研究院组织结构与人力资源诊断报告培训课件.ppt

1、研究院组织结构与人研究院组织结构与人力资源诊断报告力资源诊断报告目录目录q组织构架诊断组织构架诊断F组织现状分析F设计总体原则q人力资源诊断人力资源诊断F绩效考核F薪酬体系F其它职能F初步建议q企业文化诊断企业文化诊断2研究院组织结构与人力资源诊断报告武汉院拥有一支业务素质高、战斗力强的队伍，近几年武汉院拥有一支业务素质高、战斗力强的队伍，近几年成绩辉煌，收入和资产增长迅速成绩辉煌，收入和资产增长迅速0 01001002002003003004004005005006006007007008008002000年2000年2001年2001年2002年2002年百百万万资产资产0 0100100

2、2002003003004004005005002000年2000年2001年2001年2002年2002年百百万万主营业务收入主营业务收入3研究院组织结构与人力资源诊断报告但武汉院目前存在个人能力强、素质高，整体运作效率但武汉院目前存在个人能力强、素质高，整体运作效率弱化的现象弱化的现象问题：您认为下面哪些关于个人与院整体运问题：您认为下面哪些关于个人与院整体运作效率的说法比较符合本院的现状？作效率的说法比较符合本院的现状？12543310102030405060个人和院整体运作效率都高个人运作效率高，整体不高个人不高，整体高个人和院整体都不高14.5%19.5%17.1%20.3%27.4

3、%12.7%13.2%21.4%18.4%25.9%19.7%17.7%30.8%22.6%21.5%20.9%19.7%23.4%41.5%36.5%43.0%32.9%33.1%46.2%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%战略思维能力远见卓识决断能力确立工作重点激励他人培养他人最具优势较占优势不太占优势最弱问题：武汉院领导能力现状评价问题：武汉院领导能力现状评价4研究院组织结构与人力资源诊断报告表现之一：工程拖期现象严重表现之一：工程拖期现象严重资料来源：工程管理部月份计划完成项目延期项目延期比例10842935%111053533%121203126%合计

4、3099531%2002年年10、11、12月项目拖期情况统计月项目拖期情况统计q 说明 左边这个图是对月计划完成情况的一个统计，包括子项目，这个计划还是在前期资料比较完善的情况下所做的月计划。武汉院项目拖期现象严重武汉院项目拖期现象严重5研究院组织结构与人力资源诊断报告拖期造成的影响拖期造成的影响问题描述问题描述拖期原因类别拖期原因类别去年四季度去年四季度武汉院项目武汉院项目拖期现象达拖期现象达到到31%31%q对客户：对客户：对客户来说造成的影响是巨大的，有客户说“工期拖延对我们来说就意味着钱的损失”q对武汉院：对武汉院：对武汉院来说工期就是效率，除了钱的损失外、还有信用、市场的损失q人员

5、问题：人员问题：人员紧张、人员被抽调、人员出差、人员出国q项目规划项目规划：无人审，没有安排人力、安排人员较迟q资料接口：资料接口：缺资料、资料晚到q各种更改：各种更改：设计更改、方案变更q外委管理：外委管理：外委工期拖延、外委单位变更q拖期对客户及武汉院均造成很大损失拖期对客户及武汉院均造成很大损失6研究院组织结构与人力资源诊断报告表现之二：市场反应机制效率低下，对客户的需求反应表现之二：市场反应机制效率低下，对客户的需求反应缓慢缓慢反应时间长“项目运作过程中，武汉院对我们提出要求反馈迟缓，甚至石沉大海”部门间互相推诿，找不到责任人“问题常常得不到解决，有时我们干脆找院领导”没有统一对外的部

6、门和人员，信息流转多个部门工程管理部、营销部和各个专业科室甚至院领导都可能接到客户的反应，最后问题通过多部门的协调，在工程管理部和专业科室处理问题：您认为武汉院对市场的反映机制如何？问题：您认为武汉院对市场的反映机制如何？有高达90%的被调查者认为武汉院的市场反映机制一般或不灵敏%1072.117.9020406080灵敏一般不灵敏7研究院组织结构与人力资源诊断报告市场压力层层递减，市场意识和工作的主动性跟市场化、市场压力层层递减，市场意识和工作的主动性跟市场化、公司化运作的要求相差甚远公司化运作的要求相差甚远q 进度方面 进度方面，客户对进度的要求很高，而武汉院在进度上经常不能满足要求。中层

