个体心理和行为讲解-医学知识讲座培训课件.ppt

1、文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。l1965年，美国心理学家E.H.Schein（雪恩、沙因）在组织心理学一书中将人性假设归纳为四种：l经济人l社会人l自我实现人l复杂人 文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。产生于19世纪末20世纪20年代，由亚当斯密(Adam Smith l7231790)在关于劳动交换的经济理论中提出。它认为人的行为在于追求自身的最大利益。1、基本内容（1）多数人天生是懒惰的，尽可能逃避工作。（2）多数人没有雄心大智，心甘情愿接受别人指导。（3）多数人喜欢以自我为中心而忽视组织目标。（4

2、）多数人缺乏理性，举止盲从。（5）多数人干工作是为了基本的生理需要和安全需要的满足。l文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。2 2、管理措施、管理措施:（1）管理重点：任务管理。（2）奖惩措施：胡萝卜加大棒。3、启示、启示:应用职权发号施令 严密的组织，具体的规范和工作制度 金钱报酬调动积极性，严厉惩罚消极怠工 文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。20世纪20、30年代梅奥提出。1 1、基本内容：、基本内容：霍桑实验：实验结论：（1）人不是经济人，而是社会人。（2）生产效率的提高和降低主要取决于员工的士气。（3）

3、提出“非正式群体”的概念。（4）提出“新型领导”的必要性。文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。2 2、管理措施、管理措施：（1）管理重点：关心和满足员工的社会心理需要。（2）协调人际关系，培养员工的归属感、认同感和整体感。（3）管理者在管理过程中扮演协调者的角色。（4）参与管理。文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。20世纪50、60年代，美国人本主义心理学家马斯洛提出。1、基本内容：（1）人天生是勤奋的。（2）人是可以自我指导，自我控制的。（3）人不仅仅会接受责任而且会主动寻找责任。（4）善于发挥自我潜能，表现

4、自己才能，获得最大满足。（5）人群当中广泛存在着高度的想象力、智谋和解决问题的创造力。（6）由于现代工业生活条件的限制，人的潜能只发挥出来了一部分。文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。2、管理措施：管理措施：（1）管理重点：创造环境，让员工充分发挥自己的潜能。（2）奖励方式：强调内在奖励。外在奖励：工资、奖金、良好的人际关系等。内在奖励：获得知识、素质的提高、增长才干等。（3）管理者职能是设计师。（4）管理制度强调自治。文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。管理干部、科技人员和文化层次较高者，自我实现需要占首位，

5、其次是金钱和尊重需要；工人、文化程度较低者，金钱需要占首位，其次是爱的需要和自我实现的需要。未成家的青年人，爱的需要是第一位;成家后，金钱的需要上升为第一位；45岁后，爱和自我实现是最重要的；当员工的收入很高时，其第一位的需要也由金钱转化为自我实现需要和安全需要。文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。20世纪60-70年代，由雪恩提出。1、基本内容：在前三种假设基础之上提出的，认为前三种都没有错，但都不全面，因为人性是复杂的。不仅人的个性因人而异，而且同一个人，在不同年龄、不同时间、不同地点会有不同的表现。人的需要和潜力会随着年龄的增长、知识的增加，地位

6、的改变，以及人与人之间关系的变化而各不相同，不能用单一模式去硬套。文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。2、管理措施：、管理措施：提出“权变”的管理理念。管理的方法和技巧必须因环境的不同而随机应变，审时度势、灵活机动，对保证组织管理的成功是至关重要的。管理者最重要的能力体现在鉴别情景、分析差异、诊断问题上。3、启示：、启示：管理无定法。“因人而异，因事而异，不能千篇一律”。l文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。个体行为基础的四个变量：个体行为基础的四个变量：l自有特点：年龄，性别，婚姻状况，抚养人数，任职时间。l

7、能力：心理能力；体质能力；能力工作的匹配。l人格人格：大五模型；：大五模型；A型人格。型人格。l学习：文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。l人格：是指人的兴趣态度、价值观、情绪、气质、性格等内容。心理学上的人格只有差异，而没有好坏之分。是个体对环境的一种独特的调解方式。l人格的决定因素：遗传 环境 情境文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。l人格测验：可以对应聘者的工作动机、工作态度、情绪稳定性等心理素质进一步考察，从而使整个考察过程更全面、科学、客观，保证选拔出知识、能力和心理素质都很优秀的人才。文档仅供参考，

