烟台某公司组织管理诊断报告课件.ppt

1、路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索2022年10月13日星期四烟台某公司组织管理诊烟台某公司组织管理诊断报告断报告路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索烟台朝日啤酒有限公司组织管理的诊断框架烟台朝日啤酒有限公司组织管理的诊断框架 组织管理诊断由公司战略起步，明确战略方向和目标，分析并确定管理模式，分析管理职能与组织架构、人力资源管理体系，保证战略目标制定和实施的完整性公司战略绩效管理绩效管理管理管理模式模式管理职能与管理职能与组织组织人力人力资源资源战略战略评价评价战略实施基础基础管理管理路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索目录

2、q 公司战略梳理公司战略梳理q 管理模式诊断管理模式诊断q 管理职能诊断管理职能诊断q 关键流程诊断关键流程诊断q 部门内部诊断部门内部诊断路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索我们对烟台啤酒朝日有限公司发展战略的理解巩固烟、威区域市场，做第一品牌递延式拓展山东辽宁市场，力争品牌前三位开拓高端产品市场，树立一个全国知名品牌第一层面第一层面第二层面第二层面第三层面第三层面价值时间 烟台朝日有限公司主要从事单一业务（啤酒生产与销售），所以其公司战略与经营战略烟台朝日有限公司主要从事单一业务（啤酒生产与销售），所以其公司战略与经营战略是一样的：以烟威地区为核心递延式扩张发展，通过

3、产品差异化发挥优势。是一样的：以烟威地区为核心递延式扩张发展，通过产品差异化发挥优势。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索目录q 公司战略梳理公司战略梳理q 管理模式诊断管理模式诊断q 管理职能诊断管理职能诊断q 关键流程诊断关键流程诊断q 部门内部诊断部门内部诊断路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索企业的战略重点是与价值链过程密切相关的企企业业发发战战略略企企业业战战略略市场营销市场营销物流物流设计、生产设计、生产服务服务财务管理：财务管理：采购管理：采购管理：人力资源管理：人力资源管理：零部件、标准件、原材料、辅料采购，项目外委，合同管理规划、职

4、业生涯发展、招聘、培训、考核、激励会计核算、税务保险、计划预算、资金管理、外派财务机构管理其他管理：其他管理：.n收集市场业务信息n组织市场营销活动n经销商关系n产品、品牌n 订单处理n运输n仓储n分包计划n送货计划n产品设计、开发n生产计划管理n质量控制n库存控制n设备管理n交付n售后培训n故障诊断排除n维修人员利利润润效效率率直接价值创造活动辅助活动直接价值创造活动直接价值创造活动是企业价值创造的核心，是向用户提供产品和服务所必须完成的的活动，其着眼点是效益（利润）。辅助活动辅助活动是完成直接价值创造活动必须的职能管理活动，使其正常或有效。其着眼点是效率。企业在不同阶段的战略重点与价值链是

5、密切相关的，一般过程是关注市场关注研发与生产关注职能管理。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索烟啤的战略重点目前集中于组织职能完善和人力资源管理2002至今 人力资源和组织管理没有与公司战略重点变化产生互动，已经远远不能满足公司市场战略和生产管理的要求，变成公司战略的短板19971998年 公司战略的短板是市场营销，即如何将计划时代的销售模式转向市场导向的销售模式。目前基本形成了运作有效的营销架构和很强的当地市场控制能力19992003年 根据市场需要，引入纯生产品。生产技术研究和管理变成了公司战略的短板，公司推行了纯生化生产管理体系，目前形成了较强的生产管理能力市场营销

6、市场营销物流物流设计、生产设计、生产服务服务财务管理：财务管理：采购管理：采购管理：人力资源管理：人力资源管理：零部件、标准件、原材料、辅料采购，项目外委，合同管理规划、职业生涯发展、招聘、培训、考核、激励会计核算、税务保险、计划预算、资金管理、外派财务机构管理其他管理：其他管理：.n收集市场业务信息n组织市场营销活动n经销商关系n产品、品牌n 订单处理n运输n仓储n分包计划n送货计划n产品设计、开发n生产计划管理n质量控制n库存控制n设备管理n交付n售后培训n故障诊断排除n维修人员利利润润效效率率直接价值创造活动辅助活动路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索公司的组织管理

