第三讲竞争优势和组织设计课件.ppt

1、第三讲竞争优势和组织设计组织经济学基本内容基本内容n竞争优势竞争优势n组织设计和竞争优势组织设计和竞争优势n组织设计的挑战组织设计的挑战n迎接挑战迎接挑战nARCARC分析分析n总结总结竞争优势竞争优势n企业的绩效源泉企业的绩效源泉n卓越的业绩来源于创造价值和获取创造的价值。卓越的业绩来源于创造价值和获取创造的价值。n价值创造价值创造n是指企业能提供顾客愿意以超出成本的价格支付的产品或服务。是指企业能提供顾客愿意以超出成本的价格支付的产品或服务。n价值获取价值获取n是指企业发展壮大不能仅凭价值创造，还应该能够获取自己所创是指企业发展壮大不能仅凭价值创造，还应该能够获取自己所创造的价值。造的价值

2、。n竞争优势竞争优势n企业能够更有效率为消费者提供其所需要的产品和服务，并在绩企业能够更有效率为消费者提供其所需要的产品和服务，并在绩效方面超越其它组织的能力。效方面超越其它组织的能力。n创造和获取价值创造和获取价值n企业竞争优势的来源企业竞争优势的来源n内部环境内部环境n外部环境外部环境组织设计和竞争优势组织设计和竞争优势n外部环境外部环境n竞争结构、相关企业的竞争战略、法律环境、和政竞争结构、相关企业的竞争战略、法律环境、和政府的关系等。府的关系等。n内部环境内部环境n资产及其质量、资产的组织形式等。资产及其质量、资产的组织形式等。n重点关注企业的内部环境和竞争优势的关系重点关注企业的内部

3、环境和竞争优势的关系组织设计需要解决的问题组织设计需要解决的问题n经济组织经济组织n进行经济活动需要获取各种资源并要对各进行经济活动需要获取各种资源并要对各种资源进行有效地配置。种资源进行有效地配置。n组织设计需要解决的问题组织设计需要解决的问题n协调问题协调问题n激励问题激励问题协调问题协调问题n人类成员需要进行人类成员需要进行“交易交易”？n人类成员散居于不同的生存环境，积累了不同的技能与知识，人类成员散居于不同的生存环境，积累了不同的技能与知识，形成专业化和社会分工。形成专业化和社会分工。n专业化和社会分工使人类成员存在专业化和社会分工使人类成员存在“比较优势比较优势”，交易对各交易对各

4、方都有好处。当方都有好处。当“交易交易”比较多时，市场出现。比较多时，市场出现。n专业化和社会分工提高了资源配置的效率专业化和社会分工提高了资源配置的效率n为什么需要协调？为什么需要协调？n专业化和社会分工专业化和社会分工可能会使资源浪费可能会使资源浪费，导致其决策和行动需要，导致其决策和行动需要协调。协调。n组织内部各种资产需要以适当的类型和数量进行配置。组织内部各种资产需要以适当的类型和数量进行配置。n协调需要解决的问题协调需要解决的问题n如何获取资源和配置资源如何获取资源和配置资源n怎样设计决策流程怎样设计决策流程n信息如何在组织内流动，信息如何在组织内流动，确保决策能获得所需的信息。确

5、保决策能获得所需的信息。n为什么会产生激励问题？为什么会产生激励问题？n个人具有私人利益个人具有私人利益;个人利益与组织利益不完全一致。个人利益与组织利益不完全一致。n信息不对称，会导致机会主义行为信息不对称，会导致机会主义行为n监督与强制执行的不完善监督与强制执行的不完善n激励需要解决的问题激励需要解决的问题n尽可能使得自利的个人采取与组织目标相一致的行动。尽可能使得自利的个人采取与组织目标相一致的行动。n准确地汇报信息使得可以制定正确的计划准确地汇报信息使得可以制定正确的计划n按照要求的标准执行计划。按照要求的标准执行计划。n激励问题会产生在各种层面激励问题会产生在各种层面n个人，下属单位