8、不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。l考察人格特点与工作行为的关系。l团队成员的选拔。l人-组织匹配度。选择最适合的人，而不是选择最优秀的人。l与简历筛选、能力测验、面试等选拔方式结合使用。文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。l1 卡特尔16种人格因素测验(16PF）：l(A)乐群性 (B)敏锐性(C)稳定性 (E)影响性 (F)活泼性 (G)规范性 l(H)交际性 (I)情感性 (L)怀疑性 (M)想象性 (N)隐蔽性(O)自虐性 (Q1)变革性 (Q2)独立性(Q3)自律性(Q4)紧张性。文档仅供参考，不能作为科学依据，

9、请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。l松下电工：要求自己的员工诚实正直、工作踏实、对公司忠诚、喜欢挑战性的工作。这样的员工在性格特征上就会倾向于崇尚并遵从行为的社会化标准和外在强执行规则，这是规范性（规范性（G)G)的高分特征；工作踏实的人往往在关注某一件事时，同时又关注事件的事实和细节，这样的人在想象性（想象性（M M）这一基本性格特征上不会得到非常高的分数。在变革性变革性（Q1)Q1)上的高分的人对新观念和新经验有强烈的兴趣，乐于完成有变革的、有挑战的工作。所以，当松下电工进行选拔时，选择那些规范性得分较高，选择那些规范性得分较高，变革性得分较高，想象性得分不要太高变革性得分较高

10、，想象性得分不要太高的应聘者就比较合适，这些应聘者与该企业的企业文化能够较好的融合。文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。l外倾性外倾性：是否善于社交、言谈，是否武断自信。l随和性随和性：是否随和、合作且信任他人。l责任心责任心：是否具有很高的责任感、可靠性、持久性和成就倾向。l情绪稳定性情绪稳定性：是平和、热情、安全(积极方面)，还是紧张焦虑、失望和不安全(消极方面）。l经验的开放性经验的开放性：是否常常幻想，是否具有很高的聪慧程度和对艺术的敏感程度。文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。lA型人格者总是不断驱动

11、自己要在最短的时间里干最多的事，并有对阻碍自己努力的其他人或事进行攻击的倾向。lA型人格表现为：l1 运动走路吃饭的节奏很快；l2 对很多事情的进展速度感到不耐烦；l3 总是试图做两件以上的事情；l4 无法处理休闲时光；l5 着迷于数字，他们的成功是以每件事中自己获益多少来衡量的。文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。l很少因为要从事不断增多的工作或要无休止地提高工作效率而感到焦虑。lB型人格表现为：l1 从来不曾有时间上的紧迫感；l2 认为没有必要表现或讨论自己的成就和业绩，除非环境要求如此；l3 充分享受娱乐和休闲，而不是不惜一切代价实现自己的最佳水

12、平；l4 充分放松而不感内疚。文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。l指导语：指导语：在下面各特质中，你认为哪个数字最符合你的行为特点？l 1不在意约会时间 1 2 3 4 5 6 7 8 从不迟到l 2无争强好胜心 1 2 3 4 5 6 7 8 争强好胜l 3从不感觉仓促 1 2 3 4 5 6 7 8 总是匆匆忙忙l 4一时只做一事 1 2 3 4 5 6 7 8 同时要做好多事l 5做事节奏平缓 1 2 3 4 5 6 7 8 节奏极快(吃饭，走路等)l 6表达情感 l 2 3 4 5 6 7 8 压抑情感l 7有许多爱好 1 2 3 4 5 6

13、 7 8 除工作之外没有其他爱好文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。l人格与职业匹配程度越高，员工对工作的满意度越高，流动性降低。l通过了解，测试，为我们提供了预测行为的框架，能够更有效地在招聘选拔，晋升，调配中充分发挥员工个人特长和潜能。这对提高绩效具有重要实际意义！文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。l据调查：l美国一个社会调查商务机构从1962年开始，连续30年不间断地对1000万个欧美60岁退休的老人进行调查：“你回望自己过去的岁月，最悔恨的一件事是什么？”l73.98%的人填“入错行入错行”；l53%