7、体系是不断适应公司战略重点调整的必然结果第二工厂副总经理兼生产本部长人力资源部企业管理部行政管理部财务部物资部生产技术部市场部营销管理部销售部营销财务部总会计师兼财务本部长副总经理兼营销本部长第一工厂总 经 理一厂财务分 经公 销司 处财务副书记兼管理本部长副总经理审计部技术中心总经办营销服务部清欠办公室广告部车队二厂财务营销财务 公司的战略以市场与销售战略为主导，进行计划销售模式向市场销售模式转变的调整。组织适应这样的调整，逐步发展成较完善的市场营销体系。随着新产品的开发，公司的战略转向以生产管理战略为主导，进行纯生产品生产管理，并向工厂整体推进纯生化生产管理模式。组织适应这种调整，重点倾向

8、完善工厂职能和生产管理。在市场和生产管理职能不断完善的同时，组织和人力资源管理没有产生互动。组织的管理职能已不适应发展战略，成为公司核心能力实现的短板，组织需要再次调整以适应。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索组织调整缺乏互动与体制遗留是公司目前组织管理体系不足的原因 纵向上，职能层有公司领导层、本部层、职能层等三层，其中的本部层属于虚拟层级，在带来本部内效率提高的同时，加大了与本部外协调的成本；横向上，职能层有17个，既包括诸如市场部、财务部这样的与公司战略密切相关的部门，也包括清欠办、车队这样的关联度不强的部门；职能管理内容上，存在部门职责分共不明确、职能缺失、职能

9、重叠和交叉等现象；在职能部门与工厂和营销部门之间，缺乏准确的定位和职能划分在岗位设置上，存在着因人设部门、因人设岗、因人设职等现象；q 组织调整缺乏互动是导致问题产生的组织调整缺乏互动是导致问题产生的重要原因。重要原因。组织跟随战略而调整，在战略重点发生变化后，公司进行组织调整时缺乏营销部门、生产部门（工厂）、职能部门的互动。即这种调整未能坚持一贯的原则：1、使相关工作协调并使不相关的工作隔离，即管理集约化；2、每个掌管一组协调工作的管理人员应被授予充分的权力和责任，即权责匹配。q 历史体制的原因导致公司目前管理风历史体制的原因导致公司目前管理风格以人际关系管理风格为主格以人际关系管理风格为主

10、，出现了因人设部门、因人设岗、因人设职等现象。原因原因组织存在的问题组织存在的问题核心问题：核心问题：集权与分权集权与分权营销部门和职能部门的关系：营销部门和职能部门的关系：营销部门的定位与职责、职能部门的定位与职责工厂和职能部门的关系工厂和职能部门的关系：工厂的定位与职责、职能部门的定位与职责 路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索判断标准判断标准判断标准判断标准环境较低不确定性，稳定高度不确定规模中小规模大规模技术例行，部门间相互依存较低非例行，高度依存市场确定性状态比较确定不稳定战略目标内部效率，技术质量外部效益，强调产品与技术创新SBUs的财务报告清楚、明确大量且不

11、明确、相互关联交织计划预算基于成本核心职能和产品线点CEO的风格偏好领导直接作用管理者大量分权权力分配职能经理职能经理与产品经理的联合关联背景市场财务风格组织管理模式判断组织管理模式判断矩阵制矩阵制影响因素影响因素直线职能制直线职能制事业部制事业部制混合制混合制目前状态根据对组织管理模式的理解和判断标准，我们认为烟啤的组织管理模式是直线职能制，兼有部分事业部制特点。我们认为，从产品和企业规模等因素考虑，烟啤目前不具有事业部制管理的条件。应以完善职能管理为主，寻求科学合理的集、分权管理方式。烟台啤酒的组织管理模式是直线职能制，同时兼具有事业部的某些特点路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索

12、吾将上下而求索目录q 公司战略梳理公司战略梳理q 管理模式诊断管理模式诊断q 管理职能诊断管理职能诊断q 人力资源管理人力资源管理q 财务管理财务管理q 市场营销管理市场营销管理q 战略管理战略管理q 行政管理行政管理q 生产计划管理生产计划管理q 关键流程诊断关键流程诊断q 部门内部诊断部门内部诊断路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索公司的管理职能分布和关键职能 组织跟随战略而调整，在战略重点发生变化后，公司进行组织调整时缺乏营销部门、生产部门（工厂）、职能部门的互动。这样的管理职能主要包括：q 人力资源管理人力资源管理q 财务管理财务管理q 企业战略管理企业战略管理q

13、 市场营销管理市场营销管理q 行政管理行政管理q 生产计划管理生产计划管理q其中，人力资源管理、财务管理和生产计划管理人力资源管理、财务管理和生产计划管理是决定公司管理模式的关键职能。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索公司目前的人力资源管理分散人力资源部人力资源部营销管理部营销管理部一厂办公室一厂办公室二厂劳资科二厂劳资科人力资源规划人力资源规划负责规划但基本上没有做招聘、培训、招聘、培训、人员开发人员开发根据需要随机招聘统一组织了一些培训临时工招聘本部员工业务培训临时工招聘本厂员工业务培训、晋升、任免临时工招聘本厂员工业务培训晋升、任免薪酬管理薪酬管理拟定公司工资、奖

