第二章人力资源规划课件.ppt
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- 第二 人力资源规划 课件
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1、第二章:人力资源规划本章学习目的 1.理解人力资源规划的概念和内容理解人力资源规划的概念和内容 2.明确人力资源规划的过程明确人力资源规划的过程 3.掌握进行人力资源需求和供给分析的方法掌握进行人力资源需求和供给分析的方法 1 1背景:背景:D D集团在短短集团在短短5 5年之内由一家手工作坊发展成为国内年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商,企业最初从来不定什么计划,缺人著名的食品制造商,企业最初从来不定什么计划,缺人了,就现去人才市场招聘。企业日益正规后,开始每年了,就现去人才市场招聘。企业日益正规后,开始每年年初定计划:收入多少,利润多少,产量多少,员工定年初定计划:收入多少,
2、利润多少,产量多少,员工定编人数多少等等,人数少的可以新招聘,人数超编的就编人数多少等等,人数少的可以新招聘,人数超编的就要求减人,一般在年初招聘新员工。可是,因为一年中要求减人,一般在年初招聘新员工。可是,因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职,年不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职,年初又有编制限制不能多招,而且人力资源部也不知道应初又有编制限制不能多招,而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人,结果人力资源经理一当多招多少人或者招什么样的人,结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。年到头的往人才市场跑。开篇案例:手忙脚乱的人力资源经理 2 2问题:问题
3、:近来由于近来由于3 3名高级技术工人退休,名高级技术工人退休,2 2名名跳槽,生产线立即瘫痪,集团总经理召开紧跳槽,生产线立即瘫痪,集团总经理召开紧急会议,命令人力资源经理急会议,命令人力资源经理3 3天之内招到合天之内招到合适的人员顶替空缺,恢复生产。人力资源经适的人员顶替空缺,恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉,频繁奔走于全国各地人理两个晚上没睡觉,频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间,最后勉强招到才市场和面试现场之间,最后勉强招到2 2名名已经退休的高级技术工人,使生产线重新开已经退休的高级技术工人,使生产线重新开始了运转。始了运转。开篇案例:手忙脚乱的人力资源经理 人力资源经理
4、刚刚喘口气,地区经理又打电话给他说人力资源经理刚刚喘口气,地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了,不能接收前几天分过去的自己的公司已经超编了,不能接收前几天分过去的5 5名大名大学生,改要一个懂技术有外资企业经验的专家。学生,改要一个懂技术有外资企业经验的专家。人力资源经理不由怒气冲冲地说:人力资源经理不由怒气冲冲地说:“是你自己说缺人,是你自己说缺人,我才招来的,现在你又不要了!我才招来的,现在你又不要了!”地区经理说:地区经理说:“是啊,我两个月前缺人,你现在才给我,是啊,我两个月前缺人,你现在才给我,现在早就不缺了。由于总部战略决策发生变化,需要一个现在早就不缺了。由于总部战略决策发
5、生变化,需要一个懂技术有外资企业经验的专家,还要麻烦你。懂技术有外资企业经验的专家,还要麻烦你。”人力资源经理分辩道:人力资源经理分辩道:“招人也是需要时间的,我又招人也是需要时间的,我又不是孙悟空,你一说缺人,我就变出一个给你不是孙悟空,你一说缺人,我就变出一个给你?”?”人力资源经理感到在这家单位工作压力很大人力资源经理感到在这家单位工作压力很大开篇案例:手忙脚乱的人力资源经理 思考:思考:1、人力资源经理的压力来自哪里?、人力资源经理的压力来自哪里?2、总部的人力资源规划是否正确?、总部的人力资源规划是否正确?3、怎样缓解招聘中的压力?、怎样缓解招聘中的压力?开篇案例:手忙脚乱的人力资源
6、经理 第一节第一节 人力资源规划概述人力资源规划概述 一、人力资源规划的概念一、人力资源规划的概念 人力资源规划是指为实施企业的人力资源战人力资源规划是指为实施企业的人力资源战略,企业根据所处的内外环境的变化,进行企略,企业根据所处的内外环境的变化,进行企业人力资源供需预测,并使供给和需求达到平业人力资源供需预测,并使供给和需求达到平衡的过程。衡的过程。二、人力资源规划的层次二、人力资源规划的层次战略层战略层(5年或5年以上)根据企业的未来需求估计远期企业内部的人力资源状况,协调需求和供给战术层战术层(25年)属于中期规划 包括企业现有员工的数量,素质需求预测,内外部供给情况。作业层作业层 是
