角色知觉是获得人生价值平衡 的要素。的要素。第二节第二节 领导者的权力领导者的权力领导者权力的分类领导者权力的分类 领导者权力的合理使用领导者权力的合理使用一、领导者权力的分类一、领导者权力的分类 法定性权力和威望性权力法定性权力和威望性权力 一、领导者权力的分类一、领导者权力的分类 人际来源的权力和结构来源的权力人际来源的权力和结构来源的权力 二、领导者权力的合理使用二、领导者权力的合理使用法定性权力和威望

19、性权力的合理使用法定性权力和威望性权力的合理使用 强化威望性权力的提高和使用。强化威望性权力的提高和使用。适时和审慎使用法定性权力。适时和审慎使用法定性权力。人际来源的权力和结构来源的权力的有效使用人际来源的权力和结构来源的权力的有效使用 注意选择运用不同的影响策略。注意选择运用不同的影响策略。重视与重视与“交换交换”策略有关的交换过程。策略有关的交换过程。第三节第三节 领导者的素质领导者的素质 领导者的素质内涵领导者的素质内涵 领导者的特质理论领导者的特质理论领导者的素质培养领导者的素质培养 一、领导者的素质内涵一、领导者的素质内涵 政治思想素质。政治思想素质。道德法律素质。道德法律素质。科

20、学文化素质。科学文化素质。身体心理素质。身体心理素质。组织管理素质。组织管理素质。领导者素质商数领导者素质商数二、领导者的特质理论二、领导者的特质理论特质理论旨在揭示领导者和非领导者、高效领特质理论旨在揭示领导者和非领导者、高效领导者和一般领导者之间的特质差异。导者和一般领导者之间的特质差异。特质理论的代表人物：斯托格迪尔、曼恩、劳特质理论的代表人物：斯托格迪尔、曼恩、劳德、柯克帕特切克和洛克等。德、柯克帕特切克和洛克等。领导者特质中的一些重要特质领导者特质中的一些重要特质 智力水平、自信心、决心、正直及社会交往能力智力水平、自信心、决心、正直及社会交往能力。三、领导者的素质培养三、领导者的素

21、质培养 素质培养的原则素质培养的原则组合性原则。组合性原则。辅助性原则。辅助性原则。情境性原则。情境性原则。素质培养的途径素质培养的途径学习提高。学习提高。实践锻炼。实践锻炼。生活修养。生活修养。第四节第四节 领导者的行为领导者的行为 领导者行为方式的研究领导者行为方式的研究 领导者行为方式的权变领导者行为方式的权变 变革型领导理论变革型领导理论 一、领导者行为方式的研究一、领导者行为方式的研究 领导者行为维度分析领导者行为维度分析 俄亥俄州立大学的研究。俄亥俄州立大学的研究。布莱克和莫顿的布莱克和莫顿的“管理方格管理方格”。领导者行为风格研究领导者行为风格研究 怀特和李皮特的三类别领导风格研

22、究。怀特和李皮特的三类别领导风格研究。坦南鲍姆和施密特的坦南鲍姆和施密特的“领导连续统一体领导连续统一体”研究。研究。俄亥俄州立大学的研究俄亥俄州立大学的研究“定规定规”维度维度 指领导者为达到组织的目标，倾向于对自己和下指领导者为达到组织的目标，倾向于对自己和下属的角色进行界定和设计的程度。属的角色进行界定和设计的程度。“关怀关怀”维度维度 指领导者具有信任和尊重下属的看法和感情，建指领导者具有信任和尊重下属的看法和感情，建立双向交流的工作关系的程度。立双向交流的工作关系的程度。布莱克和莫顿的布莱克和莫顿的“管理方格管理方格”团队型团队型（9，9）乡村俱乐部型乡村俱乐部型（9，1）贫乏型贫乏