6、等个人，下属单位等激励问题激励问题 一个形象的比喻一个形象的比喻n 协调的目的是为了实现资源的有效配置协调的目的是为了实现资源的有效配置n 建立一个有效的交通系统，让员工们高效率地移动其他建立一个有效的交通系统，让员工们高效率地移动其他资源和传递信息。资源和传递信息。n 激励的目的是为了激励出真正努力的类型和程度激励的目的是为了激励出真正努力的类型和程度n 让员工们正确地使用这些道路让员工们正确地使用这些道路n 两类问题相互关联两类问题相互关联n 有效解决协调问题，可以方便绩效考核，有利于解决激有效解决协调问题，可以方便绩效考核，有利于解决激励问题。励问题。n 激励问题有效解决，员工会诚实汇报

7、信息，有利于协调激励问题有效解决，员工会诚实汇报信息，有利于协调问题。问题。市场经济和经济组织解决问题的方式市场经济和经济组织解决问题的方式n 市场经济解决两大问题的方式市场经济解决两大问题的方式n 经济组织不能使用市场经济解决问题的方式经济组织不能使用市场经济解决问题的方式组织设计的挑战组织设计的挑战n组织设计如何有效解决两个问题组织设计如何有效解决两个问题n解决问题所用的工具解决问题所用的工具n体制体制n常规常规n文化文化迎接挑战迎接挑战n 企业可以利用组织设计因素来解决协调和激励问题。企业可以利用组织设计因素来解决协调和激励问题。n 设计因素主要分为三类（设计因素主要分为三类（ARCAR

8、C）n 体制（体制（ArchitectureArchitecture）n 常规（常规（RoutineRoutine）n 文化（文化（CultureCulture）文化常规体制n体制体制n如何划分下述单位、信息传递、正式与非正式的联接机制、如何划分下述单位、信息传递、正式与非正式的联接机制、企业治理的层级结构以及不同职位的人员招聘和薪酬政策。企业治理的层级结构以及不同职位的人员招聘和薪酬政策。n常规常规n企业中大量的重复活动使企业逐渐形成处理这些事情的正企业中大量的重复活动使企业逐渐形成处理这些事情的正式与非正式的规则、流程和习惯。式与非正式的规则、流程和习惯。n许多常规既没有经过彻底的整理，也

9、不是由任何人理性地许多常规既没有经过彻底的整理，也不是由任何人理性地决定，只是随着时间推移，经过大量的重复，参与者认为决定，只是随着时间推移，经过大量的重复，参与者认为这样做是理所当然的。这样做是理所当然的。n文化文化n是指组织内的个人所共有的价值观和信念，以及相应的用是指组织内的个人所共有的价值观和信念，以及相应的用来制定大小决策的可评价标准。来制定大小决策的可评价标准。ARC体制：组织结构体制：组织结构n 体制包括：组织结构、薪酬系统和信息系统。体制包括：组织结构、薪酬系统和信息系统。n 组织结构组织结构n 组织结构把人们划分为团体，并且通过汇报关系把他们组织到一组织结构把人们划分为团体，

10、并且通过汇报关系把他们组织到一个管理层级中。个管理层级中。n 构造组织结构构造组织结构n 把人们划分到各个单位中去，并界定这些单位之间的联结。把人们划分到各个单位中去，并界定这些单位之间的联结。n 联结联结n上下联结：由汇报关系和汇报渠道组成。上下联结：由汇报关系和汇报渠道组成。n水平联结：不同单位或部门信息的交流和资源的共享方式。水平联结：不同单位或部门信息的交流和资源的共享方式。n 组织结构主要用来解决协调问题组织结构主要用来解决协调问题n 组织结构组织结构n 职能型组织职能型组织n 事业部型组织事业部型组织高层管理者高层管理者人力资源法律财务制造营销研发CEO职能型结构：根据个人所从事的

11、任务而划分部门。职能型结构：根据个人所从事的任务而划分部门。n 职能型组织的优势职能型组织的优势n 便于技术专家之间的信息共享和学习。便于技术专家之间的信息共享和学习。n 可以促进个人更多地投资于职能专长上学习。可以促进个人更多地投资于职能专长上学习。n 职能型组织清晰构建的技术层级会促使职能专家的发展和努力；职能型组织清晰构建的技术层级会促使职能专家的发展和努力；n 清晰的晋升路线，会激励员工向专业化发展，并为晋级而进行必要的人力资本清晰的晋升路线，会激励员工向专业化发展，并为晋级而进行必要的人力资本投资。投资。澳洲事业部北美事业部人力资源营销研发人力资源营销研发CEO事业部型结构：根据一些

