第九章竞争战略课件.ppt

1、第九章 竞争性市场营销战略开篇案例可口可乐与百事可乐的竞争一、可口可乐一、可口可乐偶然的成功造就天然霸主偶然的成功造就天然霸主 v 1886 美国南北战争时，南部联邦退役军官彭伯顿一个偶然的机会中，调制出了一种可口的解渴饮料Coca cola。v从1891年开始起，阿隆坎德勒买下Coca cola的专利经营权，进行了大量的宣传。v二十世纪初，遍及全美的禁酒运动，为这一非酒精饮料的发展提供了空前的发展机会。v三十年代，以浓缩液制新技术的采用，使可口乐公司跨出北美，建立强大的海外分公司。v第二次世界大战期间，通过在欧洲参战的美国士兵，可口可乐被欧洲民众所接受。v赫尔辛基奥运会，公司通过15万顶印有

2、可口可乐标志的太阳帽和72万瓶可口可乐，让可口可乐成为真正的世界品牌。二、发财机会见者有份二、发财机会见者有份v 1898年，药剂师凯立布布兰汉发明出了味道同配方绝密的可口可乐相近的饮料，于是便借可口可乐之势取名为“百事可乐”。这悄然诞而后注定要成为可口可乐霸主地位最有力的挑战者的饮料最初的经营极为惨淡，曾两次宣告破产。v60年代，唐纳德肯德尔出任百事可乐的公司总裁，在他睿智的营销下，促使了百事可乐的迅速崛起。先天条件决定了百事可乐只能以市场挑战者的身份出现在消费者和可口可乐的面前，然而，随着百事可乐逐步向可口可乐霸主地位的逼近，双方注定了一场扣人心弦、旷日持久的市场争夺战。三、从铁板中寻找和

3、制造裂缝三、从铁板中寻找和制造裂缝 百事可乐对可口可乐清晰客观的分析和评价百事可乐对可口可乐清晰客观的分析和评价：（1）纯正可乐的权威和美国精神的体现（2）环境的改变促使新的年轻一代将创新和改变视为新的时代精神（3）可口可乐存在的裂缝神圣得无法改变的原味可乐与已经改变了需求的二战后的年轻一代之间的矛盾 四、蓝色军团发动差别化之战四、蓝色军团发动差别化之战 v既然从铁板中找到了裂缝，百事可乐自然就不会被可口可乐统领市场的外表吓住脚步了，而是要主动出击，打破市场的铁板格局。这个出击，自然要直指可口可乐的裂缝市场现在的年轻人市场。因此，百事可乐开始为这一市场的争夺战规划出一系列的营销方案。五，产品定

4、位五，产品定位一针见血道出差异一针见血道出差异 v 百事可乐：百事可乐：（1）打造“蓝色旋风”：与公司形象和定位完美统一的商标设计。（2）广告诉求：“新一代的选择”。（3）体育音乐明星的完美组合。(4)不间断地开展各种针对年轻一代的促销活动。五，产品定位五，产品定位一针见血道出差异一针见血道出差异v 可口可乐：可口可乐：（1）基本诉求点：“可口可乐令满意，可口可乐使人愉快，是美味、健康的饮料”（2）“正宗、经典”是市场霸主可口可乐的杀手锏。（3）本地化策略，利用情感战略促进当地消费者对可口可乐的感情支持。（4）赞助公益活动，扩大自己形象。六、新产品六、新产品掌握市场未来之手掌握市场未来之手 v

5、百事可乐：市场的需求，我们的追求百事可乐：市场的需求，我们的追求 百事可乐积极进取、充分了解市场、了解消费者。他们努力以使用者为中心，只要市场需要，随时都在改变着自己的饮料口味，这就是它的独特魅力，也是被消费者所认可并支持的独特性。六、新产品六、新产品掌握市场未来之手掌握市场未来之手v可口可乐：新品牌带出新产品，解决传统与可口可乐：新品牌带出新产品，解决传统与创新之间矛盾的暂行方法创新之间矛盾的暂行方法 如何解决传统与创新的矛盾，成为了困扰可口可乐的难题。对此，可口可乐公司的惯常策略是以新品牌带出新产品，只在包装上以“可口可乐公司名誉出品”的字样来表现新产品与公司的关系，或者与其他公司联手合作

6、推出新产品，目的是力求避免使可口可乐品牌贬值。七、进入新市场七、进入新市场争先恐后争先恐后 进入进入8080年代，百事可乐开始在海外市场上与可年代，百事可乐开始在海外市场上与可口可乐展开角逐，并促使战事在逐步升级。口可乐展开角逐，并促使战事在逐步升级。v百事可乐乘莫斯科美国博览会之机顺利的打开了苏联市场的大门，首次进军海外市场。v当可口可乐准备在以色列建厂遭到阿拉伯名国联合抵制,百事可乐却一举夺取了中东市场，接着又在日本与可口可乐展角逐。v 1980年莫斯科奥运会上，百事可乐迅速行动，宣传得法，盈利超过可口可乐1/3 以上，海外名声大振，开始行销到海外120 个国家。八，战争永远在继续八，战争