7、访谈 这种现象有多方面的原因，但其中一个重要原因是对部分专业室或设计人员来说市场意识不强，不能主动想办法满足客户要求。q设计质量、成本方面 武汉院设计出来的都是粗梁胖柱，没有为客户的投资着想。某客户访谈记录 对设计质量来说，一方面是水平问题，但更重要的是责任心、市场意识、积极性问题。感受的市场压力营销部门工程管理部专业室专业人员专业人员的市场意识不强，主动性不够市场压力衰减8研究院组织结构与人力资源诊断报告表现之三：部门间经常存在推诿或扯皮现象，大量的内表现之三：部门间经常存在推诿或扯皮现象，大量的内部协调降低了武汉院运作的效率部协调降低了武汉院运作的效率 q“问题常常得不到解决，有时我们干脆

8、找院领导”q“项目经理和专业室有大量的协调工作，我们需要人，可专业室说没有人”访谈记录有一半员工认为部门间经常存在推诿或扯皮现象49.447.630102030405060经常存在偶尔不存在%57.4%17.4%37.0%23.5%2.2%0%10%20%30%40%50%60%70%规章制度不健全业务流程不合理本位主义严重员工主动性不强其它部门间存在推诿扯皮的原因主要是规章制度不健全、本位主义严重9研究院组织结构与人力资源诊断报告直接后果是低效的运作体系不能充分利用外部市场迅猛直接后果是低效的运作体系不能充分利用外部市场迅猛发展的机会，错失良机发展的机会，错失良机国内营销部总结：（2002年

9、）今年，尤其是下半年，项目比较多，特别是有一些很好的大项目，因人力资源的不够而不能够接，作出许多放弃的选择是非常痛苦的。q近期影响近期影响 经济效益受影响、不利于积累向国际工程公司发展的经验。q远期影响远期影响 失去客户、市场，助长了竞争对手的强大，在市场形式不好时，容易受到冲击。序号项目名称时间项目投资额设计费工程总承包合同额1 江西南昌钢厂50T转炉工程2002.538000350002 新余1000M3高炉工程2002.7350009003 河北津西钢厂100T转炉工程2002.93500010004 鞍钢7#高炉大修工程2002.104000012005 宁波建龙热连轧工程2002.1

10、216000025006 唐山建龙冷轧工程2003.37000013007 韶关3200M3高炉工程2003.313000025008 江苏常熟烨辉冷轧、镀锌、彩涂工程2003.310009 江苏南京不锈钢工程2003.3200010 天津冷轧不锈钢工程2003.3150011 山东泰山钢厂冷轧镀锌、彩涂工程2003.3100012 山东莱钢永丰公司120万吨规划2003.310013 湖南泠水江钢厂70T转炉工程2003.31000300014 洒钢高速线材2003.350015 河北宣化钢厂1260M3高炉扩容大修2003.31500总计1800038000武汉院2002年、2003年放弃

11、项目一览表（截止2003年3月20日）（单位：万元）10研究院组织结构与人力资源诊断报告导致武汉院整体运作效率低有个体和组织两个层面上的导致武汉院整体运作效率低有个体和组织两个层面上的原因，其中员工积极性没有充分调动是个体效率低的主原因，其中员工积极性没有充分调动是个体效率低的主要原因要原因问题：您认为本院目前迫切需要解决的问题是什么？问题：您认为本院目前迫切需要解决的问题是什么？38.0%11.7%19.5%1.3%20.5%9.0%0%5%10%15%20%25%30%35%40%充分调动员工的工作积极性加强制度建设强化基础管理提高院员工凝聚力大力引进人才建立符合院发展需要组织结构和运行模

12、式真正落实项目经理负责制原来很多人加班，现在加班的人少了，是工作量少了吗，不是，现在的积极性比原来低了设计人员有抵触，不但要做设计还要参与采购等。分配机制导致额外工作与员工工作没有直接关系，至少员工认识不到，导致员工没有积极性。11研究院组织结构与人力资源诊断报告缺乏激励致使员工能力没有得到充分发挥缺乏激励致使员工能力没有得到充分发挥问题：您认为自己的才能在目前岗位是否得以发挥？问题：您认为自己的才能在目前岗位是否得以发挥？0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%职能部门专业科室辅助部门完全没有发挥有些方面没有发挥发挥尚可已充分发挥6.636.21.301020304

13、05060完全没有发挥有些方面没有发挥发挥尚可已充分发挥55.9在被问到“您认为自己的才能在目前岗位上是否得以发挥”时，有62.5%的被调查者认为完全没有发挥或没有发挥，其中专业科室的这一比例达到了66%12研究院组织结构与人力资源诊断报告另一方面人员没有得到合理配置和充分利用，也造成个另一方面人员没有得到合理配置和充分利用，也造成个体层面效率不高，如一线员工过多陷入杂务体层面效率不高，如一线员工过多陷入杂务0%20%40%60%80%100%职能部门专业科室辅助部门26.653.320.10102030405060基本没有上述现象有时会发生过多问题：您认为专业室技术人员是否过多地陷入了杂务或