12、业务逻辑建立单位，如依据地理位置、事业部型结构：根据一些业务逻辑建立单位，如依据地理位置、顾客或者技术而建立。顾客或者技术而建立。n 事业部型组织主要用于大型企业和跨国企业事业部型组织主要用于大型企业和跨国企业n 事业部型组织的优势事业部型组织的优势n 事业部型的组织更有利于职能部门之间的协调事业部型的组织更有利于职能部门之间的协调n 事业部型的组织有利于提高责任感和沟通水平事业部型的组织有利于提高责任感和沟通水平n企业经营规模和范围的扩大、复杂性的增加，会发生责任的普遍企业经营规模和范围的扩大、复杂性的增加，会发生责任的普遍丧失和沟通水平的下降。丧失和沟通水平的下降。n分化成更小的单位有利于

13、提高责任感和沟通水平分化成更小的单位有利于提高责任感和沟通水平n 资源共享和信息传递资源共享和信息传递n 资源和信息会跨越组织结构和部门边界流动。资源和信息会跨越组织结构和部门边界流动。n 信息传递路径信息传递路径n 下级单位要收集信息并通过层级向上传递，高级管理者据此下级单位要收集信息并通过层级向上传递，高级管理者据此进行评价和决策，再通过层级向下传递命令和分配资源。进行评价和决策，再通过层级向下传递命令和分配资源。n 高层管理者对信息传递所起的作用高层管理者对信息传递所起的作用n 促进整个管理机构各部门之间的信息交流和资源共享。促进整个管理机构各部门之间的信息交流和资源共享。n 通过下级管

14、理者的信息传递和高级管理者之间的交流，来协通过下级管理者的信息传递和高级管理者之间的交流，来协调各单位的行动。调各单位的行动。n 协调效果受到组织结构层级协调效果受到组织结构层级“高度高度”的影响的影响信息传递和决策权设计信息传递和决策权设计n 基本问题基本问题n 信息干扰和扭曲问题信息干扰和扭曲问题n 信息传递成本与向接触相关信息的人的授权程度成反比信息传递成本与向接触相关信息的人的授权程度成反比n 分配决策权的原则分配决策权的原则n 决策权分配必须和信息流紧密联系，应该授权给那些掌握信息的人。决策权分配必须和信息流紧密联系，应该授权给那些掌握信息的人。n 如果信息在组织内特别分散，或需要很

15、少的协调，则决策应该分散。如果信息在组织内特别分散，或需要很少的协调，则决策应该分散。n 当决策需要较多的协调时，就需要集中决策，但集中决策需要通过当决策需要较多的协调时，就需要集中决策，但集中决策需要通过管理层级向上传递信息的有效联接机制。管理层级向上传递信息的有效联接机制。n 体制结构影响激励问题的有效解决体制结构影响激励问题的有效解决n 组织信息不对称的程度取决于单位怎样界定。组织信息不对称的程度取决于单位怎样界定。n 体制结构影响部门业绩的评价体制结构影响部门业绩的评价，因此影响激励问题的解决。，因此影响激励问题的解决。信息传递和决策权设计（续）信息传递和决策权设计（续）体制：薪酬和奖

16、励体制：薪酬和奖励n 主要解决激励问题主要解决激励问题n 企业通过建立恰当的激励来引导它所期望发生的行为。企业通过建立恰当的激励来引导它所期望发生的行为。n 通常采取与业绩相联系的经济激励，引导企业实现利润最大化。通常采取与业绩相联系的经济激励，引导企业实现利润最大化。n 企业一般是把薪酬与一组不完全的绩效指标联接起来企业一般是把薪酬与一组不完全的绩效指标联接起来n 如顾客满意度调查结果、突然检查工作时的评价、专利数量、如顾客满意度调查结果、突然检查工作时的评价、专利数量、即时响应市场计划的完成情况等。即时响应市场计划的完成情况等。n 选择指标的几个原则选择指标的几个原则n 与利润直接影响高度