14、金的分配办法 机关人员公司发放工资自己审核自己发放，福利管理工资自己审核自己发放，福利管理工资自己审核自己发放，福利管理绩效考核管理绩效考核管理公司机关员工考核目前流于形式营销本部和派出机构的绩效考核员工考核、奖惩员工考核、末尾淘汰考核人事劳动合同管人事劳动合同管理理干部管理、劳动合同、纪律、人员调配等本部人士考察、人员调动，合同管理人事管理、合同管理、考勤人事管理（生老病死）、合同管理N/AN/AN/A 人力资源的分散是公司战略重点发生变化后组织调整缺乏互动带来的一个重要结果。人员管理尤其是干部管理目前各块分割开，不利于人员的统一规划、培训，容易造成本部内本位主义；考核各自分散，很难从整个公

15、司角度正确评价员工；考核各自分散，很难建立执行人员晋升的标准和制度，主要是领导的主管感受，严重影响了员工的积极性。晋升主要是领导个人晋升主要是领导个人主管判断，没有啥程序主管判断，没有啥程序和标准，大家觉得干得和标准，大家觉得干得没有希望没有希望路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索从人力资源管理的内容看，人力资源管理停留在传统人事管理的阶段管理价值管理价值管理活动管理活动管理地位管理地位管理焦点管理焦点部门性质部门性质管理职能管理职能传统人事传统人事管理管理成本成本被动反应型被动反应型执行层执行层以事为中心以事为中心非生产非生产、非效益部门非效益部门进人、管人、出人进人、

16、管人、出人现代人力现代人力资源管理资源管理资源资源主动开发型主动开发型决策层决策层以人为中心以人为中心直接带来直接带来 效益和效率的效益和效率的部门部门工作设计、招聘、合理工作设计、招聘、合理配置和使用、开发配置和使用、开发保养、协调工作关系等保养、协调工作关系等p 管理价值上，把人作为成本而不是资源管理p 管理活动中，较少主动开发员工的能力，员工根据指令被动反映p 从管理者的地位看，公司决策层没有太多关注，主要是公司的职能部门（分散）管理p从管理焦点看，关注的是事而很少是人p对管理的部门看法，认为是非产生效益的部门p管理的职能，主要是招人、管理人、退人路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而

17、求索吾将上下而求索这样的人力资源管理不能有效支撑公司发展战略现象现象缺失职能结果结果1.沿用人事管理，实际上没有人力资源规划2.由于没有规划，且烟台啤酒流动率低，所以招聘的随意性很大3.公司人力资源管理分散在多个部门，没有一个部门作为核心进行人力资源集约化管理4.薪酬体系还沿用老一套国企体系，一直没变5.考核流于形式，且平均主义严重，就是大锅饭1.人力资源规划2.招聘与人员开发 不能强化人力资源规划与培训，不能提高销售队伍素质，难以实现管理集约化带来的效率。不完善职能1.薪酬设立与管理2.绩效考核管理 不能有效留住人才、激励人，从而不能提供充足人才支撑。难以建立有效的人员考核、晋升机制，人才难

18、留，士气低落人员管理尤其是中层干部管理的分散是考核制度失效、过程监控不完善的重要原因路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索财务管理的主要模式决策支持决策支持数据捕捉和确认数据捕捉和确认财务系统财务系统和流程改进和流程改进风险管理风险管理以最低的成本和可能的最有效的方法得到会计交易数据和基本的报告，与可接受的控制和标准高度一致通过使系统、工具和最佳实践的使用最优，持续改进财务流程来改善对运营单元、管理单元及其他的服务的传送（质量、效率、成本、信息有效性）维持一个有效的财务控制环境，与运营管理保持一致，关注于风险减轻和数据流程的真实性，机动地适合变化的业务需要和风险通过配置有效

19、的流程来领导财务组织业务，被适当的工具/系统激活，执行合理的财务规则，工作人员受到良好训练、有经验而且以客户为中心以协作方式提供积极的财务领导、财务管理专长和运营管理的会计及报告支持，需要适合变化的业务要求 评定、评估和减轻运营、重大项目中的主要财务风险，支持新业务的收购/扩张路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索公司目前的财务管理职能分布财务部财务部营销财务营销财务部部二厂财二厂财务科务科一厂财一厂财务科务科决策支持决策支持预算管理成本/费用管理资金（收入）管理 公司预算规范和流程制订 预算汇总 按月上报预算执行情况 成本核算内容的规范 落实收支两条线营销本部预算编制 审