14、事务性工作？问题：您认为专业室技术人员是否过多地陷入了杂务或事务性工作？基本没有上述现象有时会发生过多&专业人员访谈记录专业人员访谈记录“如果杂事、杂活少的话，我能出更多活，心情也能舒畅不少。我现在一天花在杂务上的时间很多，比如复印，晒图、跑腿，有时候事不顺时还憋气”13研究院组织结构与人力资源诊断报告再以自动化和结构为例，由于人员不能合理分工，导致再以自动化和结构为例，由于人员不能合理分工，导致人员使用上的浪费人员使用上的浪费计算、拿方案计算、拿方案等高端工作等高端工作成图、服务等成图、服务等低端工作低端工作结构室工作量结构室工作量大约比例大约比例传动专业工作传动专业工作量大约比例量大约比例

15、仪表专业工作仪表专业工作量大约比例量大约比例结构室人员分结构室人员分工比例工比例传动专业人员传动专业人员分工比例分工比例仪表专业人员仪表专业人员分工比例分工比例50%50%60%40%40%60%技术人员没有做明显的区分，做同样的工作技术人员没有做明显的区分，做同样的工作技术人员没有做明显的区分，做同样的工作v对人员的不做区分的使用，造成了严重的人力资源的浪费v高级技术人员做低端的工作，使他们缺乏成就感，严重挫伤了积极性v技术人员从事低端工作，增加了人力成本14研究院组织结构与人力资源诊断报告 武汉院应该优化人员配置，合理使用不同层次的员工武汉院应该优化人员配置，合理使用不同层次的员工总师主设

16、计人设计人高阶段立项、咨询、投标机组工程方案具体设计工作综合员事务性的活或杂事问题描述问题描述 部分科室存在主设计人轮流坐庄现象，致使部分主设计人不能履行应有的职责 不同层次人员的合理配置：不同层次人员的合理配置：在同一专业中要合理配置不同层次的人才：高级人才重质不重量，但应提高这一层次人员的待遇；中级人员应根据业务量适度配置；同时应配置少量低端人才从事一些事务性的活或杂事以减少专业技术人员的在这方面浪费精力 不同专业人员的合理配置不同专业人员的合理配置 充分利用分包策略充分利用分包策略15研究院组织结构与人力资源诊断报告原因之二：武汉院能力发展不平衡，技术能力强，但管原因之二：武汉院能力发展

17、不平衡，技术能力强，但管理能力较弱，造成组织层面的运作效率低下理能力较弱，造成组织层面的运作效率低下您认为武汉院的优势是？您认为武汉院的优势是？您认为武汉院的劣势是？您认为武汉院的劣势是？46.5%68.3%11.3%40.4%18.7%43.0%22.6%23.5%2.6%27.4%43.5%0%10%20%30%40%50%60%70%80%战略不清晰缺乏规范管理技术无竞争力项目管理能力战略无法落实盲目多元化市场营销弱总成本高盈利低与平均国企包袱重人才积极性74.8%3.0%1.3%1.7%10.4%39.1%55.2%7.4%2.6%0%10%20%30%40%50%60%70%80%技

18、术实力领先市场竞争技巧足够的资金客户印象良好项目运作能力设计质量高员工素质高领导班子吸引优秀人才16研究院组织结构与人力资源诊断报告对以下关键流程的深入分析可以清晰地看到这一点对以下关键流程的深入分析可以清晰地看到这一点流程名称流程名称项目运作流程主要涉及部门主要涉及部门工程管理部设计流程工程管理部投标流程合同签订流程收费流程财务部客户投诉流程国内营销部信息收集流程项目组项目组国内营销部国内营销部国内营销部科技质量部国内营销部各专业室各专业室工程管理部工程管理部工程管理部工程管理部各专业室各专业室项目组各专业室17研究院组织结构与人力资源诊断报告项目运作流程分析项目运作流程分析：海鑫水源提升泵

19、站项目（海鑫水源提升泵站项目（1）提任务确定进度表了解现场、收集资料专业互提任务项目经理确定设计任务单开工报告双方协商，定会议纪要主体专业给其他专业提任务单项目经理汇总，形成总体文件（审核）甲方审查确定主体专业为给排水专业根据任务要求，编制设计说明书和方案图纸确定参加专业、简要内容和要求设备选型更改，甲方意见变更总图和结构专业关于水泵房的桥的设计方案产生分歧设计方案产生分歧，通过项目经理的协调解决问题18研究院组织结构与人力资源诊断报告项目运作流程分析项目运作流程分析：海鑫水源提升泵站项目（海鑫水源提升泵站项目（2）下发任务单，成立项目组甲方重新审查方案修改水道专业提设备清单，甲方订货后，设备