17、相关的指标。与利润直接影响高度相关的指标。n 选择那些单位控制范围之内的因素指标选择那些单位控制范围之内的因素指标n经济出现衰退，应采用标尺效应。经济出现衰退，应采用标尺效应。n 使用有限数量的指标。使用有限数量的指标。n 管理者要考虑监控成本。管理者要考虑监控成本。n与业绩相联系经济激励的与业绩相联系经济激励的局限局限n薪酬方案会导致薪酬在不同时期的巨大波动，导致员工承担风薪酬方案会导致薪酬在不同时期的巨大波动，导致员工承担风险，需要提供额外的补偿。险，需要提供额外的补偿。n有时很难确定单位活动对企业利润的影响。有时很难确定单位活动对企业利润的影响。n解决激励问题的其他手段解决激励问题的其他

18、手段n尽管体制是解决协调和激励问题的有效方法，但它不是万能的尽管体制是解决协调和激励问题的有效方法，但它不是万能的n还可借助常规和文化因素解决协调和激励问题还可借助常规和文化因素解决协调和激励问题体制：薪酬和奖励（续）体制：薪酬和奖励（续）（二）常规（二）常规n 常规常规n 企业内很多日常活动和决策都是应用常规完成企业内很多日常活动和决策都是应用常规完成n 常规的本质常规的本质n 体现了运行过程中相互作用的各方已经建立起来的工作界面。体现了运行过程中相互作用的各方已经建立起来的工作界面。n 界面由各方对传递对象的共同意愿和完成传递的约定组成。界面由各方对传递对象的共同意愿和完成传递的约定组成。

19、n 常规能产生巨大的协调收益常规能产生巨大的协调收益n 常规有利于专业化分工，每个员工都能在某个过程中变成专家。常规有利于专业化分工，每个员工都能在某个过程中变成专家。n 界面的标准化产生了巨大的信息效率界面的标准化产生了巨大的信息效率n 常规也可以改进激励问题常规也可以改进激励问题n 标准化的界面使标准化的指标成为可能，为获得更好的业绩指标创标准化的界面使标准化的指标成为可能，为获得更好的业绩指标创造了机会。造了机会。n 通过使一些活动通过使一些活动“自动化自动化”来改进激励问题，这些活动很难以其他来改进激励问题，这些活动很难以其他方式提供激励。方式提供激励。n 通过使单位之间界面的标准化，

20、常规促进了合作。通过使单位之间界面的标准化，常规促进了合作。（三）文化（三）文化n 文化文化n 是一个组织共同拥有的价值观和信念，它既约束着企业是一个组织共同拥有的价值观和信念，它既约束着企业可以采取的行动，又促进着行动的发生。可以采取的行动，又促进着行动的发生。n 文化可以有效地解决协调问题文化可以有效地解决协调问题n 如果员工们感到某项决策与共同的价值观和信念相一致，如果员工们感到某项决策与共同的价值观和信念相一致，就会支持这项决策。就会支持这项决策。n 如果决策过程符合大家认可的标准，即使不喜欢决策的如果决策过程符合大家认可的标准，即使不喜欢决策的结果，也会把决策过程看做是公正的。结果，

21、也会把决策过程看做是公正的。n 组织成员会反对冒犯企业文化的任何行为。组织成员会反对冒犯企业文化的任何行为。n 没有文化的作用，一些合作就很难达成。没有文化的作用，一些合作就很难达成。n 文化可以节省实现资源和信息共享所必需的层级文化可以节省实现资源和信息共享所必需的层级和结构联接机制。和结构联接机制。n 文化对于解决激励问题的作用文化对于解决激励问题的作用n 如果企业与下属单位的目标一致，管理层就不必担忧激励问如果企业与下属单位的目标一致，管理层就不必担忧激励问题，因为这些单位也在追求相同的目标。题，因为这些单位也在追求相同的目标。n 在没有经济激励的情况下，文化会影响人们的行为在没有经济激