7、永远在继续 v 2003年，可口可乐中国市场24年来首次改换新的中文标识，向公众传达这样的信息：经典老品牌正不断注入新鲜活力。v2003年11月初，百事可乐与联合利华在广州共同推出“立顿冰红茶”；而可口可乐与雀巢以绿茶新品“茶研工坊”联合反击。v2003年11月，可口可乐与世界上最大的三明治特许经营企业赛百味达成饮料供货协议。v v 两乐战争，永远在继续。谁是我们的竞争者？谁是我们的竞争者？他们的战略和目标是什么？他们的战略和目标是什么？他们的优势和劣势是什么？他们的优势和劣势是什么？他们的反应模式是什么？他们的反应模式是什么？第一节第一节 竞争者分析竞争者分析潜在的竞争对手企业产业内的竞争对

8、手企业现有企业间的对抗替 代 品买主供货商加入竞争的威胁谈判能力供货商的买主的谈 判 能力替代品的威胁波特的五种竞争力模型一、识别竞争者v从产品替代识别从产品替代识别v从行业结构识别从行业结构识别v从业务范围识别从业务范围识别指提供不同的产指提供不同的产品以满足不同需品以满足不同需求的竞争者求的竞争者指提供不同的产品以满足相同指提供不同的产品以满足相同需求的竞争者需求的竞争者指生产同类但规格、型号、指生产同类但规格、型号、款式不同产品的竞争者款式不同产品的竞争者指生产相同规格、型号指生产相同规格、型号、款式的产品，但品牌、款式的产品，但品牌不同的竞争者不同的竞争者愿望竞愿望竞争者争者属类竞属类

9、竞争者争者产品形产品形式竞争式竞争者者品牌竞品牌竞争者争者(一一)从产品替代性识别竞争者从产品替代性识别竞争者从产品替代性识别竞争者 实例v社交活动、体育运动、吃些东西社交活动、体育运动、吃些东西愿望竞争因素。愿望竞争因素。吃一些休闲食品：炸土豆片、糖果、瓜子吃一些休闲食品：炸土豆片、糖果、瓜子产品形式竟争因素。产品形式竟争因素。吃糖果：巧克力、甘草糖、水果糖吃糖果：巧克力、甘草糖、水果糖 属类竞争因素。属类竞争因素。吃巧克力：牌子吃巧克力：牌子品牌竞争因素。品牌竞争因素。从产品替代性识别竞争者 小思考vA A公司生产摩托车，下列情况下各属于哪种类型的竞争者？公司生产摩托车，下列情况下各属于哪

10、种类型的竞争者？v1 1）A A公司向市场提供摩托车的档次、价格与公司向市场提供摩托车的档次、价格与B B公司相同；公司相同；v2 2）A A公司生产的摩托车约为公司生产的摩托车约为1.51.5万元，消费者也拥有准备购买的万元，消费者也拥有准备购买的钱，他将在需要花费相同的彩电、空调、电脑、家具、摩托车钱，他将在需要花费相同的彩电、空调、电脑、家具、摩托车等商品中进行选择；等商品中进行选择；v3 3）A A公司与所有摩托车生产者以及自行车、小轿车等生产者存公司与所有摩托车生产者以及自行车、小轿车等生产者存在竞争关系；在竞争关系；v4 4）A A公司与所有摩托车生产者存在竞争关系。公司与所有摩托

11、车生产者存在竞争关系。(二)从行业结构识别竞争者v行业行业是一组提供一种或一类密切是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。替代产品的相互竞争的企业群。决定行业结构的主要因素v1.销售商数量、产品差异程度销售商数量、产品差异程度 v2.进入障碍进入障碍v3.退出障碍退出障碍v4.成本结构成本结构v5.纵向一体化程度纵向一体化程度v6.全球化经营程度全球化经营程度 在同行业竞争中，要特别重视以下三个在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素：因素：卖方密度卖方密度产品差异产品差异进入难度进入难度同行业竞争中最重要的因素一个供应商一个供应商少数供应商少数供应商许多供应商许多供应商无差别无差别

12、产品产品完全垄断完全垄断完全完全寡头垄断寡头垄断完全竞争完全竞争有差别有差别产品产品不完全不完全寡头垄断寡头垄断垄断竞争垄断竞争供应商数量及产品差异程度v完全垄断完全垄断指在一定地理范围内某一行业只有一指在一定地理范围内某一行业只有一家公司供应产品或服务。家公司供应产品或服务。v寡头垄断寡头垄断指某一行业内少数几家大公司提供的指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分并相互竞争，分为：产品或服务占据绝大部分并相互竞争，分为：A完全寡头垄断完全寡头垄断也称为无差别寡头垄断，指也称为无差别寡头垄断，指行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝

13、大部分并且顾客认为各公司产品没有差别，对不同品部分并且顾客认为各公司产品没有差别，对不同品牌无特殊偏好。寡头企业之间的相互牵制导致每一牌无特殊偏好。寡头企业之间的相互牵制导致每一企业企业只能按照行业的现行价格水平定价，不能随意只能按照行业的现行价格水平定价，不能随意变动，竞争的主要手段是改进管理、降低成本、增变动，竞争的主要手段是改进管理、降低成本、增加服务。加服务。供应商数量及产品差异程度 B不完全寡头垄断不完全寡头垄断又称差别寡头垄又称差别寡头垄断，指行业内少数几家大公司提供的产品断，指行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分且顾客认为各公司的或服务占据绝大部分且顾客认为各公司的产

14、品存在差异，对某些品牌形成特殊偏好，产品存在差异，对某些品牌形成特殊偏好，其它品牌不能替代。顾客愿意以高于同类其它品牌不能替代。顾客愿意以高于同类产品的价格购买自己所喜爱的品牌，寡头产品的价格购买自己所喜爱的品牌，寡头垄断企业对自己经营的受顾客喜爱的名牌垄断企业对自己经营的受顾客喜爱的名牌产品具有垄断性，产品具有垄断性，可以制定较高价格以增可以制定较高价格以增加赢利。竞争的焦点不是价格，而是产品加赢利。竞争的焦点不是价格，而是产品特色。特色。供应商数量及产品差异程度v完全竞争完全竞争指行业内有许多卖主且相互指行业内有许多卖主且相互之间的产品没有差别。完全竞争大多存在之间的产品没有差别。完全竞争

15、大多存在于均质产品市场，如农产品、水泥等。买于均质产品市场，如农产品、水泥等。买卖双方都只能按照供求关系确定的现行市卖双方都只能按照供求关系确定的现行市场价格来买卖商品，都是场价格来买卖商品，都是“价格的接受者价格的接受者”而不是而不是“价格的决定者价格的决定者”。企业竞争战略企业竞争战略的焦点是降低成本，增加服务并争取扩大的焦点是降低成本，增加服务并争取扩大与竞争品牌的差别。与竞争品牌的差别。供应商数量及产品差异程度v垄断竞争垄断竞争指行业内有许多卖主且相互之间的指行业内有许多卖主且相互之间的产品有差别，顾客对某些品牌有特殊偏好，不同产品有差别，顾客对某些品牌有特殊偏好，不同的卖主以产品的差

16、异性吸引顾客，开展竞争。的卖主以产品的差异性吸引顾客，开展竞争。竞竞争的焦点是扩大本企业品牌与竞争品牌的差异，争的焦点是扩大本企业品牌与竞争品牌的差异，突出特色。突出特色。对于客观上不易造成差别的同质产品对于客观上不易造成差别的同质产品或不易用客观和主观手段检测的产品，或不易用客观和主观手段检测的产品，企业可以企业可以运用有效的营销手段如款式、商标、包装、价格运用有效的营销手段如款式、商标、包装、价格和广告等在购买者中造成本品牌与竞争品牌的心和广告等在购买者中造成本品牌与竞争品牌的心理差别，强化特色，夺取竞争优势。理差别，强化特色，夺取竞争优势。供应商数量及产品差异程度进入与流动障碍退出与收缩

17、障碍成本结构纵向一体化全球经营企业内外条件往往用来确定和调整业务范围。企业内外条件往往用来确定和调整业务范围。顾客顾客1、产品定向与竞争者识别、产品定向与竞争者识别 产品定向产品定向经营定型产品，在不从事或很少经营定型产品，在不从事或很少从事产品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的从事产品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。适用条件：产品需求正常。企业无力开发市场。适用条件：产品需求正常。企业无力开发新产品。新产品。竞争对手：生产同一品种或规格产品的企业。竞争对手：生产同一品种或规格产品的企业。2、技术定向与竞争者识别、技术定向与竞争者识别 技术导向技术导向指经营用现有设备或技术指经营用现有

18、设备或技术生产出来的产品。适用条件：不同花色生产出来的产品。适用条件：不同花色品种有良好前景。品种有良好前景。竞争对手：使用同一技术生产同类产品竞争对手：使用同一技术生产同类产品的企业的企业 需要导向需要导向 为满足顾客的为满足顾客的某一需求，并运用可某一需求，并运用可能互不相关的多种技能互不相关的多种技术生产出分属不同大术生产出分属不同大类的产品去满足这一类的产品去满足这一需求。适用条件：投需求。适用条件：投资能力；多种技术；资能力；多种技术；促销能力促销能力 竞争对手：满足相竞争对手：满足相同顾客需要的企业。同顾客需要的企业。v4、顾客定向与竞争者识别、顾客定向与竞争者识别 顾客导向顾客导

19、向指企业业务范围确定为满足某一指企业业务范围确定为满足某一群体的需要。适用条件：声誉、销售网络、有群体的需要。适用条件：声誉、销售网络、有能力进入新业务。能力进入新业务。v5、多元导向与竞争者识别、多元导向与竞争者识别 多元导向多元导向指企业通过对各类产品市场需求趋势和指企业通过对各类产品市场需求趋势和获利状况的动态分析确定业务范围，新发展业务可能获利状况的动态分析确定业务范围，新发展业务可能与原有产品、技术、需要和顾客群体都没有关系。与原有产品、技术、需要和顾客群体都没有关系。开发顾客开发顾客新行业商机新行业商机（一）判定竞争者的战略（一）判定竞争者的战略1.价格竞争价格竞争成本优势战略成本