14、的人填“交的朋友质量不高”；l48.78%的人填“不注意自己的身体”；l38.56%的人填“婚姻情感的处理不圆满”；l只有11.28%的人填“没有赚够钱”。l正如高尔基所说：正如高尔基所说：“人的一生，工作快乐是天堂，工人的一生，工作快乐是天堂，工作痛苦是地狱。作痛苦是地狱。”文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。个性类型 解决问题的作风人格特点兴趣代表性的职业现实主义型感觉思维型真诚坦率、讲求实利、坚持实践、有稳定性手工技巧、机械、农业、电子技术体力劳动者、机械操作者 飞行员 农民 司机调查研究型直觉思维型分析 批判 好奇 理智 内向 有推理能力科学物

15、理学人类学 化学 数学 生物艺术型直觉情感型感情丰富理想主义 富有想像力 易冲动有主见 直觉语言、艺术、音戏剧书法诗人 艺术家 小说家音乐家雕刻家作曲家、导演文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。社会型感觉情感型富有合作精神 友好乐于助人 和善 爱社交 易了解与人有关的事 人际关系技巧 教育工作临床心理学家 咨询者 教师创新（企业家）型不确定喜欢冒险 有雄心壮志 精神饱满乐观自信健谈领导 人际关系的技巧 具有影响他人的能力经理 汽车推销员工政治家用律师 采购员常规（传统）型感情思维型谨慎 有效无灵活性 服从 守秩序 能自我控制办公室工作 计算机技术 营业

16、系统的工作出纳员 统计员 图书管理员 行政管理助理 邮局职员文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。l李某，男，本科毕业，今年31岁。某公司财务人员，工作九年。不喜欢做财务，绩效较低。通过测评，属创新性，重新调换工作岗位销售部，个人特长和业绩很快凸显。文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。非常 非常 不同意 同意l1.当有什么好事降临在我头上时，我总有种不会长久的 1 2 3 4 5l感觉。l2当我赢得了一场争论时，我总是感觉非常良好。5 4 3 2 1 3我干完一件非常出色的事后，很少告诉我的朋友们。1 2 3 4

17、 5l4当我的上司或教师表扬我的工作时，我常常觉得不值 1 2 3 4 5l 一谈。l5我喜欢竞争性的体育运动。5 4 3 2 1 6我所取得的成绩在很大程度上得自于机遇。1 2 3 4 5l7如果工作做得好，我喜欢得到表扬。5 4 3 2 1 8我喜欢从事群体工作项目。1 2 3 4 5l9如果一个项目或工作进展得很顺利，我总想做点什么 1 2 3 4 5l 事干扰它。10面对新任务时，我总有种“获胜的态度”。5 4 3 2 1文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。l解释：l得10分一22分者，你有种强烈的渴望成功的愿望，喜欢取胜。这种类型的大多数人对

18、失败表现出极度恐惧，憎恨失败，并在内心中非常惧怕成功不了。l得23分一35分者，你有中等的成功需求。l得36分一50分者你正遭受着“惧怕成功”的困扰，你或许担心伴随着成功可能出现的不利结果，你可能觉得没必要获胜，或者说你对于公众认可你的成就感到不安。文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。1 知觉内涵2 影响知觉准确性的因素3 归因理论4 社会知觉的若干效应5 知觉在管理中的应用文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。l知觉是个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程。是对情境的解释，不是记录。l行为以知觉为

19、基础，而不是事实本身。l知觉就像美丽，他取决于是否“出自情人的眼里出自情人的眼里”。文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。l个体为了理解周围环境而对他们的感性的印象进行组织加工和解释的过程。l人的所有行为都是以对现实的知觉而非现实本身为基础的。文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。知觉者的主观因素情景因素 知觉 l 知觉对象的特征文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。l兴趣和爱好:相近者易构成非正式群体l需要和动机 未满足的需要或动机 刺激个体 对知觉产生强烈影响l知识与经验