7、一系列操作实务的规划是短期规划,包括人员审核,招聘,提升,与调动等。o1、总体规划:总体规划:根据企业战略确定根据企业战略确定HRMHRM的总体目的总体目标和配套政策。标和配套政策。o2、人员补充计划:、人员补充计划:保证在出现空缺的时候能保证在出现空缺的时候能够获得所需数量和质量的人员。够获得所需数量和质量的人员。o3、人员使用计划:、人员使用计划:人员配备、工作设计人员配备、工作设计o4、人员接替与晋升计划:、人员接替与晋升计划:保持后备人员数量保持后备人员数量 三、人力资源规划的内容三、人力资源规划的内容o5、教育培训计划:教育培训计划:更好地适应现在从事的工更好地适应现在从事的工作,也
8、为组织的发展做准备。作,也为组织的发展做准备。o6、评估与激励计划:、评估与激励计划:薪酬政策、绩效管理薪酬政策、绩效管理o7、劳动关系计划:、劳动关系计划:预防和减少劳动争议,改预防和减少劳动争议,改进劳动关系。进劳动关系。o8、退休解聘计划:、退休解聘计划:减少编制,降低劳务成本,减少编制,降低劳务成本,提高劳动生产率提高劳动生产率 三、人力资源规划的内容三、人力资源规划的内容四、人力资源规划的意义和作用四、人力资源规划的意义和作用o有助于与企业发展战略的制定有助于与企业发展战略的制定o有助于企业保持人员状况的稳定有助于企业保持人员状况的稳定o有助于企业降低人工成本的开支有助于企业降低人工
9、成本的开支o对人力资源管理其他职能具有指导意义对人力资源管理其他职能具有指导意义 第二节第二节 人力资源规划的过程人力资源规划的过程o搜集资料搜集资料o人力资源需求预测人力资源需求预测o人力资源内部供给和外部供给预测人力资源内部供给和外部供给预测o制定人力资源规划制定人力资源规划o人力资源规划的实施与评估人力资源规划的实施与评估o人力资源规划的反馈与修正人力资源规划的反馈与修正一、搜集资料阶段 1、外部环境分析n经济环境经济环境n科学技术环境科学技术环境n政治法律环境政治法律环境n人口环境人口环境n社会文化环境社会文化环境 分析影响企业经营的外部因素,最重要的是分析影响企业经营的外部因素,最重
10、要的是劳动力市场因素劳动力市场因素 o2、人力资源数量分析人力资源数量分析o3、人力资源类别分析、人力资源类别分析o4、人力资源年龄结构分析、人力资源年龄结构分析o5、人力资源职位分析、人力资源职位分析一、搜集资料阶段二、人力资源需求预测阶段二、人力资源需求预测阶段需求预测的常用方法需求预测的常用方法 o德尔菲法德尔菲法 o趋势预测法趋势预测法o多元回归分析法多元回归分析法 o工作负荷法工作负荷法 1、德尔菲法(Delphi)定义定义 又称专家评估法,采用问卷的方式,以书面又称专家评估法,采用问卷的方式,以书面的形式搜集各位专家对企业未来人力资源需的形式搜集各位专家对企业未来人力资源需求量及相
11、关因素的分析,并经多轮反复,最求量及相关因素的分析,并经多轮反复,最终达成一致的方法。终达成一致的方法。根据预测内容组建专家小组根据预测内容组建专家小组拟定调查提纲设计调查表拟定调查提纲设计调查表向专家函询向专家函询回收意见整理回收意见整理轮番征询意见轮番征询意见整理结果,提出报告整理结果,提出报告德德尔尔菲菲法法操操作作程程序序 德尔菲预测调查表编号:编号:专家调查表专家调查表预测项目:某电子企业从事家电信息产业的预测项目:某电子企业从事家电信息产业的X专业与专业与Y专业的合理人才专业的合理人才结构比例上议论调查结论:结构比例上议论调查结论:1、Y专业不需要。专业不需要。2人回答,占人回答,
12、占4.44%主要理由是:主要理由是:2、1:0.5(x:y)。)。10人回答,人回答,占占22.22%主要理由是:主要理由是:3、1:1(x:y)。)。15人回答,人回答,占占33.33%主要理由是:主要理由是:4、1:1.5(x:y)。)。11人回答,人回答,占占24.44%主要理由是:主要理由是:5、1:2(x:y)。)。7人回答,人回答,占占15.56%中位值:中位值:1:1。四分值区间:。四分值区间:1:0.5,1:1.5您的新预测:您的新预测:x:y为为_您的结论:您的结论:德尔菲法的特点o匿名性匿名性o轮番征询性轮番征询性o统计性统计性德尔菲法运用时需注意的问题 专家之间相互不能通
13、气,单独分析预测;专家之间相互不能通气,单独分析预测;要给专家提供充分的信息和背景资料要给专家提供充分的信息和背景资料 允许专家主观估计数字,但要让他们说明允许专家主观估计数字,但要让他们说明估计的依据;估计的依据;提出调查的问题要明确提出调查的问题要明确2、趋势预测法o趋势预测法是一种基于统计资料的定量预测方趋势预测法是一种基于统计资料的定量预测方法,一般是利用过去法,一般是利用过去5年左右的时间里的员工年左右的时间里的员工雇用数据。雇用数据。o根据企业过去的人事记录,找出过去若干年的根据企业过去的人事记录,找出过去若干年的员工数量的变动趋势,并绘制出趋势曲线,加员工数量的变动趋势,并绘制出
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