以KPI为核心护理绩效管理课件.ppt

1、 绩效管理就是管理者通过一定的方绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子系统包括部法和制度确保组织及其子系统包括部门、流程、工作团队和员工个人的绩门、流程、工作团队和员工个人的绩效成果能够与组织的战略目标相一致，效成果能够与组织的战略目标相一致，并促进组织战略目标实现的过程。绩效并促进组织战略目标实现的过程。绩效管理的最终目的是让组织能够可持续地管理的最终目的是让组织能够可持续地开展，并且在开展的过程中员工的绩效开展，并且在开展的过程中员工的绩效不断地提高。不断地提高。绩效管理的三大核心功能 实现组织目标 提高员工绩效 评价奉献价值 1 有助于医院战略目标和工作方有助于医院战略目标

2、和工作方案的实现。绩效考核可以将医院的案的实现。绩效考核可以将医院的战略目标和各个部门、科室与各个战略目标和各个部门、科室与各个岗位员工的具体工作有机地联系起岗位员工的具体工作有机地联系起来，给出团队和员工明确的奋斗目来，给出团队和员工明确的奋斗目标，防止员工在不知所措中忙碌，标，防止员工在不知所措中忙碌，提高资源利用效率和工作效率。提高资源利用效率和工作效率。2 解放管理者的时间，通过绩效解放管理者的时间，通过绩效目标的设定，可以使管理者不再参目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员的一般性事务，从而可与下级人员的一般性事务，从而可以节省管理者的对下级的行政指示以节省管理者的对下级的行政指示

3、和催促检查上所药费的大量时间。和催促检查上所药费的大量时间。3 有助于管理决策。对人员招聘、培训、进有助于管理决策。对人员招聘、培训、进修、晋升、调资、奖惩等进展评估和检验，以优修、晋升、调资、奖惩等进展评估和检验，以优化医院的人力资源构造和配置。化医院的人力资源构造和配置。4 解脱责任和压力。在不进展绩效管理的情解脱责任和压力。在不进展绩效管理的情况下，医院开展的所有责任都集中在院级领导和况下，医院开展的所有责任都集中在院级领导和职能部门以及科室主任身上，下级人员只需要遇职能部门以及科室主任身上，下级人员只需要遇事请示，不需要承担责任和压力，而绩效管理通事请示，不需要承担责任和压力，而绩效管

4、理通过压力链让每个人都承担起相应的责任。过压力链让每个人都承担起相应的责任。5 绩效管理过程同时也是一个有效的沟通过程，绩效管理过程同时也是一个有效的沟通过程，可以使员工个人的奋斗目标与医院的战略目标更可以使员工个人的奋斗目标与医院的战略目标更加趋于一致。加趋于一致。6 绩效管理的核心目的有两个：通过绩效绩效管理的核心目的有两个：通过绩效评价为价值分配提供依据；作为管理的工具寻评价为价值分配提供依据；作为管理的工具寻找医院经营管理的短板所在并不断加以改进。找医院经营管理的短板所在并不断加以改进。7 对医院的流程进展重新审视，便于从关对医院的流程进展重新审视，便于从关注顾客的角度进展组织机构设置

5、和流程再造。注顾客的角度进展组织机构设置和流程再造。8 为员工的职业生涯规划提供较为充分的为员工的职业生涯规划提供较为充分的依据和路径。依据和路径。1 医院战略缺失。一所战略缺失的医医院战略缺失。一所战略缺失的医院其所谓的核心竞争力、相对竞争优势、院其所谓的核心竞争力、相对竞争优势、关键成功要素和关键组织能力都是模糊关键成功要素和关键组织能力都是模糊不清的，而在标准的绩效管理中，这又不清的，而在标准的绩效管理中，这又是先决条件。是先决条件。2 医院绩效管理与战略实施相脱节。医院绩效管理与战略实施相脱节。战略目标或年度工作方案没有被层层分战略目标或年度工作方案没有被层层分解到各级部门和所有员工，

