医疗行业KPI项目组研讨课件.ppt

1、资料仅供参考,不当之处，请联系改正。KPI KPI项目工作简述项目工作简述 我们对我们对KPIKPI视图的理解视图的理解 建立建立KPIKPI体系的步骤体系的步骤 试点工作成果汇报试点工作成果汇报 试点工作成果评估试点工作成果评估资料仅供参考,不当之处，请联系改正。KPIKPI项目工作简述项目工作简述项目背景项目背景 1，2001年3月至8月，已经完成了KPI体系一期创建工作。总裁室成员、本部、职能总经理以业绩合同方式创建了KPI。KPI管理理念在公司得到传播、认同、积极响应。2，8月，总裁室提出深化KPI的“123”方针。项目目标项目目标 通过KPI二期工作，创建全员化的、以价值管理为核心的

2、KPI体系。项目进度项目进度 第一阶段 9月20日前 试点：创建网络业务本部90人KPI体系 总结：一套创建KPI流程、方法和支持工具第二阶段 10月底前启动 深化：实现公司全员KPI资料仅供参考,不当之处，请联系改正。网络业务本部试点工作进程8月14日，组建3人KPI工作指导委员会8月17日，成立集团经营管理部和CISCO业务管理部的7人工作小组 经营管理部：常军、张云飞、郑兵、程凯、邵丁 CISCO业务管理部：周茜、张笑箐8月21日，确定以KPI视图为核心的工作方案并完成KPI草图的主干部分 9月15日，根据网络业务本部业务流程完成对KPI分支的进一步分解9月20日，小组试点工作总结KPI

3、KPI项目工作简述项目工作简述试点试点资料仅供参考,不当之处，请联系改正。KPI KPI项目工作简述项目工作简述 我们对我们对KPIKPI视图的理解视图的理解 建立建立KPIKPI体系的步骤体系的步骤 试点工作成果汇报试点工作成果汇报 试点工作成果评估试点工作成果评估 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。KPI体系KPI体系创建KPI体系运行资料仅供参考,不当之处，请联系改正。关键指标权重分配目标数值评分标准计算公式指标口径数据来源KPI体系创建要素KPI体系KPI体系创建KPI体系运行KPI执行报告经营分析DSS数据支持资料仅供参考,不当之处，请联系改正。关键指标权重分配目标数值评分标准计算

4、公式指标口径数据来源指标模块目标模块规则模块KPI体系创建要素KPI体系创建KPI体系运行KPI执行报告经营分析DSS数据支持KPI体系资料仅供参考,不当之处，请联系改正。关键指标权重分配目标数值评分标准计算公式指标口径数据来源指标模块目标模块规则模块规划预算KPI辞典部门大预算岗位价值目标高中级其他KPI体系创建要素KPI体系创建KPI体系运行KPI执行报告经营分析DSS数据支持KPI体系资料仅供参考,不当之处，请联系改正。？关键指标权重分配目标数值评分标准计算公式指标口径数据来源指标模块目标模块规则模块价值树视图规划预算KPI辞典部门大预算岗位价值目标高中级其他？KPI体系创建要素KPI体

5、系创建KPI体系运行KPI执行报告经营分析DSS数据支持KPI体系内部分解方法流程资料仅供参考,不当之处，请联系改正。？关键关键指标指标权重分配目标数值评分标准计算公式指标口径数据来源指标模块指标模块目标模块规则模块规划预算KPI辞典部门大预算岗位价值目标高中级其他？关键突破点关键突破点KPI体系创建要素体系创建要素KPI体系创建体系创建KPI体系运行KPI执行报告经营分析DSS数据支持KPI体系价值树视图内部分解方法流程资料仅供参考,不当之处，请联系改正。投资回报率销售净利率资本周转次数毛利率段用率应收账款天数存货天数应付账款天数价值树示意图用于呈现理念它能告诉我们：仅是价值树前端基本架构资