20、优势战略 二、判定竞争者的战略和目标二、判定竞争者的战略和目标 价格竞争是生产经营价格竞争是生产经营同种商品的企业为获取超同种商品的企业为获取超额利润而进行的竞争。额利润而进行的竞争。2.非价格竞争非价格竞争-多种竞争战略多种竞争战略 非价格竞争是通过产品差异化进行的非价格竞争是通过产品差异化进行的竞争竞争非价格竞争非价格竞争-多种竞争战略多种竞争战略 的原的原则则 创新原则创新原则 优质制胜原则优质制胜原则低成本原则低成本原则 技术制胜原则技术制胜原则服务制胜原则服务制胜原则 速度与节奏制胜原则速度与节奏制胜原则策划与推广制胜原则策划与推广制胜原则 战略思路制胜原则战略思路制胜原则判定竞争者

21、的战略 实例 v福特是早期的赢家，因为它实现福特是早期的赢家，因为它实现低成本低成本生产；通生产；通用汽车超过了福特，因为它响应了市场上对汽车用汽车超过了福特，因为它响应了市场上对汽车多样化的多样化的需求。后来，日本公司领先了，因为它需求。后来，日本公司领先了，因为它们供应的汽车们供应的汽车省油省油。接着，日本人的战略是生产。接着，日本人的战略是生产可靠性高可靠性高的汽车。而当美国的汽车制造商注重质的汽车。而当美国的汽车制造商注重质量时，日本汽车商有转移至量时，日本汽车商有转移至知觉质量知觉质量，即汽车及，即汽车及部件更好看和感觉更好。部件更好看和感觉更好。公司必须警惕客户需求的变化和竞争者战

22、略的变公司必须警惕客户需求的变化和竞争者战略的变化，以便做出适时恰当的反应，确保自己的市场化，以便做出适时恰当的反应，确保自己的市场地位。地位。（二）分析竞争者的目标 识别出主要竞争者后，还需进一步判断：识别出主要竞争者后，还需进一步判断：每一个竞争者在市场上追求的目标：每一个竞争者在市场上追求的目标：竞争者的行为推动力竞争者的行为推动力 是否有进攻新的细分市场或开发新是否有进攻新的细分市场或开发新 产品的意图？产品的意图？竞争者的目标可以有总目标与分层目标、近期竞争者的目标可以有总目标与分层目标、近期目标与远期目标等。要求企业采用动态的、具体分目标与远期目标等。要求企业采用动态的、具体分析的

23、方法来判断竞争者的目标。析的方法来判断竞争者的目标。分析竞争者的目标 在不同情况下对同一目标的重视程度有所不同。在不同情况下对同一目标的重视程度有所不同。例如利润目标：实现利润目标；实现最大限度例如利润目标：实现利润目标；实现最大限度的利润；追求短期利润目标；追求长期利润目标的利润；追求短期利润目标；追求长期利润目标 在目标组合中的侧重点有所不同。如市场占有在目标组合中的侧重点有所不同。如市场占有率、销售增长率、企业形象、率、销售增长率、企业形象、获利性、市场份额获利性、市场份额增长、现金流量、技术领先、服务领先等。增长、现金流量、技术领先、服务领先等。当企当企业的重点目标遭受攻击时，便会作出

24、强烈反应。业的重点目标遭受攻击时，便会作出强烈反应。确定企业目标的依据有所不同。如公司规模、地确定企业目标的依据有所不同。如公司规模、地位、专业化程度等。位、专业化程度等。三、评估竞争者的实力和反应收集信息分析评价定点超越（一）评估竞争者的优劣势搜集信息 竞争者业务上最近的关键数据竞争者业务上最近的关键数据：v销售量、市场占有率、销售量、市场占有率、销售增长率销售增长率v心理份额及情感份额心理份额及情感份额v毛利、投资收益率、现金流量毛利、投资收益率、现金流量v新投资、新设备能力、新投资、新设备能力、生产能力的利用生产能力的利用 搜集信息（实例）以通过顾客调查为例以通过顾客调查为例：顾客知晓度

25、、产品质量、情感份额、技顾客知晓度、产品质量、情感份额、技术服务、企业形象术服务、企业形象分析评价 （实例）综合分析竞争者的优势和劣势：综合分析竞争者的优势和劣势：“扬长避短扬长避短”是市场竞争的重要原则之一，是市场竞争的重要原则之一，这就要求企业准确地掌握竞争者的优势与这就要求企业准确地掌握竞争者的优势与劣势，其中包括销售额、市场占有率、利劣势，其中包括销售额、市场占有率、利润率、销售增长率、投资收益、现金流量、润率、销售增长率、投资收益、现金流量、新的投资与生产能力的利用情况等。新的投资与生产能力的利用情况等。v定点超越是指企业将其产品服务和其它业务定点超越是指企业将其产品服务和其它业务活