20、核并监督营销本部的费用情况 收支两条线管理二厂预算编制 二厂成本核算 货款回收，收支两条线管理一厂预算编制 一厂成本核算 货款回收，收支两条线财务信息财务信息获取获取会计政策 会计核算会计报表税务管理 制定财务政策 制定会计核算规范 汇总公司会计报表 公司税务管理分公司会计报表汇总 分公司帐款管理二厂会计报表汇总税务管理一厂会计报表汇总 税务管理风险管理风险管理融资管理投资管理财务指标监控 公司融资管理 财务指标监控主要是审计部牵头进行分公司财务监督检查 分公司票据核对日常监督与控制 年末审计部审计预算、费用的监督与控制 年末审计部审计财务信息财务信息系统和流系统和流程管理程管理财务信息化平台

21、管理财务管理流程改进新业务财务管理N/AN/AN/AN/A职职能能部部门门：需重点关注的职能：需重点关注的职能N/A：表示暂不具备：表示暂不具备路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索这样的财务管理职能不能有效支撑公司发展战略现象现象缺失职能结果结果1.财务职能名义上由财务部统一管理，实际上公司各管理模块独自管理 2.各厂资金事先按照预算划拨到帐户，由审计部原则上每半年审一次3.财务部、一厂二厂都有税务管理，谁干得好就让哪个部门管理1.财务信息化平台管理2.财务管理流程改进3.新业务财务管理分散管理导致没有部门有能力且愿意关注财务管理的流程完善与不断改进；不利于从整体角度考虑

22、公司的成本费用；不能获取管理集约化带来的效率；不利于税务统一筹划；不利于化解资金帐户管理的风险；财务管理的分散是公司各模块独立运行，规章制度流于形式的重要原因不完善职能1.税务管理分散不利于整体筹划2.资金帐户管理很难做到过程监控，存在潜在管理风险 路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索其中，税收筹划管理职能十分薄弱，急需改变选择低税赋选择递延纳税 避免因违法而受损合法：节税、避税筹划：事先规划/设计/安排 目的：税收利益 税赋测算税法和税收政策研究合同条款与纳税事项研究财税风险预测与税务机关联系会计核算方法研究与指导特点特点方式方式内容内容结论：结论：税务筹划分散在各部门

23、管理，税务筹划分散在各部门管理，由于力量分散，导致在管理内由于力量分散，导致在管理内容上除了与税务机关关系上较容上除了与税务机关关系上较好外，其他都比较薄弱。从降好外，其他都比较薄弱。从降低公司运行风险和提高税收收低公司运行风险和提高税收收益的角度看，急需改变益的角度看，急需改变路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索市场营销管理职能分布在市场部和广告部副部长1资讯经理1促销经理2培训与公关主管1市市场场部部长长副部长1内勤管理1副部长1执行督导员1广广告告部部长长副部长1 纯生产品、易拉罐产品商超管理和省内中高档酒店管理 黑生产品、新开发市场产品的规划与促销 内勤、内部数据

24、的整理分析 市场资讯的收集整理分析 促销活动筹划、组织实施 培训与公关的组织实施 促销活动督导执行产品形象、包装设计与执行 具体促销活动的执行产品和促销促销管理促销促销管理市场研究和市场信息分析产品和促销促销管理品牌与传播计划品牌与传播计划的制定促销促销督导执行促销促销执行品牌与传播计划品牌与传播计划的组织执行市场部和广告部共同具备的职能是促销和品牌与传播计划管理职能市场部和广告部共同具备的职能是促销和品牌与传播计划管理职能备注：备注：路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索由促销流程和传播计划流程可以看出广告部层级设置不合理市场研究市场研究促销计划制定促销计划制定促销督导执

25、行促销督导执行验收与总结验收与总结市场部市场部根据市场变化进行分析研究，寻求解决方案市场部市场部定整体方案广告部广告部定瓶标设计市场部市场部定预算销售部定执行方案广告部广告部督导执行办事处具体实施市场部市场部考核实施结果市场部市场部总结市场传播计划制定市场传播计划制定传播计划执行传播计划执行验收与总结验收与总结市场部市场部根据市场状况制定传播计划广告部广告部具体细化执行市场部市场部考核实施结果促销流程：传播计划流程：结论：由促销流程可以看出，市场部负责整个业务模块，广告部负责其中的执结论：由促销流程可以看出，市场部负责整个业务模块，广告部负责其中的执行督导，市场部对广告部业务上有领导关系。但是