6、在实际工作解到各级部门和所有员工，在实际工作中很可能出现员工行为与医院战略相背中很可能出现员工行为与医院战略相背离。离。3 认识到了绩效考核的重要性，但没认识到了绩效考核的重要性，但没有认识到整个绩效管理系统的重要性。有认识到整个绩效管理系统的重要性。4 绩效管理被单纯地认为是医院人力绩效管理被单纯地认为是医院人力资源部门的事，各级管理者和员工自身资源部门的事，各级管理者和员工自身都没有承担相应的责任。都没有承担相应的责任。5 医院内部管理关系混乱，各个岗位医院内部管理关系混乱，各个岗位的责、权、利界定不清，绩效管理常常的责、权、利界定不清，绩效管理常常出现出现“真空地带。真空地带。6 医院、

7、部门、科室、员工之间在医院、部门、科室、员工之间在制定目标时缺乏有效的沟通，无法实现制定目标时缺乏有效的沟通，无法实现医院、部门、科室和员工目标的统一协医院、部门、科室和员工目标的统一协调。调。7 不能正确处理长期绩效与短期绩效不能正确处理长期绩效与短期绩效之间的关系，可能会由于过分追求短期之间的关系，可能会由于过分追求短期经营指标而无视了长期的可持续开展。经营指标而无视了长期的可持续开展。8 无视了员工的参与，更不重视在整无视了员工的参与，更不重视在整个绩效管理过程中与员工沟通，使得绩个绩效管理过程中与员工沟通，使得绩效管理单纯地成为绩效考核，阻碍了绩效管理单纯地成为绩效考核，阻碍了绩效管理

8、提升员工绩效和能力的作用的发效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥。挥。1 明确目的。我们进展绩效管理是明确目的。我们进展绩效管理是要实现什么目标，要建立什么样的竞争要实现什么目标，要建立什么样的竞争优势，需要引导员工什么样的工作行为，优势，需要引导员工什么样的工作行为，需要开展什么样的医院文化必须是十分需要开展什么样的医院文化必须是十分清晰和具体的。清晰和具体的。2 要建立一个科学的医院绩效管理要建立一个科学的医院绩效管理系统，并且有明确的职责分工，相应的系统，并且有明确的职责分工，相应的责任也要明确。责任也要明确。3 战略目标确定以后，一定要层层分解，使医院、战略目标确定以后，一定要层层分解

9、，使医院、部门、科室和员工的目标整体联动。部门、科室和员工的目标整体联动。4 在绩效管理中发现问题时必须对影响绩效的环节在绩效管理中发现问题时必须对影响绩效的环节进展改进，包括作业方法、工作流程乃至绩效指标等。进展改进，包括作业方法、工作流程乃至绩效指标等。5 让员工全程参与者整个绩效管理过程，并在每让员工全程参与者整个绩效管理过程，并在每一个五会聚都要进展有效的沟通。一个五会聚都要进展有效的沟通。什么是绩效考核？什么是绩效考核？绩效考核是指应用系统的方法、原理来绩效考核是指应用系统的方法、原理来评定和测量医院员工在本职岗位上的工评定和测量医院员工在本职岗位上的工作行为与工作效果。作行为与工作

10、效果。绩效考核是医院管理者与员工之间的一绩效考核是医院管理者与员工之间的一项沟通活动，其目的是为了改善员工的项沟通活动，其目的是为了改善员工的组织行为，充分发挥员工的积极性和潜组织行为，充分发挥员工的积极性和潜在能力，以求更好地实现医院的组织目在能力，以求更好地实现医院的组织目标和员工个人开展目标。标和员工个人开展目标。绩效考核的原那么绩效考核的原那么客观、公正、公开的原那客观、公正、公开的原那么么科学评价原那么科学评价原那么简便、易操作原那么简便、易操作原那么注重绩效原那么注重绩效原那么分类别与分层次原那么分类别与分层次原那么为什么要进展绩效考核？为什么要进展绩效考核？为医院各类员工的晋升、

11、降职、调职以及聘任提供依据。为医院各类员工的晋升、降职、调职以及聘任提供依据。对员工的工作质量、数量、效率、效益等进展科学的评对员工的工作质量、数量、效率、效益等进展科学的评估，为薪酬决策提供依据。估，为薪酬决策提供依据。医院通过对员工绩效考核的反响，加强医院与员工的沟医院通过对员工绩效考核的反响，加强医院与员工的沟通，以增强医院的凝聚力和向心力。通，以增强医院的凝聚力和向心力。可以对员工招聘、工作调配的效果以及团队精神等进展可以对员工招聘、工作调配的效果以及团队精神等进展评估。评估。对医院人力资源的政策导向、培训与教育以及员工的职对医院人力资源的政策导向、培训与教育以及员工的职业生涯规划效果