23、型（1，1）中庸之道型（中庸之道型（5，5）权威权威顺从型顺从型（1，9）怀特和李皮特的三类别领导风格研究怀特和李皮特的三类别领导风格研究权威式领导权威式领导 民主式领导民主式领导 放任式领导放任式领导坦南鲍姆和施密特的坦南鲍姆和施密特的“领导连续统一体领导连续统一体”研究研究以领导为中心（专制式）以领导为中心（专制式）以下属为中心（民主式）以下属为中心（民主式）领导者使用权力的范围领导者使用权力的范围下属自由活动的范围下属自由活动的范围 领导连续统一体模型领导连续统一体模型领导连续统一体模型说明没有绝对正确或绝对错误的领领导连续统一体模型说明没有绝对正确或绝对错误的领导方式，领导者要根据被领

24、导者和情境作出适宜的选择。导方式，领导者要根据被领导者和情境作出适宜的选择。二、领导者行为方式的权变二、领导者行为方式的权变 菲德勒的权变模型菲德勒的权变模型 赫塞赫塞布兰查德的情境理论布兰查德的情境理论 豪斯的路径豪斯的路径目标理论目标理论 弗洛姆与杰戈的领导者参与模型弗洛姆与杰戈的领导者参与模型 菲德勒的权变模型菲德勒的权变模型菲德勒认为有效的群体绩效取决于领导风格和菲德勒认为有效的群体绩效取决于领导风格和情境的合理匹配情境的合理匹配关键情境因素关键情境因素 领导领导成员关系：领导者为被领导者所接受的程度成员关系：领导者为被领导者所接受的程度 任务结构：指工作任务是否明确任务结构：指工作任

25、务是否明确 职位权力：指领导者所处地位的固有权力以及取得各职位权力：指领导者所处地位的固有权力以及取得各方面支持的程度方面支持的程度 赫塞赫塞布兰查德的情境理论布兰查德的情境理论领导者根据下属的成熟度水平选择正确的领导风格领导者根据下属的成熟度水平选择正确的领导风格指示（高任务，低关系）指示（高任务，低关系）推销（高任务，高关系）推销（高任务，高关系）参与（高关系，低任务）参与（高关系，低任务）授权（低关系，低任务）授权（低关系，低任务）豪斯的路径豪斯的路径目标理论目标理论 路径路径目标理论模型目标理论模型领导行为风格领导行为风格指导型指导型支持型支持型参与型参与型成就导向型成就导向型权变因素

26、权变因素员工特征员工特征任务特征任务特征 员工期望员工期望领导者会通领导者会通过扫除完成过扫除完成任务途中的任务途中的障碍提供帮障碍提供帮助助员工激励员工激励提高提高工作满意工作满意工作绩效工作绩效弗洛姆与杰戈的领导者参与模型弗洛姆与杰戈的领导者参与模型 领导者参与模型主要关注领导者在决策中扮演领导者参与模型主要关注领导者在决策中扮演的角色。的角色。该模型指出领导者在决策中的参该模型指出领导者在决策中的参 与程度应与不同的情境相适宜。与程度应与不同的情境相适宜。该模型提出该模型提出五种领导风格连续体五种领导风格连续体五种领导风格连续体五种领导风格连续体 独裁独裁（AA）独裁独裁（AA）磋商磋商

27、（CC）磋商磋商（CC）群体决策群体决策（GG）A A：AutocraticAutocraticC C：ConsultationConsultationG G：GroupGroup、表示程度的高低表示程度的高低戈尔曼的情商领导 强制型，是一种强制型，是一种“按我说的做按我说的做”风格风格 权威型，是一种权威型，是一种“跟我来跟我来”的风格的风格 亲和型，是一种亲和型，是一种“以人为本以人为本”的态度的态度 民主型，是一种民主型，是一种“你怎么想？你怎么想？”的风格的风格 掌控型，是一种掌控型，是一种“像我一样干，现在像我一样干，现在”的风格的风格 教练型，是一种教练型，是一种“试一试试一试”的