20、厂家提供设备资料确定给排水专业为主体专业专业互提任务，同时设计画图会审，确定互提任务施工图开工会，签订进度表施工服务发图发桩图和定位图，甲方开始施工施工交底电气专业人员变更，人员忙不过来，原有人员被调走方案的部分变更花费2到3天主体专业准备不足，本来需要3天，花费了6天水道给总图提供管网资料后，甲方提出新的管网资料，方案变更花1到2天解决会审当天发现一些小的画图缺陷和遗漏发图比进度表晚2天，因为结构和建筑图面修改，审核没有完成本项目没有安排施工图交底，因为项目比较小，图纸已经跟甲方沟通本项目没有派专人做施工服务，通过电话和传真解决问题19研究院组织结构与人力资源诊断报告项目主要问题分析项目主要

21、问题分析专业科室之间协调工作量太大项目经理给主体专业提任务，主体专业给其他专业提任务，互提任务的同时开始设计画图。这种工作和协调的方式容易形成任务不断变更，设计更改的结果多道审核都能发现简单和低层次的问题，说明部分员工在工作中的积极性没有充分调动要求甲方提供的资料不能保证一次明确提出对甲方的变化不能保证及时的沟通导致工作反复技术人员的工作安排不能做到定时、定任务，缺乏事前的规划和安排，甚至事先安排好的计划被打乱，影响项目的进度没有项目意识和进度意识已是武汉院较普遍的现象和甲方意见的沟通不及时人员调配缺乏计划性人员的积极性不高子项目不能跟上进度导致整个项目拖期20研究院组织结构与人力资源诊断报告

22、高阶段项目分析高阶段项目分析工程部选定项目经理项目经理汇总项目经理收集资料重新汇编方案开工报告各个专业签进度表发委托书，确定任务、内容和进度院里决定砍掉一个备选方案消化方案，做幻灯片汇报（计划27/3）出初稿（进度计划为10/3，结果到了13/3）送到甲方（甲方截止日期为15/3，实际送到为16/3）涉及的专业较多，有的专业人手不够，所以参加专业的人手不整齐，项目经理只能提前很长时间跟专业科室领导打招呼，或者通过个人的关系协调，希望专业科室做好人员的安排。但仍然面临人手不够的问题。汇报需要专业技术人员组成的团队，人手可能不够项目经理通知各个专业做修改，自己在方案上做一些修改。指定武汉院、北京院

23、和重庆院做，面临竞争。项目为前期规划，发展为设计项目或者总承包项目。项目经理和部分专业人员因为其他项目出差，中间出差3天，回来后组织专业技术人员加班3天才赶回计划进度21研究院组织结构与人力资源诊断报告项目主要问题分析项目主要问题分析院里对项目的安排和调度没有统一的原则，不能形成全院一盘棋。对可能带来较大总承包的项目没有给于必要的重视方案的一些文案工作都需要项目经理亲自来完成，占用了项目经理相当的时间，降低了项目组的效率人员的安排只能通过项目经理跟专业科室提前打招呼，没有正式的渠道和计划，甚至只能通过私人的关系。高阶段项目没有签合同，就没有设计费。只能通过院里划分一部分产值的方式来激励，相对其

24、他项目而言，专业人员没有积极性，影响对新项目的开拓部门没有全局观人员的安排没有正规的计划和渠道特殊项目的激励措施项目内部没有合理化的分工22研究院组织结构与人力资源诊断报告设计流程和经营相关流程设计流程和经营相关流程设计策划设计策划设计准备设计准备设计输入设计输入过程控制过程控制接口控制接口控制分包控制分包控制项目计划项目计划设计更改设计更改投标流程投标流程签订合同签订合同信息收集信息收集客户投诉客户投诉合同收费合同收费23研究院组织结构与人力资源诊断报告设计策划流程设计策划流程设计经理设计经理工程管理部工程管理部院领导院领导/项目经理项目经理客户客户合同要求对设计过程要求设计策划开工报告审核

25、审批发布1.项目经理经验参差不齐2.项目经理之间交流不足3.没有规范的作业指导书与流程1.出现项目周期安排不合理现象2.不同的项目犯类似错误3.项目策划随意性大60%70%25%35%5%10%初步设计阶段施工设计阶段施工阶段不同阶段对工程造价的影响程度项目策划带有一定的随意性项目策划带有一定的随意性24研究院组织结构与人力资源诊断报告设计准备流程设计准备流程专业室专业室工程管理部工程管理部客户客户设计经理设计经理项目任务单下达人员配置要求选派人员审批确定外包方专项考察/收集资料项目经理项目经理识别、验证表示非必须客户需求设计输入文件开工会发布YNY需要外包吗N由于项目由主要设计人安排具体人员