12、进展评估。业生涯规划效果进展评估。协助员工持续开展，弥补其缺乏，发扬其优点，使员工协助员工持续开展，弥补其缺乏，发扬其优点，使员工的潜能发挥到最大。绩效考核的核心目的是鼓励。的潜能发挥到最大。绩效考核的核心目的是鼓励。绩效考核的步骤绩效考核的步骤 第一步：确定医院的目标或科室的目标 第二步：设定员工的工作目标、工作本身的要求与绩效标准 第三步：持续监视绩效的进度 第四步：按制定的标准实施全面考核 第五步：实施面谈 第六步：绩效考核结果的应用 绩效指标分类绩效指标分类绩效指标可分为绩效指标可分为:效率指标效率指标:是着眼于输入和输出的比较是着眼于输入和输出的比较,通常通常是用现实的结果与现实的输

13、入进展比较是用现实的结果与现实的输入进展比较,从而考从而考察资源的使用情况察资源的使用情况,以追求本钱的最小化。以追求本钱的最小化。效益指标：是着重衡量所规定的目标是否已效益指标：是着重衡量所规定的目标是否已经实现，从而测量工作的有效性，以追求目标经实现，从而测量工作的有效性，以追求目标的达成。的达成。经济指标：是着眼于实际输入与目标所规定经济指标：是着眼于实际输入与目标所规定的输入作比较，从而测量输入的节省情况，以做的输入作比较，从而测量输入的节省情况，以做到增收节支。到增收节支。选择绩效指标的原那选择绩效指标的原那么么 代表性好：代表性好：即指标能充分反映分目标完成即指标能充分反映分目标完

14、成程度。程度。确定性好：确定性好：即指标确定性好，各个指标的即指标确定性好，各个指标的判定客观、准确。判定客观、准确。灵敏度高：灵敏度高：即指标值应有一定的波动范围。即指标值应有一定的波动范围。独立性好：独立性好：即入选指标体系的各项指标都即入选指标体系的各项指标都应具有独立的信息，相互不能代替。应具有独立的信息，相互不能代替。实用性强：实用性强：指标在实际应用中应简明，可指标在实际应用中应简明，可操作性强。操作性强。绩效指标体系绩效指标体系 工作效率指标：工作效率指标表示医院业务工作工作效率指标：工作效率指标表示医院业务工作的负荷程度，用以评价医院工作效率的上下。主要的负荷程度，用以评价医院

15、工作效率的上下。主要指标有人均门诊业务量、人均出院业务量、病床使指标有人均门诊业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病床工作日、出院者平均住用率、病床周转次数、病床工作日、出院者平均住院日等。院日等。医疗质量指标：医疗质量指标表示医疗质量水平，医疗质量指标：医疗质量指标表示医疗质量水平，用以反映医院医疗质量的上下。主要指标有诊断符用以反映医院医疗质量的上下。主要指标有诊断符合率、治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等。合率、治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等。财务状况指标：财务状况指标表示医院财务效益、财务状况指标：财务状况指标表示医院财务效益、资产运营和偿债能力水平，用以评价医院

16、的财务状资产运营和偿债能力水平，用以评价医院的财务状况。主要指标有净产收益率、总资产报酬率、总资况。主要指标有净产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率、资产负债率、收入本产周转率、流动资产周转率、资产负债率、收入本钱率、每床年业务收入、每百元固定资产收入等。钱率、每床年业务收入、每百元固定资产收入等。绩效指标体系绩效指标体系 开展能力指标：开展能力指标表示与医院开展能开展能力指标：开展能力指标表示与医院开展能力相关指标的水平，用以评价医院自我开展的能力。力相关指标的水平，用以评价医院自我开展的能力。主要指标有资产保值增值率、固定资产更新率、固主要指标有资产保值增值率、固定资产更新