26、广告部与市场部层级设置相行督导，市场部对广告部业务上有领导关系。但是广告部与市场部层级设置相同，指挥协调存在问题。同，指挥协调存在问题。结论：由传播计划流程可以看出，市场部负责整体，广告部细化执行，市场部结论：由传播计划流程可以看出，市场部负责整体，广告部细化执行，市场部对广告部在业务上有领导关系，问题是广告部层级设置不合理，指挥协调存在对广告部在业务上有领导关系，问题是广告部层级设置不合理，指挥协调存在问题。问题。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索市场营销目前的组织管理体系对于公司第三层战略难以有效支撑管理地位管理地位营销模式营销模式组织特征组织特征人员选择人员选择激

27、励方式激励方式考核考核预期的组织预期的组织管理体系管理体系决策层关注决策层关注市场与通路市场与通路项目团队管项目团队管理、扁平化理、扁平化市场招聘市场招聘市场定价市场定价业绩和市场业绩和市场目前现状目前现状决策层关注决策层关注并授权并授权市场与通路市场与通路一个人具体一个人具体在负责在负责市场部一位市场部一位副部长各副部长各地临时充实地临时充实的员工的员工根据内部平根据内部平衡定价，很衡定价，很难留住人才难留住人才没有考核，或没有考核，或者是按照公司者是按照公司内部考核内部考核巩固烟、威区域市场，做第一品牌递延式拓展山东辽宁市场，力争品牌前三位开拓高端产品市场，树立一个全国知名品牌第一层面第一

28、层面第二层面第二层面第三层面第三层面价值时间黑生市场和品牌的开拓是公司的战略制高点，黑生市场的开发需要专业化的队伍。公司的组织管理体系主要适应旧有产品的生产、销售管理，不适合新产品的全国市场开拓，内部协调困难；核心人才难寻，主要是固有的薪酬体系和考核体系不能适应市场难以支撑路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索战略管理主要包括战略规划、战略监控和业绩反馈1战略分析战略分析1战略执行反馈战略执行反馈1计划和预算计划和预算1业务绩效报告业务绩效报告1业务提高方案业务提高方案1战略目标分解战略目标分解1绩效评估绩效评估1个人目标设定个人目标设定1激励体系激励体系1员工发展员工发展

29、战略性驱动战略性驱动组织的驱动组织的驱动业务的驱动业务的驱动以战略为驱动的公司管理体系以战略为驱动的公司管理体系战略规划战略规划战略分析 战略目标分解战略监控战略监控过程控制业绩反馈业绩反馈业绩考核 分析反馈路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索战略管理模块存在职能缺失/不完善战略规划战略规划战略监控战略监控业绩反馈业绩反馈q 战略分析q 战略目标制定q 战略目标分解q 财务监控q 人员监控q 质量监控q 信息监控q 信息获取（市场、财务、生产）q 业绩考核q 分析反馈 职能职能 职能职能现状现状v 对战略的理解就不是很清晰，基本上没有战略分析，v 战略目标的制定主要在公司

30、领导的脑子里，绝大数员工不了解v 分解成5年规划，基本上不实用v 每年的计划主要是根据上年的数据再考虑一点变动，来回讨论，有时会反复几个月v 财务上主要采取事后监控，即审计部半年（或一年末）审核v 人员监控缺乏制度监控v 质量监控和信息监控相对较好v 业绩考核主要由企管部负责，通过市场信息、财务信息、生产信息的收集分析对各单元考核。但目前流于形式v 基本上没有分析反馈，更谈不上据此调整战略：代表职能缺失或者不完：代表职能缺失或者不完善善路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索行政管理职能比较分散，不利于实现管理的规模效益行政行政管理管理部部总经总经办办营销营销管理管理部部政务

31、管政务管理理档案管理印章管理授权管理档案管理档案文书管理行政事行政事务管理务管理文秘管理 接待管理会务管理复印打字文秘接待管理文件下发会务管理文秘打印接待管理文件下发会务管理车辆管理N/AN/AN/AN/Ap工作职能存在大量的 交叉重叠，从岗位设置和管理成本上说都不利于获取管理的规模效率路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索q生产计划管理的真正运作管理平台是销售部办事处办事处/分公分公司司生产科生产科生产技术部生产技术部销售部销售部主管厂领导主管厂领导营销服务部营销服务部对技术和工艺标准审核制定年度销制定年度销售计划售计划工厂生产准备计划根据库存具体落实生产计划按照计划落实