26、动与自己最强的竞争对手或某一方面的领活动与自己最强的竞争对手或某一方面的领先者进行连续对比衡量的过程先者进行连续对比衡量的过程.v定点超越的内涵可归纳为四个要点定点超越的内涵可归纳为四个要点:(1)对比对比;(2)分析和改进分析和改进;(3)提高效率提高效率;(4)成为成为最好的最好的.v定点超越的基本类型定点超越的基本类型:(1)产品或服务产品或服务定点超越定点超越;(2)过程定点超越过程定点超越;(3)组织定点超越组织定点超越;(4)战略定点超越战略定点超越.v定点超越包含定点超越包含7个步骤：个步骤：确定定点超越项目确定定点超越项目界定测量关键绩效指标界定测量关键绩效指标确定最佳级别的竞

27、争者确定最佳级别的竞争者衡量最佳级别对手的指标值衡量最佳级别对手的指标值测定本公司指标值测定本公司指标值制定缩小差距的行动计划制定缩小差距的行动计划执行和监测结果执行和监测结果营销技能关注竞争者的动态内容1.密切注视行业的一些小公司及相关行业。密切注视行业的一些小公司及相关行业。2.追踪专利权的运用。追踪专利权的运用。3.追寻行业专家的工作变化或其他活动。追寻行业专家的工作变化或其他活动。4.了解新的特许经营协议。了解新的特许经营协议。5.监视商业合同或商业联盟的缔结。监视商业合同或商业联盟的缔结。6.找出一些有助于竞争且能降低成本的商业找出一些有助于竞争且能降低成本的商业 活动。活动。7.追

28、踪价格的变化。追踪价格的变化。8.了解一些能改变商业环境的社会变化、消费者的了解一些能改变商业环境的社会变化、消费者的品位和偏好的变化。品位和偏好的变化。（二）预测竞争者的反应模式v竞争者继续当前行动的可能性取决于下表指竞争者继续当前行动的可能性取决于下表指标的综合评估。如果当前公司的业绩表现满标的综合评估。如果当前公司的业绩表现满意而且前景看好，目前的行动会继续下去，意而且前景看好，目前的行动会继续下去，但也可能进行细微的调整；如果目前的行动但也可能进行细微的调整；如果目前的行动使竞争者屡遭挫败，业绩表现很差，它采取使竞争者屡遭挫败，业绩表现很差，它采取新的行动几乎是肯定的。新的行动几乎是肯

29、定的。竞争者行动预测指标 竞争范围竞争范围 当地当地 区域性区域性 全国范围全国范围 战略意图战略意图 成为市场上占统治地位的领导者；成为市场上占统治地位的领导者；打败现有领导者，取得行业的领导地位；打败现有领导者，取得行业的领导地位；成为行业领导者的一员，如前成为行业领导者的一员，如前5 5名；名；在行业中排名上升一两个位置；在行业中排名上升一两个位置；打败某个具体的竞争对手；打败某个具体的竞争对手；维持公司现有的地位；维持公司现有的地位；活下去就行。活下去就行。竞争者行动预测指标（续）市场份额市场份额目标目标 既通过购并又通过公司内部的增长来实现市场既通过购并又通过公司内部的增长来实现市场

30、 份额的扩大；份额的扩大；通过内部增长，从竞争对手那里攫取市场份额；通过内部增长，从竞争对手那里攫取市场份额；通过保持和行业一样的增长速度，把持现有的通过保持和行业一样的增长速度，把持现有的 市场份额；市场份额；为了增加短期利润，放弃市场份额。为了增加短期利润，放弃市场份额。竞争地位竞争地位/形势形势 越来越强大；越来越强大；满意并有能力维持目前的市场地位；满意并有能力维持目前的市场地位；在行业的竞争厂商中处于中间位置；在行业的竞争厂商中处于中间位置；正试图提升市场地位，从一个较弱的位置转向正试图提升市场地位，从一个较弱的位置转向 更强的市场位置。更强的市场位置。重新定位一个公司自己可以防卫的

31、市场地位。重新定位一个公司自己可以防卫的市场地位。竞争者行动预测指标（续）战略姿态战略姿态 进攻型进攻型 防守型防守型 竞争战略竞争战略 追求低成本领导地位；追求低成本领导地位；主要集中在某一个市场之上：高价位、低价主要集中在某一个市场之上：高价位、低价 位、有特殊需求的购买者；位、有特殊需求的购买者；追求差别化：质量、服务、技术卓越性、产追求差别化：质量、服务、技术卓越性、产 品宽度、形象和声誉等品宽度、形象和声誉等 预测竞争者的反应模式v从容型从容型竞争者：竞争者：采取漫不经心的态度：或不迅速反采取漫不经心的态度：或不迅速反应，或反应不强烈。它可能深信顾客的忠诚，也可应，或反应不强烈。它可