17、率、固定资产收益率、人员培训费用率、科研成果及发表定资产收益率、人员培训费用率、科研成果及发表论文水平等。论文水平等。信誉指标：信誉指标表示与医院有关的信誉指标信誉指标：信誉指标表示与医院有关的信誉指标水平，用以评价医院社会信誉状况如何。主要指标水平，用以评价医院社会信誉状况如何。主要指标有效劳满意率、医疗纠纷发生率。有效劳满意率、医疗纠纷发生率。病人负担指标：病人负担指标表示病人负担水平，病人负担指标：病人负担指标表示病人负担水平，用以评价医院病人负担水平状况。主要指标有诊次用以评价医院病人负担水平状况。主要指标有诊次床日收费水平、单病种收费水平、病人人均出床日收费水平、单病种收费水平、病人

18、人均出院费用等。院费用等。绩效考核的主要方法绩效考核的主要方法图尺度评价法图尺度评价法交替排序法交替排序法配比照较法配比照较法强制分布法强制分布法关键事件法关键事件法行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法目标管理法目标管理法多种方法的综合应用多种方法的综合应用绩效考核方法优缺点比较绩效考核方法优缺点比较 方方 法法 优优 点点 缺缺 点点图尺度图尺度评价法评价法使用起来比较简便，使用起来比较简便，能为每一位员工提供能为每一位员工提供一种定量化的绩效评一种定量化的绩效评价结果。价结果。绩效评价标准可能不够绩效评价标准可能不够清楚，晕轮效应、居中清楚，晕轮效应、居中趋势、偏紧偏松倾向和趋势、偏紧偏松

19、倾向和评价者偏见等问题都有评价者偏见等问题都有可能发生。可能发生。交替排交替排序法序法便于使用（但可能不便于使用（但可能不如图尺度评价法简如图尺度评价法简单），能够避免居中单），能够避免居中趋势以及图法所存在趋势以及图法所存在的一些问题。的一些问题。可能会造成员工的不同可能会造成员工的不同意见，而且当所有员工意见，而且当所有员工的绩效事实上都比较优的绩效事实上都比较优异时，会造成不公平。异时，会造成不公平。绩效考核方法优缺点比较绩效考核方法优缺点比较 方方 法法 优优 点点 缺缺 点点强制分强制分布法布法在每一绩效等级中都会在每一绩效等级中都会有预定数量的人数。有预定数量的人数。评价结果取决于

20、最初确评价结果取决于最初确定的分布比例。定的分布比例。关键事关键事件法件法有助于确认员工的绩效有助于确认员工的绩效正确与否，便于管理者正确与否，便于管理者的评价的评价难于对员工之间的相对难于对员工之间的相对绩效进行评价或排列。绩效进行评价或排列。行为锚行为锚定评价定评价法法能够为评价者提供一种能够为评价者提供一种“行为锚行为锚”，评价结果，评价结果非常精确。非常精确。设计较为困难。设计较为困难。目标管目标管理法理法有利于评价者与被评价有利于评价者与被评价者对工作绩效目标的认者对工作绩效目标的认同。同。耗费时间。耗费时间。绩效考核指标确定绩效考核指标确定关键业绩指标考核关键业绩指标考核关键业绩指

21、标关键业绩指标KRIKRI是通过对是通过对医院内部流程的输入端、输出端医院内部流程的输入端、输出端的关键参数进展设置、取样、计的关键参数进展设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。目标式量化管理指标。常用的做法是把完成常用的做法是把完成80%80%工作的工作的20%20%关键行为进展量化设计，变关键行为进展量化设计，变成可操作性目标。成可操作性目标。绩效考核指标确定绩效考核指标确定关键绩效指标的设置通常有三个根据与关键绩效指标的设置通常有三个根据与来源：来源：一是医院的经营目标必须完成的目一是医院的经营目标必须完成的目标，在明确医院级的标，在明

22、确医院级的KPIKPI后，就需要把后，就需要把目标分解到各个部门和职位，从而形成目标分解到各个部门和职位，从而形成部门部门KPIKPI和员工和员工KPIKPI。二是通过职务分析，明确过程指标，也二是通过职务分析，明确过程指标，也就是在工作过程中找出必须做、能量化就是在工作过程中找出必须做、能量化的指标。的指标。三是特殊性的三是特殊性的KPIKPI。绩效考核指标确定绩效考核指标确定确定关键绩效指标要求遵循的原那么：确定关键绩效指标要求遵循的原那么：具体：考核要针对明确的具体目标，不能模糊具体：考核要针对明确的具体目标，不能模糊不清。不清。可度量：指标是可数量化和可衡量的，验证这可度量：指标是可数