22、励的情况下，文化会影响人们的行为n 如果员工们从产品开发和高质量获得极大的满足，企业几乎不如果员工们从产品开发和高质量获得极大的满足，企业几乎不需要为这种行为提供经济激励。需要为这种行为提供经济激励。n 如果管理者想要促进某种特定行为，而这种行为在如果管理者想要促进某种特定行为，而这种行为在“业绩薪业绩薪酬酬”的方案中又很难实现或者代价高昂，那么文化激励可能的方案中又很难实现或者代价高昂，那么文化激励可能比金钱激励更为有效。比金钱激励更为有效。n 职业精神的作用职业精神的作用（三）文化（续）（三）文化（续）ARC ARC 分析分析n 有效的组织设计必须解决的问题有效的组织设计必须解决的问题n

23、协调企业资产的配置协调企业资产的配置n 把对员工和单位的激励与企业联结起来。把对员工和单位的激励与企业联结起来。n 管理者解决问题的组织工具管理者解决问题的组织工具n 体制、常规和文化体制、常规和文化n ARCARC相互作用，有效的设计要依靠这三个因素的和谐运作。相互作用，有效的设计要依靠这三个因素的和谐运作。n 协调和激励问题相互关联协调和激励问题相互关联文 化常 规体 制协 调 问 题激 励 问 题ARC分析：建立一个有效的组织n ARCARC因素因素n 管理者必须深入了解企业的管理者必须深入了解企业的ARC因素、以及它们怎样相互作用因素、以及它们怎样相互作用解决企业的激励和协调问题。解决

24、企业的激励和协调问题。n 解决问题的方法解决问题的方法n 采用一种系统的方法来收集有关组织设计问题的信息，收集有采用一种系统的方法来收集有关组织设计问题的信息，收集有关体制、常规和文化因素的信息。关体制、常规和文化因素的信息。n 表表1 和和 表表2 列出了一些管理者可能提出和需要回答的问题。列出了一些管理者可能提出和需要回答的问题。ARC 分析（续）分析（续）协调问题协调问题激励问题激励问题关键的信息怎样传到企业？关键的信息怎样传到企业？信息在企业中应该怎样流动？信息在企业中应该怎样流动？应该由谁做出哪些决策？应该由谁做出哪些决策？应该集结什么活动？应该集结什么活动？应该建立什么样的跨单位联

25、结？应该建立什么样的跨单位联结？什么行为应该常规化？什么行为应该常规化？应该支持什么样的规范和决策原应该支持什么样的规范和决策原则？则？关于企业及其环境，什么信念是关于企业及其环境，什么信念是重要的？重要的？什么活动对于企业的业绩最重要？什么活动对于企业的业绩最重要？什么业绩维度可以测度和监控？什么业绩维度可以测度和监控？激励性报酬在哪里最有效？激励性报酬在哪里最有效？哪种文化会支持高效率的行为？哪种文化会支持高效率的行为？什么样的雇佣和绩效评价常规是恰什么样的雇佣和绩效评价常规是恰当的？当的？表1 ARC分析提出的问题：界定问题 n 有助于企业思考面临哪类设计问题。有助于企业思考面临哪类设计

26、问题。n 主要探询企业需要做什么（协调问题），如何激励它主要探询企业需要做什么（协调问题），如何激励它的员工和单位去做（激励问题）。的员工和单位去做（激励问题）。n 它忽略企业内已经存在的组织，不是关注现在的组织它忽略企业内已经存在的组织，不是关注现在的组织解决了或没有解决什么问题，而是探询如果管理者能解决了或没有解决什么问题，而是探询如果管理者能够建立一个全新的组织，应该解决什么问题。够建立一个全新的组织，应该解决什么问题。ARC 分析（续）分析（续）体制体制常规常规文化文化结构结构薪酬与奖励薪酬与奖励结构是事业部型的还是结构是事业部型的还是职能型的？职能型的？如何划分下属单位？如何划分下属

