医疗企业怎样进行有效的培训课件.ppt

1、医疗企业怎样进行有效的培训内容安排v 什么是培训？为什么是现在？什么是培训？为什么是现在？v 如何确定培训的需要？如何确定培训的需要？v 计划与规划培训的方法计划与规划培训的方法v 实施培训活动实施培训活动v 如何管理好团队的培训如何管理好团队的培训v 培训中的沟通问题培训中的沟通问题v 对培训效果的评估对培训效果的评估v 案例讨论案例讨论 企业之道第一是培养人才。一个天企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训培养和训练摆上重要的议事日程。培训是现代社会背景下的是现代社会背景下的“杀手锏杀手锏”，谁拥，

2、谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。培训置若罔闻。松下幸之助松下幸之助一、什么是培训？为什么是现在+为什么是现在培训显得如此的重要？为什么是现在培训显得如此的重要？+什么是培训？什么是培训？+培训的四大要素培训的四大要素+培训的类型培训的类型为什么是现在培训显得如此的重要？+知识经济时代的到来知识经济时代的到来+企业步入以人力资源为核心的现代企业企业步入以人力资源为核心的现代企业管理新时期管理新时期+技术更新的加速技术更新的加速+提升团队工作效率提升团队工作效率+组织结构弹性化

3、组织结构弹性化+员工参与管理员工参与管理什么是培训？+培训使命培训使命 +培训不等于传统教育培训不等于传统教育+成人学习的特点成人学习的特点+学习是一个内在的过程学习是一个内在的过程培训的使命（一）+人力资源资源管理学家人力资源资源管理学家O.Gleen stahl认为培训的使命是：认为培训的使命是：引导新员工引导新员工(Induction and Orientation)改善绩效改善绩效(Performance Improvement)提升员工价值提升员工价值(Broadening Staff Usefulness)开发高层领导技能开发高层领导技能(Developing Top Leadin

4、g)培训的使命（二）+我们认为培训的使命应着眼于：我们认为培训的使命应着眼于：学会认知学会认知学会做事学会做事学会共同工作和生活学会共同工作和生活促进个人发展促进个人发展培训与开发的区别培训的目的是使培训对象获得目培训的目的是使培训对象获得目前工作所需的知识和能力。前工作所需的知识和能力。开发是为了未来职业生涯发展学开发是为了未来职业生涯发展学习所需的知识和能力，着眼于更习所需的知识和能力，着眼于更长期的目标长期的目标现代培训与传统培训的区别传统的培训现代培训教育观学校教育的补充对“企业人”的改造特征注重技能教育注重对解决问题的能力、沟通能力的训练学习行为 教什么，学什么学习的主动性和积极性的

5、发挥培训责任 培训机构的责任工作单位、学员和培训机构共同的责任成功关键培训者知识水平和教学能力学员的积极参与东西方培训观的区别西方培训观西方培训观培训是为了增加员工的能力培训是为了增加员工的能力培训是作为竞争的利器培训是作为竞争的利器培训是变革的前奏培训是变革的前奏培训是为了建立企业文化培训是为了建立企业文化培训是为了进行人力资本的储备培训是为了进行人力资本的储备中国培训观中国培训观培训是一种福利、奖励培训是一种福利、奖励培训是作为提升的依据培训是作为提升的依据培训往往会增加员工的流失培训往往会增加员工的流失 美国企业的培训模式培训机构的选择培训机构的选择培训体制的建立培训体制的建立培训的具体

6、管理培训的具体管理日本企业的培训模式培训体系培训体系培训内容培训内容培训特点培训特点全员岗位培训体系新进人员培训熟练工人培训管理人员培训经营者培训德国企业双元化的培训体系职业初始培训职业初始培训进修培训进修培训转业培训转业培训成人学习的特点+自我概念由一个依附性的个体转自我概念由一个依附性的个体转变为具有自主性的独立个体变为具有自主性的独立个体+经验的积累为其提供了日益丰富经验的积累为其提供了日益丰富的学习源泉的学习源泉+学习取向由以教学内容为中心转学习取向由以教学内容为中心转变为以解决问题为中心变为以解决问题为中心自我概念对培训的影响+创造一个能够让学习者放松的氛创造一个能够让学习者放松的氛