28、风格的风格 懂得根据条件变化来切换这六种不同的领导风格懂得根据条件变化来切换这六种不同的领导风格三、变革型领导理论三、变革型领导理论 变革型领导的因素变革型领导的因素 魅力、感召力、智力激发、个别化关怀。魅力、感召力、智力激发、个别化关怀。交易型领导因素交易型领导因素 权变奖励、例外管理。权变奖励、例外管理。放任型领导因素放任型领导因素 四、中国企业总经理领导行为研究 徐淑英等（徐淑英等（2004）研究发现，中国企业总经理）研究发现，中国企业总经理的领导风格主要有六个维度，六维度上评价分的领导风格主要有六个维度，六维度上评价分数高低组合成四种领导风格：数高低组合成四种领导风格：六个维度六个维度

29、：描绘愿景，监督企业运营，创新冒：描绘愿景，监督企业运营，创新冒险，仁慈关怀，亲近交流，专制权威险，仁慈关怀，亲近交流，专制权威 四种风格四种风格：高级领导、隐形领导、专制领导、：高级领导、隐形领导、专制领导、中级领导中级领导第五节第五节 领导者的测评领导者的测评 领导才能测评领导才能测评 领导者的综合测评领导者的综合测评 领导者的胜任特征模型领导者的胜任特征模型 一、领导才能测评一、领导才能测评 可以从智力、领导能可以从智力、领导能力、创造能力、分析力、创造能力、分析能力、组织能力、决能力、组织能力、决策能力、表达能力以策能力、表达能力以及人际交往能力等方及人际交往能力等方面进行。面进行。测

30、评方法测评方法座谈评议。座谈评议。实际成绩考核。实际成绩考核。自我评议与总结。自我评议与总结。标准化量表测评。标准化量表测评。二、领导者的综合测评二、领导者的综合测评 对领导者德、才、勤、绩进行全面评定。对领导者德、才、勤、绩进行全面评定。综合测评量表：包含综合测评量表：包含4个方面，个方面，30项要素。项要素。政治素质。政治素质。知识结构。知识结构。能力水平。能力水平。工作成绩。工作成绩。三、领导者的胜任特征模型三、领导者的胜任特征模型 胜任特征是指能将某一工作（或组织、文化）胜任特征是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平庸者区分开来的个人中有卓越成就者与表现平庸者区分开来的

31、个人的潜在特征。的潜在特征。胜任特征模型是指承担某一特定的职位角色所胜任特征模型是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和，即针对该职位应具备的胜任特征要素的总和，即针对该职位表现优异要求而结合起来的胜任特征结构。表现优异要求而结合起来的胜任特征结构。第六节第六节 领导班子建设领导班子建设 领导班子的合理结构领导班子的合理结构 个性结构。个性结构。智能结构。智能结构。专业结构。专业结构。年龄结构。年龄结构。领导班子建设领导班子建设领导班子建设领导班子建设 领导班子建设的领导班子建设的动态结构：动态结构：团队建设的过程团队建设的过程及所需技能。及所需技能。团队形成的四个阶段团队形成的

32、四个阶段形成期：依赖、依靠。形成期：依赖、依靠。风暴期：冲突产生。风暴期：冲突产生。规范期：凝聚力形成。规范期：凝聚力形成。绩效期：彼此依赖相互依靠。绩效期：彼此依赖相互依靠。团队形成四个阶段第七节第七节 被领导者心理被领导者心理 研究被领导者心理的意义研究被领导者心理的意义 被领导者的成熟素质被领导者的成熟素质 被领导者的失败行为被领导者的失败行为被领导者的成功晋升被领导者的成功晋升 一、研究被领导者心理的意义一、研究被领导者心理的意义 被领导者的界定被领导者的界定 指在领导与被领导、权力与服从关系中处于被领导和指在领导与被领导、权力与服从关系中处于被领导和服从位置上的组织和个人。服从位置上

33、的组织和个人。研究被领导者心理的意义研究被领导者心理的意义 被领导者是组织中人力资源的重要的和基础性的组被领导者是组织中人力资源的重要的和基础性的组 成部分。成部分。被领导者是实现有效领导的重要因素。被领导者是实现有效领导的重要因素。二、被领导者的成熟素质二、被领导者的成熟素质 适应上级，维护上级。适应上级，维护上级。敬业守职，热诚工作。敬业守职，热诚工作。博学多才，乐观自信。博学多才，乐观自信。勇担责任，独当一面。勇担责任，独当一面。原则坚定，方法灵活。原则坚定，方法灵活。求实务实，积极开拓。求实务实，积极开拓。谦虚谨慎，善于沟通。谦虚谨慎，善于沟通。胜败如常，锲而不舍。胜败如常，锲而不舍。

