第6章一般竞争战略课件.ppt

1、第6章 一般竞争战略2022-10-4本章重点一般竞争战略成本领先差异化集中战略吸引顾客最优成本战略确定目标市场顾客细分竞争对手分析顾客定位2022-10-4一、确定目标市场o（一）顾客细分o（二）竞争对手分析o（三）顾客定位2022-10-4（一）顾客细分o概念：集中具有相似需求的顾客群物质精神体力时间货币精神顾客价值顾客成本重要程度/元满足感/元顾客效用2022-10-4（二）竞争对手分析竞争对手产品质量品牌忠诚市场分额财务势力战略目标价格因素技术因素产品功能结论：竟争对手的优势与劣势分别构成企业威胁与机会服务质量营销手段：渠道、促销资源与能力竞争途径竞争手段2022-10-4竞争者分析商

2、务通与名人o濮存晰说：“手机、CALL机、商务通一个都不能少”、“科技让你更轻松”轻松”o“要换就换商务通606”o闪念822。“鹰-世界上飞得最快的鸟类”、“猎豹-世界上奔跑最快的哺乳动物”以“鹰”、“豹”比喻商务通“快，并快乐着”。o呼机换了，手机换了，掌上电脑也该换了,o体积小、重量轻、速度快、识别准、看起来酷、用起来 更 酷。李 亚 鹏“我酷，智能王”。“名人，掌上电脑专家”“新商务，新时尚”o“鹰，世界上飞行最快的鸟类，但它毕竟难逃成吉思汗的利箭；o箭，利器也，-更快，而且准。名人智能王技术领先，无往不利。靠概念，构筑不了核心竞争力！麦当劳对肯德基2022-10-4（三）顾客定位o邦

3、威品牌的定位n目前中国休闲服市场激战正酣，千种品牌、万家企业群雄逐鹿。始建于1994年的美特斯邦威，不走寻常路，成功踏上建立品牌之路：2002年销售额超过15亿，全国开设专卖店近800家，与佐丹奴、真维斯、班尼路三家港资品牌并驾齐驱，四分于天下2003年的夏季，美特斯邦威推出以“蓝色快乐”为主题的全新品牌形象，同时台湾人气小天王周杰伦取代郭富城，成为美特斯邦威新一任形象代言人。继“不走寻常路”、“每个人都有自己的舞台”之后，美特斯邦威“蓝色快乐”这一全新品牌形象能否获得更大的成功？o发挥优势，克服劣势或变劣势为特色o竞争优势是否可持续?2022-10-4二、一般竞争战略竞争范围全行业竞争优势低

4、价 高价成本领先 差异化成本集中 差异化集中特定细分市场集中战略最优成本战略2022-10-4一般竞争战略在于创造出差异 波特认为：“竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。价值是客户愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手的价格提供同等的效益，或者所提供的独特的效益补偿高价而有余。”2022-10-4（一）成本领先战略o1.成本领先战略的概念o2.实施成本领先战略的要求o3.成本领先战略的适用情况o4.获取成本优势的方法o5.成本领先战略的风险2022-10-41.成本领先战略的概念o含义：努力使本企业的某项业务成为该行业所有竞争者中成本最低者的战略。n目的：o因低成本而有

5、相对高利润；o即使价格战也有持续竞争优势。o企业要获得成本优势，价值链上的累积成本（即各种价值活动的成本之和）就必须低于竞争对手的累积成本。低成本更新快高利润高市场分额问题：低成本=低价格？削减成本成本领先？2022-10-42.实施成本领先战略的要求o标准化、大规模生产的产品o持久的资本投资和良好的融资能力o强调工艺创新和工艺加工技能（生产过程的改进）o对工人严格监督o所设计的产品易于制造o低成本的分销系统 o严格的成本控制o经常、详细的控制报告2022-10-43.成本领先战略的适用情况 价格竞争激烈 行业已标准化潜在进入者替代品n顾客已趋成熟n转移成本不高n顾客讨价力强供应商2022-1

6、0-44.获取成本优势的方法n运用经验曲线、规模经济和范围经济，提供标准化产品。n关注价值链的生产、销售后勤、内部后勤，而非研发（戴尔公司）；o生产能力o生产工艺o原料供应n（地域、讨价能力）n讨论：成本到底取决于什么？价值链分析2022-10-45.成本领先战略的风险o标准化并非“低档次”（与其他相比，产品不相上下或可接受）o新技术与工艺将使“经验曲线”毫无用处模拟手机数字手机，胶片成像数码成像o成本领先如何应对经济全球化（低劳力、汇率）n中国台湾的原来优势与将来中国大陆的“制造业”基地o易被模仿模仿曲线；n波特：o过去战略：最优成本（目的）运营效率（手段）o现在战略：竞争优势（目的）寻求独

7、特（手段）o过度关注成本而忽视市场需求及其变化n20年代福特汽车的低成本与通用汽车的式样、型号、舒适、非敞蓬车。长虹的成本领先战略。2022-10-4（二）差异化竞争战略o1.差异化战略的概念o2.差异化战略的要求o3.差异化战略的适用情况o4.差异化战略的收益o5.差异化战略的风险2022-10-41.差异化战略的概念含义：企业通过公司形象、产品特性、客户服务、技术特点、经销网络等形式，与竞争对手有明显的区别，形成与众不同的特色而采取的一种战略目的：物质效用 提高价值：IBM降低维修成本 独特性能：奥迪“卓越品质”精神效用 情感：脑白金“亲情”文化：皇城老妈“川西文化”不是忽略成本，只是成本