7、 围。围。+协助学习者诊断自己需要学习的协助学习者诊断自己需要学习的内容。内容。+引导学习过程。引导学习过程。+教、学双方共同评估。教、学双方共同评估。成人现有经验对培训的影响+需要事先需要事先“解冻解冻”+更强调经验性学习更强调经验性学习+更强调实际应用更强调实际应用学习取向对培训的影响+强调“以人为本”的培训思想。培训四大要素模式培训内容培训者学习者培训的两大方式+以培训者为中心的方式(Trainer Controlled)+以学习者为中心的方式(Learner Controlled)两大培训方式的选择培训者为中心学习者为中心学员参与程度低高*理论 讲授*案例研究*角色扮演*计算机辅助*视

8、听教学简单知识*自学*合同式学习*函授复杂知识内容内容培训的类型+总经理技能培训总经理技能培训+经理技能培训经理技能培训+主管技能培训主管技能培训+新员工培训新员工培训总经理培训的主要内容领导艺术领导艺术制定战略决策制定战略决策时间管理时间管理管理过程的改进管理过程的改进管理的转变管理的转变创造性思维创造性思维绩效管理绩效管理沟通的技巧沟通的技巧经理层培训的主要内容目标设置和管理目标设置和管理沟通技巧沟通技巧项目管理项目管理指导技术指导技术企业文化企业文化问题的解决与作决定问题的解决与作决定时间管理时间管理绩效评估绩效评估创造性思维创造性思维主管层培训的主要内容现场管理技术现场管理技术目标设置

9、管理目标设置管理沟通技巧沟通技巧辅导员工的技术辅导员工的技术项目管理项目管理时间管理时间管理激励技巧激励技巧新员工引导手册内容（一）员工姓名：仔细检查每一个项目I 致欢迎词II 介绍整个部门的结构及与公司其他活动间的关系III 介绍每个同事的职责及该员工最初的工作安排IV 讨论工作内容并给予其一份工作说明书V 说明部门的培训训练方案及加薪的情形VI 讨论该员工的居住及交通问题VII 说明工作状况：1、工作时间表 2、午餐时间及休息时间 3、私人电话及信件的处理方法 4、加班政策与要求 5、发薪日期及手续 6、其他员工姓名：仔细检查每一个项目新员工引导手册内容（二）VIII 说明公司要求 1、工

10、作绩效 2、准时上班和出勤情况 3、处理公司机密资料的要求 4、行为 5、仪容 IX 向新员工介绍主管人员和经理 特别交代该议员的直属上司X 直属上司：1、将该员工介绍给同事 2、介绍工作地点 3、开始在职培训员工签名直属上司签名日期部门具体培训模式的介绍+系统型模式系统型模式+过渡型模式过渡型模式+“国家培训奖国家培训奖”型模式型模式+阿什里德模式阿什里德模式系统培训模式确定培训需求计划和设计培训实施培训评价培训结果过渡型培训模式目标计划实施评价远景使命价值非系统性探索实现“国家培训奖”模式事业需要培训目标培训设计组织培训成果培训实施阿什里德模式离散阶段整合阶段聚焦阶段组织的培训职能发展水平

11、阿什里德模式（一）离散阶段培训与组织目标无关联培训的运作是非系统性的培训是培训人员的事培训职能只归培训部培训以纯粹的基础知识为主阿什里德模式（二）整合阶段整合阶段培训开始与人力资源的需求相结合培训与评价体系形成一体既强调基础知识，又注重技能性内容部门经理作为评价者参与到培训和开发中培训计划更多的考虑到个人需要阿什里德模式（三）聚焦阶段培训、开发和个人的不断学习与提高被看成是组织生存的必要条件。培训与企业战略和个人目标相结合。注重使学习成为一个完全连续的过程。采用新的培训手段和方式，制定自我开发计划。部门经理对培训承担更大的责任。培训者职能范围扩大。允许失败并将其视为学习过程的一部分有效培训模式