20、l个性特征文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。l新奇l运动l声音l大小l背景l临近 文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。知觉对象的特征知觉对象的特征知觉对象的特征是影响知觉的重要因素。知觉对象的特征是影响知觉的重要因素。人们在知觉事物时，会根据对象的特征进行组织、整合。这种整合遵循一定的规则：接近律。在时间、空间上接近的对象，有被知觉为同类的倾向。(例如，两个人同时辞职)如图所示，对如图所示，对8 条线的知觉，往往把它们分成条线的知觉，往往把它们分成4 组，则组，则不是知觉为不是知觉为8 8 条线组成的整体。条

21、线组成的整体。文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。l时间l工作环境l社会环境l如适应、对比、感受性降低等文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。l选择性知觉选择性知觉根据自己的兴趣、背景、经验和态度，有选择地解释自己所看到的东西。l对比效应：对比效应：对某人的评价容易受到自己对其他人评价的影响。l近因与首因效应：l投射投射 当需要判断别人时，就往往将自己的特性“投射”给别人，想象其他人的特性也和自己一样。也就是常言所说的“以已之心，度人之腹”。l刻板印象刻板印象l晕轮效应晕轮效应根据某人的一种特征去推断其具有的其他

22、特征。一好百好，一坏全坏。文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。盯住中心十字，会发现周围的点会逐渐消失。这就是错觉和盲点。文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。l皮格马利翁效应皮格马利翁效应:当上级对下属产生不正确的期望后，下属果然表现出与上司看法相同的行为。文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。l认识到每个人的知觉都会有偏差，完全客观认识到每个人的知觉都会有偏差，完全客观是不可能的。是不可能的。l认识到不同的位置会使人对于事实有不同的认识到不同的位置会使人对于事实有不同的看

23、法，并对所观察到的东西做不同的推论。看法，并对所观察到的东西做不同的推论。l当与别人的意见不一致时，尽量返回到双方当与别人的意见不一致时，尽量返回到双方当初对事物的观察是否有差异。当初对事物的观察是否有差异。l当新的观点对于自己的想法不一样时，要意当新的观点对于自己的想法不一样时，要意识到自己的观点而非对自己构成挑战的观点识到自己的观点而非对自己构成挑战的观点值得重新反思。值得重新反思。文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。l聘用面试l绩效评估l自我实现预言:期望l员工努力l员工忠诚l日常管理文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系

24、网站或本人删除。l管理者常常为了证明自己最初的决策是正确的，因而继续投入大量资源给那个从一开始就注定失败的决策，很多组织因此而蒙受巨大损失。l案例介绍：l约翰逊总统对越战的决策l对某药厂的投入文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。l自我认识练习：决策风格问卷决策风格问卷文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。l概念及研究的基本问题l归因的三个标准l成功的四种归因l对组织管理的影响文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。l据外部表现对内心状态做的解释和推论：分析人的行为活动因果关系

25、的理论研究的基本问题l 人心理活动发生的因果关系：内因外因？l 社会推论问题：根据人的行为及其结果，来对行为者的稳定的心理特征、个性差异做出推断l 行为预测与期望：根据过去的典型行为及其结果，推断在某些条件下产生的可能行为文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。l个人努力l个人能力l任务难度l机遇l努力和能力：内因l任务难度和机遇：外因l能力和任务难度：稳定因素l努力和机遇：不稳定因素文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。因素因素 归因归因 因素分类因素分类努力能力任务难度 机遇内外因内在因素 内在因素外在因素 外在

26、因素稳定性不稳定因素稳定因素稳定因素 不稳定因素可控性可控制因素 -非控制因素非控制因素文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。l成功归于内因：满意和自豪l成功归于外因：惊奇和感激l失败归于内因：无助和内疚l失败归于外因；气愤和敌意l成功归于稳定因素：提高工作积极性l成功归于不稳定因素：提高或降低l失败归于稳定因素：降低工作积极性l失败归依不稳定因素：提高工作积极性文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。l基本归因偏差（fundamental attribution error)尽管我们在评价他人的行为时有充分地证据支