6、料仅供参考,不当之处，请联系改正。投资回报率销售净利率资本周转次数毛利率段用率应收账款天数存货天数应付账款天数价值树前端：树干价值树后端：树杈、树根价值树视图，用于建立价值树，具有功能：价值树视图，用于建立价值树，具有功能：1，具有四个维度分解：因素、责任、时间、数值，具有四个维度分解：因素、责任、时间、数值2，形成从高到低，从前到末，横贯一体，形成从高到低，从前到末，横贯一体3，建立层级之间的链接关系，以及与上下价值树的关系，建立层级之间的链接关系，以及与上下价值树的关系4，通过测算，系统适配，通过测算，系统适配，5，映像价值过程（，映像价值过程（PI)5，定义关键控制点和控制线，定义关键控

7、制点和控制线(KPI)资料仅供参考,不当之处，请联系改正。责任模块集团价值树本部价值树事业部价值树责任连接责任模块责任模块责任连接资料仅供参考,不当之处，请联系改正。我们需要什么样的我们需要什么样的KPIKPI？不同的组织需要不同的KPI。我们所有人的共同使命就是创造价值，因此，每一个单位，无论业务和职能，都要建立一棵“价值树”，每个成员都要成为价值树的枝杈，从而搭建起ABC公司的总体价值树。这棵树，以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即我们认识和把握的“边际”。这棵树，不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单

8、翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。这棵树，应该全面覆盖和展示ABC公司价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、无缝链接，这棵树，应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度的达到系统适配。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。这棵树，以投资资本回报为龙头，并逐级、逐层呈现出一种价值树态：在高端（岗位）、前端（组织），综合性、财务性，比率性指标较多，在低端、后端，单性性、业务性、水平性指标较多。这棵树，直观上应该是一个多种功能视图，既能反映价值创

9、造的内在关系，又能直观地展现出：“由谁？在什么时间？通过什么驱动因素，创造了什么价值产出”。因此，它应具有覆盖功能、描述功能、测算功能、适配功能、检验功能，没有这个视图，我们很难凭空建立、拓展、把握和平衡这么复杂的思维，难以达到KPI所要求的多种维度的平衡关系。没有这个工具，我们很难辅导、支持、推进和验收各个部门KPI的深化工作。这棵树，应该横贯我们的规划预算、岗位职责、分析监控、激励考核等各项管理，将这些环节紧密结合，因此，它既是业绩的显示器，也是规划预算、岗位设置、激励考评的指示工具。我们需要什么样的我们需要什么样的KPIKPI？资料仅供参考,不当之处，请联系改正。建立KPI体系对ABC公

10、司有重大意义意义意义描述描述 以价值为驱动 业绩透明化 管理系统化 建立以价值创造为核心的企业文化 将经营业绩与个人/部门/公司的回报相结合 结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻 为高层领导提供了解下属业务表现的工具 公平的、坦诚的、全方位的业绩审核与沟通 系统地、客观地评估经营业绩 以系统的业绩管理代替随机的“人管人”上层对下层的管理以业绩管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分 一年中多次经营业绩审核，富有挑战性 建立系统的机制考核、选择和培养关键管理人员资料仅供参考,不当之处，请联系改正。在每个管理层次，都可以适当程度地定义和分解关键业绩指标，但是这些关键业绩

11、指标的基础是一致的数据库KPI指标贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持一致性强调财务强调经营运作ABC公司高级管理层，事业本部事业部 管理层基层人员 税前净利润 销售额和市场份额 流动资金周转率 销售收入 毛利率 应收帐款周转率 库存周转率一致的数据库 公司和事业本部的投资资本回报率(ROIC)自由现金流 税前利润以分销业务为例，示意资料仅供参考,不当之处，请联系改正。KPIKPI视图的功能视图的功能1、层层分解公司目标，形成整个公司的“价值场”企业目标KPI视图企业目标资料仅供参考,不当之处，请联系改正。KPIKPI视图的功能视图的功能2、系统规划经营业绩，通过选择指标“组合”达到最优资料

12、仅供参考,不当之处，请联系改正。KPIKPI视图的功能视图的功能3、明确关键因素和关键路径，提高管理的有效性资料仅供参考,不当之处，请联系改正。KPIKPI视图的功能视图的功能4、通过可视透明的视图，使个人经验制度化和体系化资料仅供参考,不当之处，请联系改正。KPI KPI项目工作简述项目工作简述 KPI KPI视图的功能视图的功能 建立建立KPIKPI体系的步骤体系的步骤 试点工作成果汇报试点工作成果汇报 试点工作成果评估试点工作成果评估 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。KPI视图的结构搭建视图的结构搭建系统匹配、生成合同系统匹配、生成合同系统运转、维护系统运转、维护1、收集资料2、建立