12、的特点为培训人员提供一个结构完整、规划齐全的框架。确保一个有效评价系统的循环运行。强化量化目标、确保目标与组织战略相一致。将不同的需求组织起来，并作出相应的安排。二、如何确定培训的需求培训的五培训的五W理论理论确定培训需求的三个层面确定培训需求的三个层面对环境支持体系的分析对环境支持体系的分析培训的五W理论Why 为什么要培训？Whom对谁培训？What 培训什么内容？Who 谁进行培训？How 如何培训？企业需求与培训的关系企业战略企业发展计划部门培训计划个人培训计划培训反馈沟通培训需求分析模式是否在现有绩效水平与理想水平间存在差距工作的哪些方面存在差距哪些人员对这些差距负责是否需要培训 需

13、要哪些方面的培训需要多少培训 哪些人员需要培训确定培训需求的三个层面 组织层面的需求组织层面的需求 职业层面的需求职业层面的需求 个人层面的需求个人层面的需求组织层面的需求改进工作业绩改进工作业绩提升和晋级提升和晋级开拓新市场或引进新技术开拓新市场或引进新技术新员工的进入新员工的进入需要解决某一问题需要解决某一问题实施组织变革实施组织变革确定职业层面需求的步骤确认一项职务或工艺确认一项职务或工艺将职务分解为若干项主要任务将职务分解为若干项主要任务再将每一个任务分解为子任务再将每一个任务分解为子任务确定完成每一项任务和子任务所需确定完成每一项任务和子任务所需的技能的技能确定对哪些技能需要进行员工

14、培训确定对哪些技能需要进行员工培训个人层面的培训需求（缺口理论）希望的技能水平现有的技能水平所需的培训水平 环境支持体系分析培训培训的工作环境培训的一般环境制度设计学习环境培养经费培训者组织支持自然的人口的社会的经济的政治的教育的技术的文化的培训者应具备的能力管理能力管理能力沟通能力沟通能力信息处理的能力信息处理的能力分析问题、解决问题的能力分析问题、解决问题的能力组织支持因素的构成受训者的支持受训者的支持主管的支持主管的支持高层管理人员的支持高层管理人员的支持需求分析信息的来源 观察法观察法 数据分析数据分析 访谈访谈 问卷调查问卷调查 专项测评专项测评优点缺点观察法 基本不防碍被考察对象的

15、正常工作 所取得的资料与实际需求间的相关性较高 必须十分熟悉被观察者的工作问卷法 花费低 可以获得大量反馈 易于总结 无法获得问卷内容以外的答案 需要大量的时间和设计能力访谈法 易于了解目前组织急需培训的内容 费时较多 对访谈者本身要求较高测试法 易于确定现存问题是由于知识或能力低还是态度所造成的 当 测 试 数 量 较 少时，有效程度不高三、计划与规划培训的方法培训需求分析基于事实数据界定工作任务问题环境分析学习要求学习任务学习障碍学习特征措施规定学习顺序培训策略培训方案方案改进界定基于事实数据基于理论分析基于理论和事实实验结果基于事实数据工作包含的内容员工面临的资源状况必须采取的行动每项行

16、动的结果每项行动或结果的标准任务分析该项工作需要哪些技能该项工作需要哪些技能这些技能在何种条件下适用这些技能在何种条件下适用它们是否有某些特征有利于或不利于它们是否有某些特征有利于或不利于学习学习学员的特征是有利于还是不利于学习学员的特征是有利于还是不利于学习培训内容的制定确定学习内容选择培训策略和媒体合理安排教学进度教学过程的实施和分析评价结果的分析形成优化的教学方案修正优化教学目标迪克凯理教学设计程序模式确定教学目标开展教学分析修改教学分析教学对象制定行为目标设计标准参照测试开发教学策略开发和选择教学设计和开展形成性评估肯普教学设计程序模式列出课题确定教学目的确定学习目标列出学科内容大纲设