26、，所以室主任会有不清楚室内人员工作忙闲的情况，但工程管理部需要人时一般只向室主任要人，这里会出现一些失误情况人力资源短缺现状：解决方式：1.培养梯队2.人员分层3.总工室做高阶段工作专业科室内部管理专业科室内部管理人力资源的合理使用人力资源的合理使用25研究院组织结构与人力资源诊断报告设计输入流程设计输入流程专业室专业室工程管理部工程管理部客户客户上行专业人上行专业人项目策划输出文件下行专业人下行专业人技术规定与要求顾客资料/要求设计委托书设计依据进行设计顾客提供资料不全/滞后；客户采购设备资料常滞后沟通协调花费时间多上行专业提要求有漏提、提得不准现象，出现大量反复工作；专业沟通非常重要、沟通

27、得好可以大大减小工作量内外接口的管理内外接口的管理26研究院组织结构与人力资源诊断报告设计控制流程设计控制流程设计指导书施工图专业作业计划专业室专业室项目经理项目经理设计经理设计经理主要设计人主要设计人确定过程控制的关键部位、进度；评审、验证的时机和方式进行设计设计接口控制设计分包控制设计输出控制设计评审控制设计验证控制设计确认控制高阶段设计更改控制施工经理施工经理施工图设计更改控制设计更改控制院内现场27研究院组织结构与人力资源诊断报告接口控制流程接口控制流程室审互审审核任务委托书上行专业上行专业互审人互审人上行专业上行专业设计人设计人上行专业上行专业室审人室审人设计经理设计经理下行专业下行

28、专业接受人接受人下行专业下行专业设计人设计人接受设计检查确保方案稳定性的关键发现的问题越来越多多级审核，谁负责？多级审核，谁负责？内部客户没有参与评估和审核28研究院组织结构与人力资源诊断报告分包流程分包流程跟工程管理部协商同意人手不够，提出分包推荐给专业科室下达任务专业科室专业科室主任主任设计经理设计经理项目经理项目经理工程管理工程管理部部外委方外委方检查推荐推荐决定会审发图找不到合适的人，没有健全规范的外部市场分包决策点滞后过程控制缺乏，有时会失控分包工作量估不准没有重视和认真研究分包管理，也没有规范的运作流程29研究院组织结构与人力资源诊断报告项目计划流程项目计划流程签字签字下发任务下任

29、务单工程管理工程管理部部项目经理项目经理院领导院领导专业科室专业科室协调开工报告项目作业计划两级审核的内容相近，都为技术方案和院人力是否满足要求只是针对单个项目制定计划，没有多项目的统一计划制定计划的人为主任和总师，存在多头调配人力的情况30研究院组织结构与人力资源诊断报告更改流程（高阶段和施工图设计阶段）更改流程（高阶段和施工图设计阶段）评审更改发现问题设计经理设计经理问题发现问题发现人人院领导院领导专业科室专业科室大问题NY签字接到更改通知单发现问题主要设计主要设计人人问题发现问题发现人人设计经理设计经理客户客户更改反映问题的渠道多样化，没有固定的接收问题的人员、随意性大存在倒U型沟通；多

30、人参与决策，既耗时间，而且常常效果不佳31研究院组织结构与人力资源诊断报告投标流程分析投标流程分析主管副院长国内营销部工程管理部各专业科室收到招标书收到任务单确定设计人选致歉函组建项目组决定参加专业前期策划下发任务单签进度表初步方案确定经理人选决策决策意见决策意见各专业互提任务开展设计技术审核技术审核价格审核采购审核商务审核收到任务单修改方案形成标书标书演示end技术审核往往被忽视非客户导向导致谁不忙就派谁去，影响标书的质量责任不明晰，各种审核没有明确责任人缺乏前期的风险控制和客户信用调查32研究院组织结构与人力资源诊断报告收费流程分析收费流程分析主管副院长国内营销部工程管理部财务部制定月收费

31、计划分解到地区经理计划实施进账开发票项目经理配合困难end收款计划根据合同执行情况编制，但是部门之间缺乏沟通导致合同变更的时候计划没有及时调整合同收款和合同执行脱钩，责任不对等33研究院组织结构与人力资源诊断报告客户投诉流程分析客户投诉流程分析接到投诉部门工程管理部各专业科室接到客户投诉接到投诉通知转到其他部门处理处理end接到投诉通知对客户的投诉的处理没有明确的部门和负责人，导致信息从多个渠道进入，并且流转不畅对客户的投诉意见没有认定责任的程序，处理凭经验处理以后没有反馈，处理结果的收集和整理34研究院组织结构与人力资源诊断报告信息收集流程分析信息收集流程分析地区经理主管副部长部长主管副院长