27、单位？存在什么样的正式联接存在什么样的正式联接机制？机制？个人网络？个人网络？联络？联络？任务小组？任务小组？综合者？综合者？下属单位怎样相互依赖下属单位怎样相互依赖？它们的相互依赖有多频它们的相互依赖有多频繁？繁？有什么结构支持资源配有什么结构支持资源配置？置？有什么结构支持资源共有什么结构支持资源共享？享？组织层级的高度或扁平组织层级的高度或扁平程度如何？程度如何？决策权分配到哪里？是决策权分配到哪里？是怎样分配的？怎样分配的？与产业中的其它企业与产业中的其它企业相比，薪酬有多高？相比，薪酬有多高？薪酬中的非财务因素薪酬中的非财务因素有多重要？有多重要？激励性薪酬有多重要激励性薪酬有多重要

28、？薪酬与单位业绩联接薪酬与单位业绩联接得有多紧密？得有多紧密？业绩是怎样测度的？业绩是怎样测度的？薪酬依赖于其它单位薪酬依赖于其它单位的影响吗？如果是，的影响吗？如果是，它是怎样测度的？它是怎样测度的？内部晋升有多重要和内部晋升有多重要和普遍？普遍？存在怎样的资源配置常规？存在怎样的资源配置常规？在下属单位之间存在怎样的在下属单位之间存在怎样的信息共享常规？信息共享常规？在下属单位之间存在怎样的在下属单位之间存在怎样的跨边界协调常规？跨边界协调常规？在下属单位之间存在怎样的在下属单位之间存在怎样的活动协调常规？活动协调常规？存在什么样的常规可以使高存在什么样的常规可以使高层管理者发现在较低层次

29、发层管理者发现在较低层次发生的事情？生的事情？存在什么样的界面能够促进存在什么样的界面能够促进常规的应用？常规的应用？界面是怎样界定和维持的？界面是怎样界定和维持的？保证常规长期存在并且在组保证常规长期存在并且在组织中传播的过程是什么？织中传播的过程是什么？文化的强度如何？文化的强度如何？文化的主要特征文化的主要特征是什么？是什么？什么规范支持文什么规范支持文化？化？什么什么“事迹事迹”对对于文化的保持很于文化的保持很重要？重要？文化支持跨单位文化支持跨单位的合作吗？的合作吗？文化减少了用经文化减少了用经济激励来引发合济激励来引发合作的需要吗？作的需要吗？企业的招聘政策企业的招聘政策加强了文化

30、吗？加强了文化吗？表2 ARC分析提出的问题：评价企业的反应 n 这些问题使得管理者对现行组织当前的这些问题使得管理者对现行组织当前的ARCARC进行详细分析。进行详细分析。n 回答这些问题，管理者需要对企业的结构、薪酬和激励系统、常回答这些问题，管理者需要对企业的结构、薪酬和激励系统、常规和文化进行详细的描述。规和文化进行详细的描述。n 能使管理者识别哪些因素导致组织效能下降，从而了解组织设计能使管理者识别哪些因素导致组织效能下降，从而了解组织设计的哪些部分合适，哪些部分需要重新思考。的哪些部分合适，哪些部分需要重新思考。ARC 分析（续）分析（续）n 企业的竞争优势通常具有组织基础。企业的

31、竞争优势通常具有组织基础。n 有效的组织设计，必须解决企业面临的特定的协调和激励问题，有效的组织设计，必须解决企业面临的特定的协调和激励问题，并且必须以支持企业战略的方式来解决这些问题。并且必须以支持企业战略的方式来解决这些问题。n 企业可以用来解决协调和激励问题的组织设计因素：体制、常规企业可以用来解决协调和激励问题的组织设计因素：体制、常规和文化。和文化。n ARCARC分析框架，有助于有效解决协调和激励问题。分析框架，有助于有效解决协调和激励问题。n 企业的内部环境是怎样决定企业的竞争优势？这个框架仅仅给出企业的内部环境是怎样决定企业的竞争优势？这个框架仅仅给出一部分回答。一部分回答。n 管理者怎样知道对于他的企业来说主要的协调和激励问题是什么？管理者怎样知道对于他的企业来说主要的协调和激励问题是什么？这些都是由企业的战略决定的。这些都是由企业的战略决定的。总结总结 谢谢大家！谢谢大家！