17、计预测题确定教与学的活动和教学资源实施教学评价修正分析学员特点协调辅助服务加涅和布里格斯教学设计程序模式 系统级课程级课堂级有效课程设计的特点 完整性完整性 动力性动力性 联系性联系性 平衡性平衡性 集群式模块课程设置模式 课程分析课程设计课程实施评价工作分析培训对象分析拟定课程目标拟定宽基础目标拟定活模块目标确定考核标准编选教材和教学手段课程实施课程评价修订四、培训活动的实施如何选择培训方法如何选择培训方法如何选择培训教师如何选择培训教师 培训方法的介绍课堂讲授法课堂讲授法案例法案例法研讨法研讨法模拟游戏法模拟游戏法角色扮演法角色扮演法视听技术法视听技术法一个特例：户外学习一个特例：户外学习

18、课堂讲授法的适用范围和选择因素进行知识性培训进行知识性培训需要进行快速培训需要进行快速培训需要进行集体培训需要进行集体培训当培训对象中以下性格成分较当培训对象中以下性格成分较多时采取这种培训方法：需要多时采取这种培训方法：需要指导、不容忍分歧、性格内向指导、不容忍分歧、性格内向、较刻板。、较刻板。培训教员的授课水平高培训教员的授课水平高如何成为一个成功的讲授者1。讲授之前讲授之前尽可能充分了解学习者的情况具有明确表述的目标事先准备好可能出现问题的答案准备和试讲2。讲授过程中讲授过程中随时准备作必要的调整紧扣主题，围绕培训目标进行讲授注意形体语言和语调让学习者了解你的目的是让他们有所收获3。讲授

19、之后讲授之后通过正式的评估表或对学员进行面对面的访谈获取反馈讲授法教室布置的形式（一）教室式领章式讲授法教室布置的形式（二）U型方式圆桌式研讨法的适用范围研讨法的优点研讨法的局限 学 员 可 以 主 动 提 问、表 达 个 人 感 受，有 助于激发其 学习热 情 选 题 的 好 坏 直 接 影 响到整个培 训的效 果 促 使 学 员 积 极 思 考，有利于能 力的开 发 学 员 对 所 学 知 识 的 掌握 水 平 直 接 影 响 讨 论的效果 可 以 取 长 补 短，互 相学习 不 利 于 学 员 系 统 的 掌握知识模拟游戏法实施的四步骤+选择合适的游戏选择合适的游戏+指导游戏的进行指导游

20、戏的进行+总结讨论总结讨论+促进学员知识、能力的转化促进学员知识、能力的转化有效进行角色扮演的关键+培训教师对角色扮演的用处要有清醒的培训教师对角色扮演的用处要有清醒的认识。认识。+对参与者必须提出明确要求。对参与者必须提出明确要求。+必须创造一种宽松随意的气氛，使学员必须创造一种宽松随意的气氛，使学员能够轻松的表演角色。能够轻松的表演角色。+向表演者提供尽可能多的背景材料，以向表演者提供尽可能多的背景材料，以便于他们表演好角色。便于他们表演好角色。+结束后，培训教师要引导学员进行总结结束后，培训教师要引导学员进行总结。进行角色扮演的九步骤1、必须给予足够的时间2、参与者进行准备并讨论角色训练

21、课程的意义3、认清主题，确认需求 参与者有什么需求？情景发生在何时何地？涉及到谁？对情景有什么影响？需要解决什么问题和障碍？4、在关键扮演者的行为和背景上获得一致，鼓励人们在 所要求的个性和情节上互相辅导5、选择恰当的角色扮演者6、确保检查任务7、实行动态评估8、讨论在演示过程中恰当的行为和策略9、在复习课通过识别在真实生活中发生的事来评述角色的测试成功进行案例教学法的关键+案例资料应在讨论前就已分发，以节约案例资料应在讨论前就已分发，以节约时间。时间。+鼓励畅所欲言，鼓励学员为自己的观鼓励畅所欲言，鼓励学员为自己的观点辩护，让学习者依靠自己的方式，而不点辩护，让学习者依靠自己的方式，而不是依