8、非主要战略目标优势：竞争者难以模仿，顾客忠诚：防替代能力更强 例如：宝洁的几大品牌功 能情 感文化2022-10-42.差异化战略的要求需要的基本技能和资源：强大的生产营销能力改变观念，进而改变效用产品工艺设计提升价值创造性的眼光很强的基础研究能力有悠久的传统或能从其它业务中吸取独特的技能销售渠道的强有力合作 公司产品的特点必须得到下列因素的保护，换言之，必须不易模仿o产权产权o无形资产无形资产o商标品牌，如商标品牌，如:Coco-:Coco-CokeCoke、VolvoVolvo、BMWBMW、Harley-DavidsonHarley-Davidson2022-10-4基本组织要求：o在研

9、发和市场营销部门之间的密切协作o重视主观评价和激励，而不是定量指标o有吸引高技能工人、科学家和创造性人才的气氛2022-10-43.差异化战略的适用情况市场部门价格敏感度较低(即高利润)产品性质:经验产品(在购买和使用之前，难以了解该产品的质量；声誉、信誉)或难以观察的产品(不易形成对某产品的精确判断;买方需要学习)。产品的特色必须得到市场的认可(区别并不意味着特色)行业内存在许多可使产品或服务出现差异的方法，企业有可能通过多种途径建立用户所希望的产品或服务特色，如：产品定制等；用户对产品或服务的需要与用途具有多样性，或会经常发生变化；企业能迅速地实施这一战略，或者竞争者进行追随模仿需付出高昂

10、代价；行业中还只有为数不多的企业采取这种战略。2022-10-4When差异化 技术：变化快 需求：多样化产品：易差异2022-10-4How实现差别化（价值链）o产品性能n可靠、耐用、方便、轻松o德国大众汽车、索尼的“玩具”观念（RCA)n清洁、安全、安静或更多的免费维修o麦当劳、美的空调n环境或条款超标准o海尔冰箱o客户需求n特别需要o自动售货机,7elevenn量身定作o戴尔电脑n未来需求o宝洁“赚美丽”的钱人无我有人有我精人精我特2022-10-44.差异化战略的收益o建立起顾客对企业的忠诚可乐o形成强有力的产业进入障碍奢侈品o增强企业对供应商的讨价还价能力o削弱购买商的讨价还价的能力

11、o由于差异化战略使企业建立顾客的忠诚，所以这使替代品无法在性能上与之竞争。2022-10-45.差异化战略的风险o可能丧失部分顾客o用户所需产品的差异因素下降如在包装设计上o大量的模仿缩小了感觉得到的差异（如：太空杯、CR-V与双环）o无意义“差异”顾客必须认可。某品牌的“茶”o过分“差异”，顾客不认可消毒卫生纸o“溢价太高”，几种著名品牌酒。o价值链的差异比某环节差异带来的优势更持久戴尔o讨论:如何差异化价值链分析2022-10-4小结成本领先与差异化成本领先成本领先o价格：成本最低，但不一定是最低价o成本：不一定每种成本最低但总体成本最低。o竞争优势：难持续o质量：不是低挡次，可接受o条件

12、n价格竞争激烈n行业标准化n顾客成熟n转移成本低n顾客讨价能力强o手段n价值链分析差异化差异化o价格：通常很高，但应能接受o成本：也重要但非重点o竞争优势：较持久o质量：高o条件n需求：多样化n产品：易差异n技术：变化快o手段n价值链分析n产品/服务层次o（功能、情感、文化）2022-10-4吸引顾客=效用(物质和精神)/价格 差异化o开发成为行业标准的产品微软、日本电子技术o开发专有技术Intelo制造市场最好产品吉列o提供上乘服务麦当劳o地址更方便比利时影院o新产品推进速度快Casioo品牌和声誉更著名可口可乐o为顾客提供更多价值（好质量、好服务和满意的价格）丰田凌志o更多特色与款式宜家成

13、本领先o供应链管理更出色国美电器o标准化大批量生产格兰士o比对手更低的成本西南航空视频资料：成本领先与差异化2022-10-4（三）最优成本竞争战略o最优成本战略：n绝对角度：满足或超过顾客在质量、服务、性能和特色的 期望，低于价格的期望。n相对角度：与质地等相同的竞争产品比，成本最优。o案例：n丰田公司的凌志轿车。o为什么还是不能对奔驰等构成大的威胁？o实现方式n 高档中价或中挡低价。o风险n顾客容易转向成本领先企业的产品/服务n顾客容易转向成本差异化企业产品/服务2022-10-4（四）集中竞争战略o含义：特定区域的特定顾客，采用低成本、差异化、最优成本模式o分类n集中成本领先n集中差异化

14、n例：德克士炸鸡o风险：n市场小而无法大规模n细分市场的需求发生变化，甚至与其他没有差异n很容易被强大竞争对手攻击，通常采取游击战不断变化2022-10-4when实施集中战略o市场小但足够赢利n洗车场o小市场有好的增长潜力n擦鞋场o小市场不是强大竞争者成功关键n纳爱斯雕牌洗衣粉宝洁和联合利华o仅有服务小市场的资源与能力n小卖部2022-10-4本章总结n如何确定目标市场o顾客细分：地理、人口、心理、行为o竞争者分析：优势与劣势o顾客定位：n对手劣势便是“机会”n发挥优势，克服劣势或视劣势为特色。n如何吸引顾客o红海战略o成本领先/集中：when,how价值链分析o差异化/集中:when,how价值链分析、产品/服务o功能、情感和文化）o最优成本:how2022-10-4轻松一下衣冠禽兽2022-10-42022-10-42022-10-42022-10-42022-10-42022-10-42022-10-42022-10-42022-10-42022-10-42022-10-42022-10-42022-10-42022-10-4The end 2022-10-4