27、持，但还是倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响。案例介绍：文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。l案例调查：工业周刊对大中型公司的1300名中层管理者进行调查：1 你认为目前的成功取决于哪些方面的原因？2 你认为阻碍你进一步晋升更高职位的最主要原因是什么？80的管理者认为成功取决于自己的知识水平和工作中的成就；56的管理者认为阻碍自己晋升更高职位的最主要原因是没有与”恰当的人“建立关系。文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。1 价值观的内涵2 价值观的分类3 价值观对人的行为的影响文档仅供参考，不能作

28、为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。l是一个人的基本信念和看法，对客观事物的意义，重要性的总评价和总看法。l反映好坏正误的观念。l价值观系统：价值观层次。l价值观的来源 遗传 民族文化 环境因素l相对稳定和持久文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。l 奥尔波特及其助手的分类：1.理论型：重视以批判和理性的方法寻求真理。2.经济型：强调有效和实用。3.审美型：重视外型与和谐。4.社会型：强调对人的热爱。5.政治型：重视拥有权力和影响力。6.宗教型：关心对宇宙整体的理解和体验的融合。文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处

29、，请联系网站或本人删除。l美国当今劳动力占主导地位价值观美国当今劳动力占主导地位价值观 阶段 进入时间 占主导地位价值观新教伦理 40中-50末 努力工作 保守 对组织忠诚存在主义 60-70中 重视生活质量 寻求自主 不从众 对自己忠诚实用主义 70中-80末 成功 努力工作 对事业忠诚X一代 90-灵活 对工作满意 有闲暇时间 对关系忠诚文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。l价值观对组织的影响：l组织中如何对待价值观：选择组织目标时必须考虑个体方面价值观 组织文化建设，使所有员工接受组织价值观，提高组织凝聚力。人事选拔时进行价值观考察。案例介绍：文

30、档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。不重要 比较重要 非常重要 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 1一个愉快的、令人满意的工作2一个高薪的工作 3一桩美好的婚姻4认识新朋友 5参与社会活动6宗教 7参加体育活动8、智力发展 9充满挑战性的机会的工作10、好车好房子好衣服等 11、有时间与家人共度12有几个好朋友 13为非盈利性的组织做志愿者14有时间进行沉思反省祈祷 15健康平衡的饮食16看有教育意义和自我完善的书、电视。文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。参考答案：参考答案：l

31、专业 财务 家庭 社会l 1 2 3 4l 9 10 11 12总分：l 杜区 精神 身体 智力l 5 6 7 8l 13 14 15 16总分：l 哪一项得分较高，说明你比较看重这个维度，若8个项目得分均比较接近，那么你是一个比较完善的人。文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。l态度的内涵l态度的类型l态度的测量l态度对行为的影响文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。l定义：个体对外界事物的一种较为持久而又一致的内在心理和行为倾向：赞成反对，喜欢厌恶l包含因素 认知因素：真假好坏等笼统的认识 情感因素：好恶情感的

32、反映程度 行为倾向：例如：工作是称职的，有水平，但不喜欢；制度正确、感情难以接受，所以行为抵制 态度的来源：文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。l工作满意度l工作投入度l组织承诺文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。l态度决定一切！l态度就是执行力。l只有不好的老板，没有不好的员工。l“好好对待员工本身就是一项非常重要的工作。如果人们感到满意，并且过着受人尊敬的生活，你就可以使大家齐心协力。如果每个人都不满意，一切都是空谈！”文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。定期使用态

33、度调查能够为管理者提供关于员工如何感觉他们的工作环境的有价值的反馈信息.定期使用态度调查能够提醒管理层潜在的问题,并且及早了解员工的意图,以便采取行动防止出现消极的影响.文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。l改变员工态度取决于：l你是谁l员工态度的强度l改变的幅度l和你所选择的试图改变态度的技巧l技巧：l体验式培训：亲自感受，实践新的行为，以行为改变态度。l各种中学生成长动力训练营；拓展训练等。文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。影响工作满意度的重要因素:l心理挑战性的工作l公平的报酬l支持性的工作环境l融洽的同事关系l人格与工作的合适匹配文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。l满意度与生产率l满意度与缺勤率l满意度与流动率文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。l1.退出l2.建议l3.忠诚l4.忽略文档仅供参考，不能作为科学依据，请勿模仿；如有不当之处，请联系网站或本人删除。l 谢谢！谢谢！l郭宝林郭宝林l邮箱：邮箱：