32、资材 临时生产计划执行临时生产计划执行流程如下办事处办事处/分公分公司司生产技术部生产技术部销售部销售部生产科生产科营销服务部营销服务部工厂生产准备计划汇总编制临时计划厂领导厂领导 此环节存在营销服务部虽已签字确认资材计划，但仍在生产中发生难以到位现象生产技术部的生产计划职责基本上就是走个过场，生产技术部主要是负责技术工艺标准的审核审核月度销售计划每日库每日库存信息反存信息反馈馈 生产计划由销售部计划岗制定，内容包括生产的品种、生产计划量、生产工厂、资材情况，工厂把每日库存报过来以助其决策。这是生产与销售衔接的真正运作平台按照计划落实资材内容包括生产的品种、生产量、生产工厂、资材情况，工厂把每

33、日库存报过来以助其决策，是生产与销售衔接的真正运作平台对技术和工艺审核，与厂外机构沟通工厂生产根据库存落实生产每日库每日库存信息反存信息反馈馈临时销临时销售计划售计划市场部市场部促销计划促销计划年度销年度销售计划售计划1月度销月度销售计划售计划1路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索目前的生产计划管理蕴含着更高的管理效率现象现象原因结果结果1.资材管理环节存在营销服务部虽已签字确认资材计划，但在生产中仍发生不能及时到位2.生产计划由销售部计划岗制定，内容包括生产的品种、生产计划量、生产工厂、资材情况，工厂把每日库存报过来以助其决策。这是生产与销售衔接的真正运作平台3.生产技

34、术部的生产计划职责基本上就是走个过场，生产技术部主要是负责技术工艺标准的审核营销部门内部存在内部沟通不足，营销服务部门没有完整的监控整个资材进度有可能延误生产计划的正常进行公司的规模还比较小，对于工厂的生产能力、设备利用和人员，销售部门也非常了解。由销售部门直接分计划给工厂，能够使得生产及时供应市场，这反映了这种操作流程带来了更高的效率。工厂更愿意直接与销售部门打交道，认为这样更能带来高的生产效率。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索目录q 公司战略梳理公司战略梳理q 管理模式诊断管理模式诊断q 管理职能诊断管理职能诊断q 关键流程诊断关键流程诊断q 部门内部诊断部门内部

35、诊断路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索采用流程透视的方法分析组织在价值、实物创造过程中的职能分工战略战略1目标体系目标体系编制编制2执行与监控执行与监控3考核考核4全面预算管理全面预算管理 通过年度计划分解和预算编制流程分析，透视价值（财务）、实物预期的产生过程以及相关部门职责的划分。通过执行和监控流程分析，透视价值（财务）、实物在公司内部的流动以及部门职责的划分，明确风险的产生及为保证按照预期目标而设置的监控制度。通过考核流程分析，透视价值（财务）、实物的最终实现结果，并按照结果与预期的比较，审视对价值和实物创造中不可或缺的的人员、部门进行奖惩的制度。通过战略流程分析

36、，透视中长期公司的价值（财务）、实物创造预期的产生过程，并审视战略管理模块的缺失与否。我们采用对烟台啤酒有限公司的全面预算管理体系进行流程透视我们采用对烟台啤酒有限公司的全面预算管理体系进行流程透视分析。分析。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索1、战略管理流程公司战略规划公司战略规划重新评估重新评估市场环境与公司现市场环境与公司现状分析状分析公司未来公司未来5 5年规划及年规划及财务目标设定财务目标设定根据过去一年的关键业绩月报与季报，回顾及重新评价公司整体发展战略宏观经济环境与产业环境分析；公司业绩，市场竞争地位分析，公司内部资源分析判定公司未来五年战略目标及措施；公

37、司财务目标预测；主要资源需求预测根据公司战略和5年规划逐年分解公司战略规划总结公司战略规划总结年终业绩考核年终业绩考核执行与监控执行与监控根据经营计划进行过程评估分析公司外部环境的变化，分析公司内部资源能力，为公司高层提供决策支持实施各部门的业绩考核按照公司高管层的意见作修改；和前一年战略规划的差异及总结：代表职能缺失：代表职能缺失 全面预算管理职能全面预算管理职能年度计划分解年度计划分解及预算编制及预算编制路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索目前的战略管理职能在4个模块中存在缺失现象现象缺失职能缺失职能原因原因1.公司2000年有过一个规划，但是随着环境的变化已经远远不

38、能适应2.基本上没有公司内部各种资源的分析3.由于没有规划，更谈不上反馈修改战略与规划4.曾经做过规划，领导不重视也就没有了兴趣1.市场环境与公司现状分析2.公司未来5年规划和财务指标分解3.公司战略规划总结4.公司战略规划和重新评估1.公司领导对于战略的理解存在偏差2.公司的大股东朝日公司没有清晰的发展思路，使得公司中长期发展战略较难确定路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索q2、年度计划分解及预算编制流程办事处办事处/分公分公司司预算委员会预算委员会根据历史数据决策下达经营计划销售部销售部汇总并审核各分公司办事处计划根据预测进行调整分解到各分公司办事处经营预算编制流程经