23、量化和可衡量的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的。些绩效指标的数据或信息是可获得的。现实性：指标可以被证明和观察。现实性：指标可以被证明和观察。有时限：注重完成绩效指标的特定时限。有时限：注重完成绩效指标的特定时限。可实现：绩效指标大多数人经过努力是可以实可实现：绩效指标大多数人经过努力是可以实现的。现的。绩效考核内容确定依据绩效考核内容确定依据工作任务工作任务岗位说明书岗位说明书岗位目标责任书岗位目标责任书护理人员绩效考核内容护理人员绩效考核内容 业务能力业务能力 操作水平操作水平 效劳意识效劳意识 协作精神协作精神 工作质量工作质量 出勤情况出勤情况护理人员绩效考核内容护理人员绩效考

24、核内容护理专业技术人员考核的主要内容卫生部文护理专业技术人员考核的主要内容卫生部文件规定件规定 护理专业理论知识水平；根底护理操作护理专业理论知识水平；根底护理操作技能及熟练程度；消毒灭菌技术的掌握及无菌技能及熟练程度；消毒灭菌技术的掌握及无菌操作的标准程度；执行医嘱符合率以及护理表操作的标准程度；执行医嘱符合率以及护理表格书写质量；医德医风建立等。格书写质量；医德医风建立等。护理人员绩效考核内容护理人员绩效考核内容例例:某儿科护士关键考核指标某儿科护士关键考核指标品德合格品德合格(无违纪违章行为记载和就无违纪违章行为记载和就医顾客投诉现象医顾客投诉现象)。全年出勤率在全年出勤率在98%98%

25、以上。以上。年度理论考试、技能考核达标。年度理论考试、技能考核达标。就医顾客满意率不低于就医顾客满意率不低于85%85%。同事对其协作精神满意率不低于同事对其协作精神满意率不低于85%85%。护理人员绩效考核的几个问题护理人员绩效考核的几个问题 技术水平技术水平 效劳能力效劳能力 工作量工作量 突出业绩突出业绩 广东省医院护理绩效管理个案介广东省医院护理绩效管理个案介绍绍 绩效考核的形式绩效考核的形式直接上级考核直接上级考核 间接上级考核间接上级考核自我鉴定自我鉴定 力资源部考核力资源部考核 同事评议同事评议 下级对上级评议下级对上级评议外部意见和评价外部意见和评价 外聘专家考核外聘专家考核

26、现场考核或测评现场考核或测评 绩效考核需要注意的问题绩效考核需要注意的问题要针对不同的考核对象选择不同的考核主体。要针对不同的考核对象选择不同的考核主体。考核为医院解决其它人力资源问题提供了依据，考核为医院解决其它人力资源问题提供了依据，但不能解决所有的问题。但不能解决所有的问题。考核系统必须与其它系统结合才能产生实际效考核系统必须与其它系统结合才能产生实际效果。果。考核结果出来后一定要进展双向沟通。考核结果出来后一定要进展双向沟通。员工个人绩效考核必须与科室绩效考核相结合，员工个人绩效考核必须与科室绩效考核相结合，否那么会导致科室的短期绩效与医院的长期开否那么会导致科室的短期绩效与医院的长期

27、开展战略相脱节。展战略相脱节。什么是鼓励什么是鼓励 鼓励就是组织通过设计适当鼓励就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为标准和惩罚性措施，一定的行为标准和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保借助信息沟通来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。或者说，鼓励就是的系统活动。或者说，鼓励就是通过调整外因来调动内因，从而通过调整外因来调动内因，从而使被鼓励者的行为向提供鼓励者使被鼓励者的行为向提供鼓励者预期方向开展的过程。预期方向开展的过程。实施鼓励要点

28、实施鼓励要点鼓励的出发点是满足员工的各种需要鼓励的出发点是满足员工的各种需要鼓励必须贯穿于企业员工工作的全过程鼓励必须贯穿于企业员工工作的全过程鼓励的过程是各种鼓励手段综合运用的过程鼓励的过程是各种鼓励手段综合运用的过程信息的沟通需要贯穿于鼓励工作的始终信息的沟通需要贯穿于鼓励工作的始终鼓励的最终目的是要到达组织目标和员工个人鼓励的最终目的是要到达组织目标和员工个人目标在客观上的统一目标在客观上的统一鼓励的差异性鼓励的差异性 在实际中，鼓励对象的差异性主要是来源于需求和动机的不同。不同的人的需求与动机不同。同一个人处于不同的时期其需求也不同，其中年龄的影响很大。同一个处在不同的等级需求不同，因