32、收集市场信息初步分析汇总分析意见形成市场竞争策略决策支持形成总体信息end对信息的收集没有统一规划和指导，凭地区经理的经验和感觉对潜在客户的信息收集很被动 信息的收集和整理没有形成制度，对院的决策支持弱化 对信息的质量没有评价和反馈，不利于信息收集工作水平的提高35研究院组织结构与人力资源诊断报告综上，武汉院关键流程中的问题突出表现在三个方面：综上，武汉院关键流程中的问题突出表现在三个方面：项目计划性缺乏、接口管理弱化、客户需求管理不足项目计划性缺乏、接口管理弱化、客户需求管理不足&武汉院目前的项目管理在院战略层面和各个科室作业层面都存在计划不完善的问题&接口管理问题：接口太多，协调量大&对客

33、户需求的管理关键流程问题表现根源C计划管理薄弱C项目管理职能不全、弱化C职能定位不清晰，横向权力弱化C缺乏制度化建设C专业分工过细，管理幅度过大C企业文化方面依然有较浓厚的官僚作风36研究院组织结构与人力资源诊断报告分析一分析一:项目管理的基础是建立系统和科学的计划体系项目管理的基础是建立系统和科学的计划体系项目计划质量计划设计计划采购计划施工计划开车计划财务计划院整体计划科室人力协调计划科室作业计划。v武汉院在计划体系的建设上非常薄弱v在院级计划上，简单的以项目汇总代替院整体计划v科室没有针对科室的所有项目制定计划v项目计划上，有时候以简单的进度表代替计划v计划中的目标单一、考核经济指标缺失

34、问题描述问题描述37研究院组织结构与人力资源诊断报告分析二：项目管理职能不全（分析二：项目管理职能不全（1）项目经理项目经理 设设计经计经理理财务财务经理经理进度进度经理经理施工施工经理经理采购采购经理经理v 项目的计划性弱，经常以进度表代替计划v 项目的目标体系不完善，目标过于单一v 对项目组的主要成员没有任命权v 项目的协作程序不完善，导致出现多条信息渠道v 不能用好的工具和手段对项目进行控制（赢得值）v 项目结束后对项目成员的考核38研究院组织结构与人力资源诊断报告项目管理职能不全（项目管理职能不全（2）项目经理项目经理 设设计经计经理理财务财务经理经理进度进度经理经理施工施工经理经理采

35、购采购经理经理v 对各个专业的技术和接口的管理及协调弱，需要领导参与太多v 和采购部分的协调经常被动，等待设备的相关资料v 对设计工作量标准的制定和审定很弱，只能进行简单的工作量统计v 对工作量的统计手段简单，不能积累武汉院的工时定额的基础数据库v 对设计人员不能进行有效的考核39研究院组织结构与人力资源诊断报告项目管理职能不全（项目管理职能不全（3）项目经理项目经理 设设计经计经理理财务财务经理经理进度进度经理经理施工施工经理经理采购采购经理经理v 没有详细的采购计划和采购进度计划v 采购和设计的接口管理弱化，导致互相等待，效率低下v 没有科学合理的供货商管理，包括资质管理等v 供货厂家单一

36、，比如只有西门子等有限的厂家，降低了投标的竞争力v 对采购工作的不能用科学的工具和手段来衡量效果（赢得值）40研究院组织结构与人力资源诊断报告项目管理职能不全（项目管理职能不全（4）项目经理项目经理 设设计经计经理理财务财务经理经理进度进度经理经理施工施工经理经理采购采购经理经理v 施工分承包的招投标管理薄弱v 对分包单位的协调管理缺乏严格的控制，使武汉院在财务上和项目进度上面临很大的风险v 对分包合同条款和合同的监督实施缺乏经验，在合同实施上经常被动41研究院组织结构与人力资源诊断报告项目管理职能不全（项目管理职能不全（5）项目经理项目经理 设设计经计经理理财务财务经理经理进度进度经理经理施

37、工施工经理经理采购采购经理经理v 进度控制的功能分别由专业科室和项目经理、设计经理来实施，没有专门的进度控制人员来行使进度控制的功能v 对进度的控制能力薄弱，大部分情况处在被动的局面v 对业主变更和内部变更不能准确判断影响，提出处理意见42研究院组织结构与人力资源诊断报告项目管理职能不全（项目管理职能不全（6）项目经理项目经理 设设计经计经理理财务财务经理经理进度进度经理经理施工施工经理经理采购采购经理经理v 每个项目的单独核算不完善，尤其是总承包项目，缺乏对经济效益的财务评价v 项目开始缺乏系统科学的经济指标的制定，尤其对设计项目没有经济指标的考核v 项目财务制度薄弱，权限和责任不清v 项目