39、营预算编制流程审核审核同同意意不同不同意意不同不同意意执行经营计划确定生产品种、产量和生产工厂确定生产技术标准汇总并审核相应管辖部门费用预算根据技术标准和生产计划确定生产成本汇审费用成本预算审核审核生产技术部生产技术部财务部财务部企业管理部企业管理部职能主管部门职能主管部门工厂工厂预算委员会预算委员会同意同意编制形编制形成年度计成年度计划预算划预算2年度经年度经营销售计营销售计划划1AA 公司战略规划不清晰是预算分解的最大问题，只能根据今年的数据推测出一个大致情况，经营一年是一年。B预算而真正的组织核心是财务部，企管部的组织职责先天薄弱。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求

40、索q3、监控流程也有不完善之处企业管理部企业管理部生产技术部生产技术部财务部财务部销售部销售部公司领导公司领导季度经营季度经营活动报告活动报告销售分销售分析报告析报告能耗和能耗和产量产量审批审批评价并督促部门修订督促修督促修订订督促修督促修订订年度经营年度经营活动报告活动报告审批审批经营计划经营计划考核流程考核流程3销售分销售分析报告析报告能耗和能耗和产量产量计划预算编制监控实施年终业绩考核AA 季度分析会形式进行监控与决策，时间周期过长，不利于风险控制与迅速反应。分析报告不统一，包括分析内容、分析项目与分析格式。缺少过程监控，包括各部门的职责、预算分析报告体系、组织监控部门等年度计年度计划预

41、算划预算2下发执行下发执行费用与费用与财务分析财务分析费用与费用与财务分析财务分析路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索q4、考核流程机关各部门机关各部门公司领导公司领导根据人力资源部统一规范各部门进行考核人力资源部人力资源部审核 企业经营计划考核流程企业经营计划考核流程3各部门各部门公司领导办公会公司领导办公会报送年度工作业绩企业管理部企业管理部对考核结果进行审批决策审批下发执行奖励计划 由于各本部独自负责自己的考核，哪个部门低了吃亏是自己，导致95分现象 工厂和营销本部自己考核，人力资源部主要负责机关部门的考核。各本部由各自领导负责，且缺乏公正、标尺一致的评价体系，由一

42、开始的比较公平打分考核到目前的打分平均高分化本部领导本部领导汇总考核 机关人员考核流程机关人员考核流程统一审核汇总确定发放奖金 由于各本部领导就是公司领导，审批过就可以执行奖励计划，企业管理部的考核职能流于形式q考核程序很好但是流于形式，主要原因是：本部领导就是公司领导，批准后的考核结果究竟是本部结果还是公司结果很难判断，导致考核职能部门很难处理。各本部缺乏公正的评价体系，自我考核结果趋于平均化。结论：结论：路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索目录q 公司战略梳理公司战略梳理q 管理模式诊断管理模式诊断q 管理职能诊断管理职能诊断q 关键流程诊断关键流程诊断q 部门内部诊

43、断部门内部诊断路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索销售部的管理职能比较完善，但存在因人设职的现象计划科长大连分公司东营分公司潍坊分公司销售部长销售部长副部长兼大连分公司经理副部长1科员督导科长科员济南分公司四区营业部办事处考核主任 科长的管理幅度只有1个人，属 于因人设职目前缺乏分公司、办事处的相对地位评价，并与考核激励挂钩。如果认为需要加重某些分公司或办事处的地位，只能采取提升职位级别的办法，如大连分公司，这实质上属于因人设职。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索由市场部的岗位设置可以发现其存在职能设置不合理和因人设职问题副部长1资讯经理1促销经理

44、2培训与公关主管1市市场场部部长长副部长1内勤1 市场营销的主要职能是市场研究、产品、价格、促销、品牌和渠道政策 培训工作属于销售队伍管理和人力资源培训工作属于销售队伍管理和人力资源管理的内容管理的内容 内勤工作可以由公司行政部门统一管理内勤工作可以由公司行政部门统一管理 副部长主要从事具体业务工作，并没有管理下属，属于因人设置职位路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索营销管理部的组织职能 绩效考核绩效考核：派出机构人员考核，本部部门计划执行考核管理管理部长部长绩效考核科长岗位职能岗位职能职能分析职能分析人事管理员 人事管理人事管理：本部人员招聘、人员调动、薪资制定和考核