29、而鼓励方式也应有所不同。鼓励的功能鼓励的功能 实现医院目标的功能实现医院目标的功能 吸引优秀人才到医院吸引优秀人才到医院 提高医院织的凝聚力提高医院织的凝聚力 协调医院目标和个人目标协调医院目标和个人目标 形成良好的医院文化，造就良性形成良好的医院文化，造就良性的竞争环境的竞争环境鼓励的功能鼓励的功能 提高工作绩效的功能提高工作绩效的功能 良好的鼓励能够最大限度地调发动工的积极性和主良好的鼓励能够最大限度地调发动工的积极性和主动性动性 良好的鼓励可以激发员工的创造力良好的鼓励可以激发员工的创造力 鼓励可以提高员工工作的效率和业绩鼓励可以提高员工工作的效率和业绩鼓励的功能鼓励的功能鼓励有利提高员

30、工的素质鼓励有利提高员工的素质鼓励能加速员工的社会化鼓励能加速员工的社会化鼓励可以强化员工的角色意识鼓励可以强化员工的角色意识鼓励可以标准角色行为鼓励可以标准角色行为鼓励能提供理想角色鼓励能提供理想角色鼓励促使人们更好地掌握知识、开展能力鼓励促使人们更好地掌握知识、开展能力鼓励有利于员工掌握知识，促使员工开展能鼓励有利于员工掌握知识，促使员工开展能力力鼓励是提高员工素质的有力杠杆鼓励是提高员工素质的有力杠杆如何实施鼓励如何实施鼓励 知识知识+技能技能=能力能力 态度态度+情境情境=动机动机 能力能力+动机动机=潜在工作绩效潜在工作绩效 潜在工作绩效潜在工作绩效+组织资源时机组织资源时机=组织组

31、织运作结果运作结果 因此，鼓励机制的核心是为因此，鼓励机制的核心是为员工创造时机员工创造时机医院如何鼓励员工医院如何鼓励员工 尊重员工是第一位的尊重员工是第一位的 给予合理的回报给予合理的回报 通畅的晋升渠道通畅的晋升渠道 有效的培训有效的培训 工作时机参与工作时机参与 一定的程度的授权一定的程度的授权 集体活动集体活动 命名表彰命名表彰 休假休假 正规与非正规鼓励相结合正规与非正规鼓励相结合 医院鼓励员工应把握的关键医院鼓励员工应把握的关键 在鼓励的重点上，医院对员工的鼓励不应以金钱刺激为主，而是开展到以成就和成长为主。在鼓励的方式上，医院应强调的是个人鼓励，团队鼓励和组织鼓励的有机结合。在

32、鼓励的时间效应上，应把短期鼓励和长期鼓励结合起来，强调鼓励手段对员工的长期正效应。在鼓励报酬设计机制上，应突破原来事后奖酬的模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发来设计奖酬机制。正规与非正规鼓励比较正规与非正规鼓励比较正规：正规：预先规划预先规划公司政策公司政策与钱有关系与钱有关系有限有限容易被看成行政行为；容易被看成行政行为；感到我应当得到感到我应当得到非正规：非正规：即兴的即兴的表达主管个人风格表达主管个人风格未必和钱有关未必和钱有关无限无限容易看作个人行为容易看作个人行为容易感到意外，感动容易感到意外，感动 本次课程相关资料本次课程相关资料护理岗位说明书范例护理岗位说明书范例科室护理质量考核标准科室护理质量考核标准护理部工作质量考核标准护理部工作质量考核标准护理人员绩效考核评分细那么护理人员绩效考核评分细那么护士长绩效考核评分细那么护士长绩效考核评分细那么某医院专业技术职务聘任考核全套方案某医院专业技术职务聘任考核全套方案某医院薪酬分配方案某医院薪酬分配方案谢谢 谢！谢！：电子邮箱：电子邮箱：