13、框架3、细化分支4、匹配赋值5、提取合同6、编制词典7、系统维护资料仅供参考,不当之处，请联系改正。1、部门组织结构以及人员分布2、部门规划预算以及分解状况3、部门业务流程情况描述4、收集部门各个岗位现有的业绩考核书KPI视图的结构搭建系统匹配、生成合同系统运转、维护1 1、收集资料、收集资料资料仅供参考,不当之处，请联系改正。投资资本回报率盈利能力比率资产周转比率盈利能力构成资产周转构成现金流构成收入驱动分解毛利驱动分解段用驱动分解两金驱动分解周转驱动分解驱动分解第二级第二级第一级第一级第三级第三级第四级第四级KPI视图的结构搭建系统匹配、生成合同系统运转、维护2 2、建立框架、建立框架“移

14、栽树干”价值树树干 价值树的前端为“树干”，主要依据杜邦财务模型分解，各本部之间具有通用性，可以直接“移栽”在每个节点上至少定义三个因素：指标、责任人、目标值 事业（本）部班子成员的职责与价值树的树干应有明确的对应关系，避免责任的重叠或缺位资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资产周转构成存货周转分解第三级第三级第四级第四级 是价值树的核心部分，与部门业务流程紧密相关，是深化KPI成败的关键。分解的三种方法：驱动因素分解、责任人员分解、时间进度分解。我们认为应尽量按驱动因素进行分解与集合，而不是将上级目标按人头简单分解。订货配货积压处理人员1人员2人员3人员4第五级第五级第六级第六级KPI视图的

15、结构搭建系统匹配、生成合同系统运转、维护3 3、细化分支、细化分支“从树枝到叶片从树枝到叶片”驱动因素分解驱动因素分解资料仅供参考,不当之处，请联系改正。盈利能力构成收入驱动分解第三级第三级第四级第四级 是价值树的核心部分，与部门业务流程紧密相关，是深化KPI成败的关键。分解的三种方法：驱动因素分解、责任人员分解、时间进度分解。我们认为应尽量按驱动因素进行分解与集合，而不是将上级目标按人头简单分解。平台1平台2平台3人员1人员2人员3人员4第五级第五级第六级第六级KPI视图的结构搭建系统匹配、生成合同系统运转、维护3 3、细化分支、细化分支“从树枝到叶片从树枝到叶片”责任人员分解责任人员分解资

16、料仅供参考,不当之处，请联系改正。3 3、细化分支、细化分支“从树枝到叶片从树枝到叶片”可视化 可量化可明确衡量对上级指标的影响因素分解的三种境界因素分解的三种境界市场服务段信用额度销售预测KPI视图的结构搭建系统匹配、生成合同系统运转、维护 驱动因素 目标值上下级指标的函数关系资料仅供参考,不当之处，请联系改正。各个指标是否按照价值形成的原则细化分解?各个分枝是否都分解到可视的边际？各个指标是否互相独立?所有各项驱动因素是否都有确定的人员控制？KPI视图的结构搭建系统匹配、生成合同系统运转、维护3 3、细化分支、细化分支“从树枝到叶片从树枝到叶片”资料仅供参考,不当之处，请联系改正。自上而下

17、，将任务目标逐一分解到各个节点上。自下而上，将各级计划目标逐级汇总。4 4、匹配赋值、匹配赋值KPI视图的结构搭建系统匹配、生成合同系统运转、维护 价值树与组织结构的匹配 目标值与部门预算的匹配 上级下达与下级汇总的匹配资料仅供参考,不当之处，请联系改正。KPI视图的结构搭建系统匹配、生成合同系统运转、维护5 5、提取合同、提取合同1.KPI生成生成2.KPI2.KPI筛选筛选3.3.赋予权重赋予权重ROICROIC分解分解关键成功因素：KPIKPI矩阵矩阵KPIabcdef 岗位12345KPI A.B.C.权权重重分分配配%KPI权重权重财务类：神州投资资本回报率事业本部投资资本回报率自由