22、靠教师的观点来学习。是依靠教师的观点来学习。+总结时不对某人观点或问题的解决方法总结时不对某人观点或问题的解决方法的优缺点作出直接的评价是非常重要的。的优缺点作出直接的评价是非常重要的。德尔的“经验之塔”有目的的直接经验（做）设计经验（理解）参与活动（游戏表演）观摩示范见习参观展览电影电视报告广播录音视觉符号语言做的经验观察的经验抽象的经验视听技术法的作用 一个案例说明 A公司对管理人员如何做好工作报告公司对管理人员如何做好工作报告进行有针对性的培训，并在培训中进行进行有针对性的培训，并在培训中进行了录象。通过这种放录象的培训方法使了录象。通过这种放录象的培训方法使许多人对怎样做报告有了更深的

23、理解。许多人对怎样做报告有了更深的理解。如，某人力资源经理在看了自己第一次如，某人力资源经理在看了自己第一次录象后大吃一惊，她说：录象后大吃一惊，她说：“我以为在做我以为在做演示报告时，一直都面带微笑，一看录演示报告时，一直都面带微笑，一看录象后才知道自己根本没有笑！而且显得象后才知道自己根本没有笑！而且显得极不自然。极不自然。”第二次尝试后，她就有了第二次尝试后，她就有了较大进步。较大进步。不同培训方法对不同培训目标的有效性0 01 12 23 34 4知识获取知识获取改变态度改变态度分析能力分析能力人际关系人际关系知识保持知识保持案例法案例法研讨法研讨法模拟游戏模拟游戏法法视听技术视听技术

24、法法角色扮演角色扮演法法讲授法讲授法培训中培训教师的职能+诊断职能诊断职能+计划职能计划职能+激励职能激励职能+方法职能方法职能+资源职能资源职能+评价职能评价职能内部培训者与外部培训师的比较优势劣势外部专家选择范围大，可聘请到真正的专家能带来许多全新理念可提升培训档次，引起组织内各方的重视容易酝酿气氛，从而促进培训效果因接触时间短，对所选专家无法作出准确的判断沟通较为困难对本组织的陌生，传授的内容可能不实用可能偏重于理论，而对实际技能认识不足实际的管理和控制较难成本较高内部人员对内部情况较为熟悉，能教到点子上能激励员工的上进心，有利于组织文化的建立易控制，成本低“近亲繁殖”不易提升境界选择范

25、围小，受限制大权威不够可能引不起学习者足够的热情培训者来源的选择培训类型培训完全由内部人员提供有外部人员提供两者都有合计管理技能12186191计算机能力21145590沟通能力21125386监控能力18125686技术能力2265482新方法3853780高级管理能力开发8264478顾客关系2594175注：以上数据都是百分比五、如何管理好团队培训+团队活动的特点团队活动的特点+处理团队活动的一些对策处理团队活动的一些对策团队活动的特点+团队有自己的目标团队有自己的目标+团队有自身的行为准则团队有自身的行为准则+成员在团队中有自己的角色成员在团队中有自己的角色+团队中有一定的组织结构团队

26、中有一定的组织结构+成员在团队中的行为取决于他想成员在团队中的行为取决于他想从团队中获得什么从团队中获得什么对策一、组织小规模学习小组这种小组有时也称为这种小组有时也称为“突击小组突击小组”。小组成员在培训过程中共同学习，。小组成员在培训过程中共同学习，进行案例分析、技术操练、问题解决进行案例分析、技术操练、问题解决、辩论研讨和模拟游戏。这样既有利、辩论研讨和模拟游戏。这样既有利于成员保持学习的热情，又可使成员于成员保持学习的热情，又可使成员获得与不同伙伴共同工作的经验。获得与不同伙伴共同工作的经验。对策二、做好团队中“问题成员”的工作1、如何对待垄断发言者肯定他的意见，然后请其他成员发言实行

27、要回答先举手的制度，然后有选择的挑选发言人请某些特定的学员回答问题2、如何对待沉默不言的成员培训一开始就应明确宣布：你希望每一个成员踊跃发言。提出易引发争议的问题，并鼓励每一个成员参与进来。对策三、推动学员主动参与学习1、记住学员姓名并使用它们记住学员姓名并使用它们在第一次培训时，就应了解每一个学员的姓名在课桌上放置姓名标牌在提问时，直接称呼学员姓名让学员知道你对他们的重视2、在培训中提供信息反馈在培训中提供信息反馈确保学员有时间提问对学员中存在的问题、困难和期望进行正式的匿名调查3、让学员参与学习让学员参与学习当一个学员提出问题时，可由其他学员来回答4、利用专项测评表更深入的了解学员利用专项