32、能深信顾客的忠诚，也可能待机行动，还可能缺乏反击能力等。能待机行动，还可能缺乏反击能力等。v选择型选择型竞争者：竞争者：只对某些方面作出反应。只对某些方面作出反应。v凶狠型凶狠型竞争者：竞争者：对任何进攻都会做出迅速而强烈的对任何进攻都会做出迅速而强烈的反应。这类企业多属实力强大的企业。反应。这类企业多属实力强大的企业。v随机型随机型竞争者：竞争者：反应不可预知。反应不可预知。四、进攻与回避对象的选择v（一）顾客价值分析（一）顾客价值分析v（二）确定攻击对象和回避对象（二）确定攻击对象和回避对象v（三）企业市场竞争的战略原则（三）企业市场竞争的战略原则（一）顾客价值分析v识别顾客价值的主要属性

33、。识别顾客价值的主要属性。v评价不同属性的重要性。评价不同属性的重要性。v研究顾客对本公司及竞争者产品属性的研究顾客对本公司及竞争者产品属性的评价。评价。v通过与主要竞争者的比较，研究特定细通过与主要竞争者的比较，研究特定细分市场的顾客如何评价公司的绩效。分市场的顾客如何评价公司的绩效。v监测不断变化中的顾客特性。监测不断变化中的顾客特性。顾客满意度的指标v一级指标：一级指标：顾客满意度指标顾客满意度指标v二级指标及其下的三级指标：二级指标及其下的三级指标：期望期望（产品和服务质量）（产品和服务质量）对产品质量的感知对产品质量的感知（产品质量）（产品质量）对服务质量的感知对服务质量的感知（服务

34、质量）服务质量）以上三个二级指标的三级指标均为：以上三个二级指标的三级指标均为：总体评价总体评价/满足需求程度的评价满足需求程度的评价/质量可靠性质量可靠性对价值的感知对价值的感知 其三级指标为：其三级指标为：给定价时的质量评给定价时的质量评价价/给定质量的价格评价给定质量的价格评价/总成本感知总成本感知/总价值的感知总价值的感知顾客满意度的指标（续）二级指标（续）及其下的三级指标：二级指标（续）及其下的三级指标：满意度满意度 三级指标：三级指标：总体；与期望比较总体；与期望比较抱怨抱怨 三级指标：三级指标：抱怨及投诉情况抱怨及投诉情况忠诚忠诚 三级指标：三级指标：重复购买的类别；能承受涨重复

35、购买的类别；能承受涨 价幅度；能抵制竞争者的降价幅度价幅度；能抵制竞争者的降价幅度相对于竞争对手，你的优势在何处？竞争者：竞争者：对比项目对比项目竞争者的竞争者的情况情况你的情况你的情况相对于竞争者相对于竞争者应采取的应采取的超越超越/改善改善行动行动优势优势劣势劣势价格价格质量质量服务服务相对于竞争对手，你的优势在何处？竞争者：竞争者：对比项目对比项目竞争者的竞争者的情况情况你的情况你的情况相对于竞争者相对于竞争者应采取的应采取的超越超越/改善改善行动行动优势优势劣势劣势位置位置广告广告 性能特色性能特色 产品结构产品结构 可靠性可靠性 相对于竞争对手，你的优势在何处？竞争者：竞争者：对比项

36、目对比项目竞争者竞争者的情况的情况你的情况你的情况相对于竞争者相对于竞争者应采取的应采取的超越超越/改善改善行动行动优势优势劣势劣势交货交货 方便可用性方便可用性 形象形象 声誉声誉 担保担保财务状况财务状况 相对于竞争对手，你的优势在何处？竞争者：竞争者：对比项目对比项目竞争者竞争者的情况的情况你的情况你的情况相对于竞争者相对于竞争者应采取的应采取的超越超越/改善改善行动行动优势优势劣势劣势客户忠诚度客户忠诚度 保修保修 技术卓越性技术卓越性 新产品革新新产品革新 附加品附加品 知识性知识性 相对于竞争对手，你的优势在何处？竞争者：竞争者：对比项目对比项目竞争者竞争者的情况的情况你的情况你的

37、情况相对于竞争者相对于竞争者应采取的应采取的超越超越/改善改善行动行动优势优势劣势劣势管理管理 员工培训员工培训 怎样利用上表v你的营销战略应该根据你的优势，竞争对手你的营销战略应该根据你的优势，竞争对手的弱点以及市场的需求。在充分利用你的优的弱点以及市场的需求。在充分利用你的优势的前提下，仔细分析研究竞争对手的优点，势的前提下，仔细分析研究竞争对手的优点，采用标杆管理力争超越他们；同时你要注意采用标杆管理力争超越他们；同时你要注意克服你的弱点，一方面采取有效行动使之变克服你的弱点，一方面采取有效行动使之变得更具竞争力，另一方面避免你的竞争对手得更具竞争力，另一方面避免你的竞争对手利用你的弱点