38、运作中没有资金计划v 工程的收付款和运作脱节43研究院组织结构与人力资源诊断报告分析三：清晰的职能定位能够保证项目运作过程中人员分析三：清晰的职能定位能够保证项目运作过程中人员各司其职各司其职项目经理v对项目整体的运行负全责v负责对跨越多个职能线的活动进行协调和整合v负责项目内部、项目和职能、项目和外部的人际关系的管理职能经理v规定任务如何完成以及在哪里完成v在项目限定范围内提供充足的资源完成目标v对项目的可交付性负责设计人员v在项目的约束下完成指定的任务v尽可能早的完成工作v定期向项目经理和职能经理汇报项目进展v提出问题，寻求快速解决方案v与其他成员分享信息高层管理者v进行项目计划和目标设定

39、v解决冲突v确定优先权v作为项目发起人44研究院组织结构与人力资源诊断报告但是武汉院目前的各个层次缺乏清晰的职能定位但是武汉院目前的各个层次缺乏清晰的职能定位内部调查内部调查描描 述述F管理的各个层次不清楚自己的职能和权力到底是什么，最终所有问题都要退回高层解决F高层同时面对层面不同的大量问题，包括策略性问题，战术性问题，甚至某一个客户的具体问题，精力有限，而且远离实际市场，无法作出准确的判断和决策F武汉院目前已经将部分权力下放到项目经理手中，但对于权力如何分配没有明确的规范2.245.248.73.90102030405060非常明确比较明确不太明确非常不明确有53%的员工认为部门间的职责界

40、定非常不明确或不太明确 部门之间的职责不太明确会导致工作的流程没有一定的规则，造成流程的低效 遇到问题的时候只能凭着经验办事45研究院组织结构与人力资源诊断报告这种组织功能定位不清，与项目组、专业科室和职能部这种组织功能定位不清，与项目组、专业科室和职能部门的分工协作、完成项目的需求之间产生矛盾门的分工协作、完成项目的需求之间产生矛盾q高层管理人员过多参与项目的具体运作，对项目的目标等制订支持少q专业科室在项目运作的过程中经常占据主导地位q由于高层的过多参与和专业科室功能的过于强化，项目经理在项目决策和协调功能上不能充分发挥作用，有时候只能起到简单的协调人的作用。q专业科室的技术人员把自己简单

41、地定位为技术人员，缺乏项目意识组织功能定位不清组织功能定位不清q准确度准确度：无论是项目决策还是人员配置、奖金分配要准确的反应项目的实际情况。q速度速度：对客户要求要能够快速作出反应q程度程度：直接面对客户的项目经理应该能够具有充分的权限满足客户的合理要求，而不是客户经常越级去寻求更高层次人员的支持q协同度：协同度：要求各专业间协同配合良好，运作流程顺畅分工协作高效完成项目需求分工协作高效完成项目需求46研究院组织结构与人力资源诊断报告从横向来看，根据统计，武汉院工程项目参加专业平均从横向来看，根据统计，武汉院工程项目参加专业平均达到约达到约14个个原料供应及高炉15转炉工程15.57电炉工程

42、14.2CSP工程22.4冷轧工程16.1型线材工程16其它轧钢工程16.6动力工程10.7武钢零星工程5.16其它项目11.68工程总承包15.6由于冶金设计行业的复杂性，工程项目大多涉及到十几个专业，从而产生了大量的专业之间的协调工作47研究院组织结构与人力资源诊断报告多专业的横向协调要求项目经理具有较多且对等的责权，多专业的横向协调要求项目经理具有较多且对等的责权，但是武汉院的项目经理具有的责任和权力不对等但是武汉院的项目经理具有的责任和权力不对等项目经理的责任项目经理的责任保证项目的目标与公司经营目标相一致；对项目的成功负有主要责任，对项目实施计划、监督与控制，保证项目按时、在预算内达

43、到预期结果对项目小组成员进行绩效考核；对项目主要成员不具备选择、决定权力项目运作过程中的协调和对资源的要求权弱化对项目组成员的分配具有部分的决策权项目经理项目经理的权力的权力权力权力？责任？责任50.330.7190102030405060需要无所谓不需要有50%的员工认为项目经理在人员调配、考核晋级、奖金分配上需要更大的权力问卷调查：您认为项目经理在人员调配、考核晋级、问卷调查：您认为项目经理在人员调配、考核晋级、奖金分配上需要更大的权力么奖金分配上需要更大的权力么48研究院组织结构与人力资源诊断报告职能部门和专业科室的纵向权力职能部门和专业科室的纵向权力项目经理横向协调权力项目经理横向协调

44、权力 项目组在项目的运作过程中的决策需要过多的向职能部门请示、向专业科室协调 项目组面对纵向分割严重的局面，横向协调的阻力很大，需要更多的授权组织构架是纵组织构架是纵向权力过于强向权力过于强化，横向权力化，横向权力过于弱化过于弱化 一方面 纵向权力强化、横向权力弱化，决策重心过高，另一方面武汉院规模大，涉及的项目过多，这种矛盾使得决策者无法实现对项目组的细节全面了解；无法对客户的需求或抱怨的快速准确反应；无法对项目实现资源的更优化配置；无法调动项目组积极性；无法使项目组的不同专业间更好地协同。经营班子工程管理部专业室项目组客户项目运作决策重心同时现有组织构架中纵向权力过于强化同时现有组织构架中