34、多予少取，清名正利。多予少取，清名正利。能识大体，自主沉浮。能识大体，自主沉浮。三、被领导者的失败行为三、被领导者的失败行为 没有主见，糊涂被动。没有主见，糊涂被动。遇事慌乱，太情绪化。遇事慌乱，太情绪化。纸上谈兵，行动不力。纸上谈兵，行动不力。虎头蛇尾，忽冷忽热。虎头蛇尾，忽冷忽热。事无巨细，陷入琐事。事无巨细，陷入琐事。私心太重，惟利是图。私心太重，惟利是图。应付上级，投机取巧。应付上级，投机取巧。固执己见，刚愎自用。固执己见，刚愎自用。分化离间，搞小团体。分化离间，搞小团体。四、被领导者的成功晋升 首先，努力提高自己作为领导者和被领导者的素质，力戒上首先，努力提高自己作为领导者和被领导者

35、的素质，力戒上述被领导者的失败行为。述被领导者的失败行为。其次，干出实绩，创造条件，这是根本之道。其次，干出实绩，创造条件，这是根本之道。再次，发现机会，争取机会，把握机会。平时就要再次，发现机会，争取机会，把握机会。平时就要“像领导像领导一样思考，像士兵一样行动一样思考，像士兵一样行动”，机会总是垂青有准备的人。，机会总是垂青有准备的人。第四，增加工作的可见性和合作性，提高在同事中的知名度第四，增加工作的可见性和合作性，提高在同事中的知名度和美誉度。和美誉度。第五，讲究艺术，多和领导沟通，积极地协助工作，赢得上第五，讲究艺术，多和领导沟通，积极地协助工作，赢得上级的赏识和帮助。级的赏识和帮助

36、。第六，双赢思维，学会竞争，适时表现，推销自己。第六，双赢思维，学会竞争，适时表现，推销自己。案例讨论柳传志：我怎样做总裁 思考讨论题：思考讨论题：1.你认为柳传志做总裁的成你认为柳传志做总裁的成功之处是什么？如何借鉴？功之处是什么？如何借鉴？2.结合案例和领导结合案例和领导=f（领导（领导者，被领导者，情境），谈者，被领导者，情境），谈谈你对权变领导的见解，以谈你对权变领导的见解，以及你个人在实际工作或生活及你个人在实际工作或生活中的体验。中的体验。本章小结 章前引例：柳传志写给杨元庆的一封信章前引例：柳传志写给杨元庆的一封信 第一节第一节 领导者的角色领导者的角色 第二节第二节 领导者的权

37、力领导者的权力 第三节第三节 领导者的素质领导者的素质 第四节第四节 领导者的行为领导者的行为 第五节第五节 领导者的测评领导者的测评 第六节第六节 领导班子的建设领导班子的建设 第七节第七节 被领导者心理被领导者心理 案例讨论：柳传志：我怎样做总裁案例讨论：柳传志：我怎样做总裁思考与练习思考与练习1领导者角色知觉的重要意义是什么？如何扮演好领导者领导者角色知觉的重要意义是什么？如何扮演好领导者的各种角色？的各种角色？2领导者的权力如何构成？怎样合理使用权力？领导者的权力如何构成？怎样合理使用权力？3领导者的素质内涵包括哪些？如何培养？领导者的素质内涵包括哪些？如何培养？4影响领导行为有效性的因素是什么？如何相互作用？影响领导行为有效性的因素是什么？如何相互作用？5如何建立一个积极、团结和高效的领导班子？如何建立一个积极、团结和高效的领导班子？6被领导者的成熟素质有哪些？典型的失败行为有哪些？被领导者的成熟素质有哪些？典型的失败行为有哪些？