38、攻击你，但千万不要忘记抓住利用你的弱点攻击你，但千万不要忘记抓住机会攻击或利用你的竞争对手的弱点。机会攻击或利用你的竞争对手的弱点。（二）确定攻击对象和回避对象有什么其它考虑因素？有什么其它考虑因素？公司竞争地位变化的主要指标 竞争地位加强的指标竞争地位加强的指标l l拥有重要的资源强势和核拥有重要的资源强势和核心能力；心能力；l l具有能带来竞争优势的核具有能带来竞争优势的核心竞争能力；心竞争能力；l l拥有很高的市场份额；拥有很高的市场份额；l l客户群在增大，客户忠诚客户群在增大，客户忠诚度不断提高；度不断提高；l l在具有吸引力的细分市场在具有吸引力的细分市场上占据着有力的地位；上占据

39、着有力的地位；竞争地位转弱的指标竞争地位转弱的指标l l面临竞争劣势；面临竞争劣势；l l竞竞争对手正在攫取自己的市争对手正在攫取自己的市场份额；场份额；l l收入增长居于平均水平之下；收入增长居于平均水平之下；l l缺乏财务资源；缺乏财务资源；l l在客户中的声誉正在下降；在客户中的声誉正在下降；l l产品开发和创新能力落后；产品开发和创新能力落后；l l在有着很多市场机会的领域在有着很多市场机会的领域里能力很弱；里能力很弱；公司竞争地位变化的主要指标（续）竞争地位加强的指标竞争地位加强的指标l l有差别化很强的产品；有差别化很强的产品；l l 具有成本优势；具有成本优势；l l可获得平均水

40、平之上的利可获得平均水平之上的利润率；润率；l l拥有高于平均水平以上的拥有高于平均水平以上的技术和革新能力；技术和革新能力；l l具有创新精神和团队精神具有创新精神和团队精神的管理队伍；的管理队伍；l l具有能够利用新兴市场机具有能够利用新兴市场机会的能力。会的能力。竞争地位转弱的指标竞争地位转弱的指标l l成本很高；成本很高；l l所出的状况不能很好地应所出的状况不能很好地应付市场威胁；付市场威胁；l l产品质量很差；产品质量很差；l l在关键的领域里缺乏技术、在关键的领域里缺乏技术、资源和竞争能力；资源和竞争能力；l l比竞争对手的分销能力要比竞争对手的分销能力要差。差。（三）企业市场竞

41、争的战略原则v1创新制胜创新制胜v2优质制胜优质制胜v3廉价制胜廉价制胜v4技术制胜技术制胜v5服务制胜服务制胜v6速度制胜速度制胜v7宣传制胜宣传制胜1 1、优质竞争战略、优质竞争战略v以高质量为竞争手段并树立企业形象，超越竞争对以高质量为竞争手段并树立企业形象，超越竞争对手。它是一切竞争手段的前提和基础，也是树立良手。它是一切竞争手段的前提和基础，也是树立良好企业形象的基础。好企业形象的基础。需解决的主要问题是怎样认识和塑造高质量。需解决的主要问题是怎样认识和塑造高质量。2020世纪世纪9090年代初，市场学界提出了年代初，市场学界提出了“全面质量营销全面质量营销”（Total Quali

42、ty Marketing)Total Quality Marketing)的新概念：的新概念：1 1）高质量要注重产品的性能质量。包括产品的功能、）高质量要注重产品的性能质量。包括产品的功能、耐用性、牢固性、可靠性、经济性、安全性等；耐用性、牢固性、可靠性、经济性、安全性等；2 2）高质量要以顾客需求为依据。性能质量的）高质量要以顾客需求为依据。性能质量的“高高 是相对的，要适度；是相对的，要适度；3 3）高质量要反映在企业的各项活动和创造价值的全）高质量要反映在企业的各项活动和创造价值的全 过程中。过程中。4 4）高质量在比较中不断进取。）高质量在比较中不断进取。2 2、低成本竞争战略、低成

43、本竞争战略以低成本作为主要竞争手段，企图使自己在成本方面比以低成本作为主要竞争手段，企图使自己在成本方面比同行的其他企业占有优势地位。同行的其他企业占有优势地位。当同行企业都采用各当同行企业都采用各种措施使成本降到最小化或接近极限时，种措施使成本降到最小化或接近极限时，不再具有不再具有意意义。义。实现低成本战略的关键是发挥规模经济的作用，实现低成本战略的关键是发挥规模经济的作用，使生产规模扩大、产量增加，使单位产品固定成本下使生产规模扩大、产量增加，使单位产品固定成本下降。在扩大生产规模过程中，争取做到：降。在扩大生产规模过程中，争取做到：vv 以较低的价格取得生产所需的原材料和劳动力；以较低

44、的价格取得生产所需的原材料和劳动力；vv 使用行进的机器设备，增加产量，提高设备利用率、使用行进的机器设备，增加产量，提高设备利用率、劳动效率和产品合格率；劳动效率和产品合格率；vv 加强成本与管理费用的控制等。加强成本与管理费用的控制等。实现低成本战略，可以低于竞争者的价格销售实现低成本战略，可以低于竞争者的价格销售产品，提高市场占有率；也可以与竞争者同价销售产产品，提高市场占有率；也可以与竞争者同价销售产品，取得较高利润。品，取得较高利润。3 3、差异优势竞争战略：表现以某些方面的独到之、差异优势竞争战略：表现以某些方面的独到之处为竞争主要手段，希望在与竞争对手的差异比处为竞争主要手段，希