45、纵向权力过于强化49研究院组织结构与人力资源诊断报告这种责权不对等和过强的纵向权力造成了项目经理跨部这种责权不对等和过强的纵向权力造成了项目经理跨部门横向协调能力弱化，导致运作效率低下门横向协调能力弱化，导致运作效率低下内部调查结果统计内部调查结果统计结果结果F项目经理授权有限F项目经理由有责无权的局面容易变成无责无权的情况，各种项目效率低下的局面没有人负责F客户倾向于找能解决实际问题的部门和人员，导致项目组对客户的需求反应慢，信息多头管理。F环球公司只有项目经理跟客户沟通，效率高。项目经理非项目经理需要无所谓不需要0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%被调查的项目

46、经理中，有85%认为需要在人员调配、考核、晋升、年终资金分配上需要更大的权力50研究院组织结构与人力资源诊断报告分析四：管理制度不健全，加大了科室之间的协调成本分析四：管理制度不健全，加大了科室之间的协调成本导致工作效率大大降低导致工作效率大大降低访谈发现：访谈发现：F 制度不健全，因人而异，对人不对事；信息渠道不畅通，2分精力在工作，8分精力在人际关系制度化建设不足，倒U型沟通影响效率上级员工上级员工直接协商与对方上级沟通双方上级沟通制度化沟通沟通方式：制度化沟通员工之间直接协商与对方上级沟通双方上级沟通效率依次下降问题：部门间出现推委或扯皮现象的原因？57.4%17.4%37.0%23.5

47、%2.2%0%10%20%30%40%50%60%70%规章制度不健全业务流程不合理本位主义严重员工主动性不强其它51研究院组织结构与人力资源诊断报告并且管理制度可操作性差，缺乏有效执行并且管理制度可操作性差，缺乏有效执行访谈发现：制度不完善，有制度也不执行 访谈有些制度可操作性差。访谈3.5%3.5%34.2%34.2%q高达34.2%的员工认为管理制度不能严格执行q只有3.5%的员工认为管理制度能严格执行3.562.334.2010203040506070能一般能不能问题：您认为本院的管理制度是否能得到严格执行？52研究院组织结构与人力资源诊断报告武汉院好的经验不能很好提炼形成制度，处于经

48、验管理武汉院好的经验不能很好提炼形成制度，处于经验管理向科学管理的过渡阶段向科学管理的过渡阶段经验管理科学管理文化管理q个人经验q过去习惯q直觉指挥q理性管理q严格的规章制度q严厉的监督q重奖重罚q理性与非理性管理有机结合q以人为本q共同价值观武汉院现在的管理现状，处在经验管理向科学管理的过渡阶段0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%职能部门专业科室辅助部门习惯于找高层领导，由高层领导根据情况决定由负责这项工作的人决定按习惯大家都知道有明确的规定问题：一项工作由哪个部门负责或哪几个部门配合完成的情况：53研究院组织结构与人力资源诊断报告分析五：传统的职能架构滋生了部

49、门本位主义，加上横分析五：传统的职能架构滋生了部门本位主义，加上横向的分工和协作不明确向的分工和协作不明确39.657.82.6020406080很浓重有一点没有有有40%的员工认为部门间的本位主义严重的员工认为部门间的本位主义严重问题描述问题描述在项目运行过程中，项目的成员关心更多的是专业科室能拿到多少的产值遇到问题的时候，更倾向于在专业科室内找到解决的办法部门之间的职责不太明确会导致工作的流程没有一定的规则，造成流程的低效遇到问题的时候只能凭着经验办事2.245.248.73.90102030405060非常明确比较明确不太明确非常不明确有有53%的员工认为部门间的职责界定非常的员工认为部

50、门间的职责界定非常不明确或不太明确不明确或不太明确57.4%17.4%37.0%23.5%2.2%0%10%20%30%40%50%60%70%规章制度不健全业务流程不合理本位主义严重员工主动性不强其它问题：部门间出现推委或扯皮现象的原因？问题：部门间出现推委或扯皮现象的原因？54研究院组织结构与人力资源诊断报告导致跨越多个部门的业务流程被人为延长或分割，削弱导致跨越多个部门的业务流程被人为延长或分割，削弱了武汉院整体运作能力了武汉院整体运作能力横向沟通难以共享资源，不能内生经验与知识专业1人员专业2人员专业1领导专业2领导工程管理部专业3人员专业3领导问题：部门间是否存在推委或扯皮现象？问题