45、行政管理：行政管理：本部的行政后勤管理本部流程优化 绩效考核绩效考核的职能与人力资源部有密切关联，建议由一个部门管理 人事管理人事管理的职能与人力资源部有密切关联，分散管理不能实现人力资源的整体规划管理，建议一个部门管理 行政管理行政管理职能没有专门岗位组织，大量属于临时工作，属于临时增加职能 q 营销管理部有三个层级，三个岗位，岗位层级设置不合理营销管理部有三个层级，三个岗位，岗位层级设置不合理q 内部的管理职能分别是考核、人事管理、行政管理，分散了管理职能，不利于实现管理集内部的管理职能分别是考核、人事管理、行政管理，分散了管理职能，不利于实现管理集约化约化 组织结构及岗位分析：组织结构及

46、岗位分析：路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索营销财务部的组织职能预算管理：预算管理：营销分公司预算管理和分析岗位职能岗位职能职能分析职能分析营销营销财务财务部长部长费用审核员2分公司财务审核员1帐款管理员1分公司外派财务管理费用管理：费用管理：营销本部费用监督审核、销售商返利管理分公司财务分公司财务管理：管理：外派机构财务管理帐款管理：帐款管理：客户往来帐款分析管理营销财务部名义上是财务部外派机构，目前的职能比较科学完善，但实质上营销财务部级别和财务部同级，财务部很难直接管理，从而不利于公司财务的统一集中管理。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索生

47、产技术部存在职能设置不科学与因人设岗设备管理质量管理生产调度安全技术标准管理生生产产技技术术部部长长设备科长1综合统计能源、环保、设备，设备台帐，固定资产移动、技术改造、设备更新，设备技术管理（使用情况、故障情况、年度设备预算执行情况）没有具体工作 生产消耗和成本统计，对外统计报表的编制公司整体管理质量活动，质量问题处理 落实各工厂生产进度，协调生产与销售 企业、9000标准的监督执行、知识产权 岗位职责岗位职责职能分析职能分析q 设备科长管理层级只有设备科长管理层级只有1人，属于因人设职人，属于因人设职q 设备管理岗属于因人设岗设备管理岗属于因人设岗q 质量管理和技术标准管理工作量不饱满，存

48、在岗位冗余质量管理和技术标准管理工作量不饱满，存在岗位冗余 组织结构及岗位分析：组织结构及岗位分析：生产技术部的生产调度管理职生产调度管理职能能目前发挥不好，主要原因是公司规模不是很大，只有两个工厂，计划工作由销售部门直接安排。路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索物资部职能单薄统计员物物资资部部长长主料采购员 大麦、大米、添加剂、燃料等原料的询价、谈判、采购、合同签订岗位职责岗位职责职能分析职能分析 物资采购信息、物资仓储信息的统计与分析物资部的采购采购职能职能目前已经比较明确，主要是生产原料的采购 物资管理物资管理的职能没有有效发挥，没有岗位专职负责，且仓储管理分散在各

49、工厂，很难做好物资管理。q 物资部的职能比较单薄，主要是生产原料的采购，可以考虑与其他部门整合物资部的职能比较单薄，主要是生产原料的采购，可以考虑与其他部门整合q 由于采购是公司重要的价值活动，建议在今后适当时机进行采购的集中管理由于采购是公司重要的价值活动，建议在今后适当时机进行采购的集中管理q 建议今后物资管理和仓储管理进行集中管理建议今后物资管理和仓储管理进行集中管理 组织结构及岗位分析：组织结构及岗位分析：路漫漫其修远兮路漫漫其修远兮,吾将上下而求索吾将上下而求索企业发展部的职能分布不科学企管科长信息主管科长微机维修员1微机维修员1部长部长岗位职责岗位职责职能分析职能分析 微机管理：微

50、机管理：微机的日常维护、计划、采购，网络维护公司发展规划公司发展规划：中长期发展规划制定、相关信息收集年度经营计划年度经营计划审核汇总年度计划，监督考核各部门的计划执行，考核经营责任制组织结构调整组织结构调整组织机构设置、调整、职责划分的拟定 微机管理微机管理的职能与企管部的定位不相符，且与公司规划、计划、组织体系管理等职责关联度很低，不利于管理效率的实现公司发展规划公司发展规划的职能目前很弱年度经营计划年度经营计划管理职能比较完善，但是计划考核职能非常弱化，需要强化组织结构调整组织结构调整职能基本上没有实现q目前的岗位难以支撑公司发展规划、年度经营计划和组织结构调整职能的实现目前的岗位难以支