45、望在与竞争对手的差异比较中占有优势地位，便形成差民优势战略。较中占有优势地位，便形成差民优势战略。这里的差异包括：产品的这里的差异包括：产品的性能、质量、款性能、质量、款式、商标、型号、档次、产地、生产产品所采用式、商标、型号、档次、产地、生产产品所采用的技术、工艺、原材料以及售前售后服务、宣传、的技术、工艺、原材料以及售前售后服务、宣传、销售网点销售网点等方面的差异。等方面的差异。解决问题的出路是使企业在技术、实力、解决问题的出路是使企业在技术、实力、创新能力、原材料、经营经验等方面的优势，成创新能力、原材料、经营经验等方面的优势，成功地转化为产品、服务、宣传、网点等方面独具功地转化为产品、

46、服务、宣传、网点等方面独具特色的差异优势。减少与竞争对手的正面冲突，特色的差异优势。减少与竞争对手的正面冲突，并在某一领域取得竞争的优势地位。并在某一领域取得竞争的优势地位。企业市场竞争的战略原则差异优势竞争战略（续）：差异优势竞争战略（续）：在行业内，顾客对具有特色的产品可能并在行业内，顾客对具有特色的产品可能并不计较价格或无法进行价格比较，从而可以高于不计较价格或无法进行价格比较，从而可以高于竞争者的价格销售产品，而取得更多利润；在行竞争者的价格销售产品，而取得更多利润；在行业外，具有特色的产品又可以阻碍替代者和潜在业外，具有特色的产品又可以阻碍替代者和潜在加入者进入和提高与购买者、供应商

47、讨价还价的加入者进入和提高与购买者、供应商讨价还价的能力。能力。但实施这一战略可能要付出较高的成本代价；但实施这一战略可能要付出较高的成本代价；当较多的顾客没有能力或不愿高价购买特色产品当较多的顾客没有能力或不愿高价购买特色产品时，市场占有率提高较困难。时，市场占有率提高较困难。企业市场竞争的战略4 4、集中优势竞争战略、集中优势竞争战略 集中优势竞争战略要求企业致力于某一个集中优势竞争战略要求企业致力于某一个或少数几个消费者群体提供服务，力争在局部市或少数几个消费者群体提供服务，力争在局部市场中取得竞争优势。场中取得竞争优势。所谓集中，就是企业并不面向整体市场的所谓集中，就是企业并不面向整体

48、市场的所有消费者推出产品和服务，而是专门为一部分所有消费者推出产品和服务，而是专门为一部分消费者群体（局部市场）提供服务。消费者群体（局部市场）提供服务。集中精力于局部市场，仅需少量投资，这集中精力于局部市场，仅需少量投资，这对中型企业特别是小企业来说，正是一个在激烈对中型企业特别是小企业来说，正是一个在激烈竞争中能够生存与发展的空间。同时这一战略既竞争中能够生存与发展的空间。同时这一战略既能满足某些消费者群体的特殊需要，具有与差异能满足某些消费者群体的特殊需要，具有与差异战略相同的优势；又能在较窄的领域里以较低的战略相同的优势；又能在较窄的领域里以较低的成本进行经营，兼有低成本战略相同的优势

49、。成本进行经营，兼有低成本战略相同的优势。企业市场竞争的战略集中优势竞争战略（续）集中优势竞争战略（续）但它也有一定的风险：当所面对的局但它也有一定的风险：当所面对的局部市场的供求、价格、竞争等因素发生变部市场的供求、价格、竞争等因素发生变化时，就可能使企业遭受重大损失。化时，就可能使企业遭受重大损失。5案例：美国西南航空公司的案例：美国西南航空公司的 竞争战略分析竞争战略分析 美国西南航空公司是一家发源于美美国西南航空公司是一家发源于美国德克萨斯州的中型航空企业，也是一国德克萨斯州的中型航空企业，也是一家在过去家在过去2020年中年年赢利的航空公司，年中年年赢利的航空公司，在整个航空业大面积

50、亏损的背景之下为在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀？什么该公司会一枝独秀？6一、公司在创立初就明确公司的一、公司在创立初就明确公司的发展战略和目标市场发展战略和目标市场1 1、公司的机型只有一种即、公司的机型只有一种即737737飞机，因而机械飞机，因而机械师、零备件以及飞行员训练都是唯一的，其师、零备件以及飞行员训练都是唯一的，其目的是为了节约成本，公司的整个战略就是目的是为了节约成本，公司的整个战略就是围绕着节约成本而展开的。围绕着节约成本而展开的。2 2、只进行点到点飞行、只进行点到点飞行 只进行德克萨斯州三大城市休斯顿、达拉斯、只进行德克萨斯州三大城市休斯顿、达拉斯