18、现金流税前利润营运类：销售额毛利率流动资金周转率已有渠道销售收入增长新增渠道销售收入比例组织类：人均销售收入员工满意度5%20%10%10%15%10%10%5%5%5%5%4 4、成生合同、成生合同资料仅供参考,不当之处，请联系改正。6 6、编制词典、编制词典KPI视图的结构搭建系统匹配、生成合同系统运转、维护 每一词条应包括以下几项内容：指标名称、定义公式、目标值、打分规则、数据来源、适用范围、考核周期示例：总裁室成员KPI词典资料仅供参考,不当之处，请联系改正。7 7、系统运行与维护、系统运行与维护KPI视图的结构搭建系统匹配、生成合同系统运转、维护 1，由谁负责收集整理KPI体系所需数

19、据 2，由谁负责编制KPI考核报告 3，由谁定期对KPI考核体系进行总结完善（指标、数值、权重、打分规则等）资料仅供参考,不当之处，请联系改正。KPI KPI项目工作简述项目工作简述 KPI KPI视图的功能视图的功能 建立建立KPIKPI体系的步骤体系的步骤 试点工作成果汇报试点工作成果汇报 试点工作成果评估试点工作成果评估 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。KPI KPI项目二期工作简述项目二期工作简述 KPI KPI视图的功能视图的功能 建立建立KPIKPI体系的步骤体系的步骤 试点工作成果展示试点工作成果展示 试点工作成果评估试点工作成果评估 资料

20、仅供参考,不当之处，请联系改正。试点工作成果评估试点工作成果评估成果：成果：1、完成了网络业务本部KPI体系的初步建立，确定了本部主要人员在价值树上的位置和贡献，初步实现了所有人员岗位责任的系统规划2、总结出KPI体系建立的工作流程和方法3、开发和丰富了KPI展示和工作工具KPI视图资料仅供参考,不当之处，请联系改正。不足不足：1、由于认识水平和管理现状的局限，使得细化分支时存在不够深入、甚至不够恰当的情况2、对职能部门人员如何在视图中体现价值还在摸索阶段3、KPI视图的展示和后期维护工具尚不够先进试点工作成果评估试点工作成果评估资料仅供参考,不当之处，请联系改正。KPI KPI二期工作计划二

21、期工作计划资料仅供参考,不当之处，请联系改正。汇报提纲资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。汇报提纲资料仅供参考,不当之处，请联系改正。方案方案研研发发调调研研销售销售合合同同项目项目售售后后运控运控反馈反馈支持支持帮帮助助沟通沟通指指导导协商协商指指令令培训培训资料仅供参考,不当之处，请联系改正。KPIKPI体系体系过程管理过程管理结果运用结果运用考核评价考核评价团队围绕团队围绕KPI，在目标共识和，在目标共识和目标达成过程中，上下级之目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其核

22、心目的是的持续活动。其核心目的是为了不断提升个人和组织绩为了不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发效，实现员工与企业共同发展的长期目标。展的长期目标。使既定的使既定的KPI体体系分解落实，是系分解落实，是我们目前主要宣我们目前主要宣传和落实的重点。传和落实的重点。如何建立自洽有效，符如何建立自洽有效，符合公司持续发展的合公司持续发展的KPI体体系，其关键行为是以价系，其关键行为是以价值创造和未来发展为目值创造和未来发展为目的设定目标和衡量标准、的设定目标和衡量标准、以及总结、评估、以及总结、评估、沟通、沟通、激励和发展等。激励和发展等。阶段性的季度考核体现当阶段性的季度考核体现当期期KPI的达成情况和业绩；的达成情况和业绩；通过评价，反映上级对下通过评价，反映上级对下级的沟通和指导发展。级的沟通和指导发展。使考核评价综合评估结果与使考核评价综合评估结果与多种人事决策有效挂钩，进多种人事决策有效挂钩，进而使激励到位并形成公司人而使激励到位并形成公司人事并重的业绩管理文化，是事并重的业绩管理文化，是我们努力的方向。我们努力的方向。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。