28、测评表更深入的了解学员有关学习、培训员和参与风格的测评有助于确定关于个人的重要信息5、采用班组协作方式来推动成员的参与采用班组协作方式来推动成员的参与对策四、如何对待学习有困难的成员1、如何对待学习特别慢的成员如何对待学习特别慢的成员学习较慢的成员并不一定就不行，很有可能是由于学习方法引起的问题。因此，这时候培训者必须要有耐心，多试试几个方法。2、如何对待如何对待“抵制培训抵制培训”的人的人听取他们的反对意见，指出学习新知识的好处：如何使工作效率更高、成本降低、容易掌握等。使其他部门成员支持你。运用耐心、强有力的措施及灵活的交际手腕来支持你的观点。3、如何对待有如何对待有“学习恐惧症学习恐惧症

29、”的学员的学员同事、领导共同努力来树立他们的自信心组成专项小组来帮助、激发他们的学习热情六、培训中的沟通问题+何为沟通？何为沟通？+在培训初期的沟通问题在培训初期的沟通问题+培训进行中的沟通问题培训进行中的沟通问题什么是沟通？沟通即是在对方的世界里沟通即是在对方的世界里，理解他们的需求、价值，理解他们的需求、价值观和文化，并按符合其价观和文化，并按符合其价值观念的方式进行交流。值观念的方式进行交流。“打破坚冰”解决培训初期的沟通问题 个人分组群体相关内容破冰过程使用“充能器”解决培训进行中的沟通问题+改变学习者的精神状态改变学习者的精神状态使缺乏活力的集体得到更新有效转换话题弥合集体的分歧，一

30、早融合的气氛+恢复学习者的身体状况恢复学习者的身体状况学习过程中的沟通体验体验转换内容1、体验2、对体验进行分析3、将分析结果总结为概念4、发展概念和能力5、练习6、加入自己的理解7、分析有关应用8、应用到复杂体验发现问题解决问题在学校生活中观察概念化行动七、培训的评估+培训的目的培训的目的+评估内容评估内容+评估模式评估模式评估的目的确定培训是否或是在多大程度上有助于实现工作目标。检验培训目标的确定是否可行。是否可被学员接受、是否能够实现。促使培训人员的授课水平、质量和条件得到提高和改善。确定培训的实际效果与既定目标间的差距，并加以调整。完善对培训需求的估计。更有效的分配和利用现有的和潜在的

31、资源。评估的内容学识培训课程（反应）工作/组织（行为）效果/工作绩效反应反应：学员对课程是否喜欢学识学识：学员学到哪些原理、事实和技能技巧行为行为：通过培训，学员的职业行为有哪些变化效果效果：通过培训，学员在降低成本、改善质量和 提高利润方面取得哪些成效评估学员对课程反应的基本原则+确定想了解的问题是什么确定想了解的问题是什么+针对每一个问题设计不同等级的针对每一个问题设计不同等级的文字评价内容文字评价内容+对评估内容进行量化处理对评估内容进行量化处理+表格设计应简单易懂表格设计应简单易懂+允许学员给出评估内容以外的补允许学员给出评估内容以外的补充说明充说明对反应进行评估的一个实例好良中一般差

32、1、讲授 前是 否向 学员 明确 教学 目的2、课堂气氛是否活跃3、板书、列表及其它教学工具的使用如何4、课后总结如何5、教师教学态度如何6、重点内容讲解是否清楚、条理是否清晰7、阶段性总结如何对学员行为变化进行评估的原则+应对培训前后，学员在工作中一系列应对培训前后，学员在工作中一系列表现进行系统性评估。表现进行系统性评估。+应进行全方位的评估应进行全方位的评估接受培训的学员接受培训的学员学员的上级学员的上级学员的下级学员的下级学员的同级或其他对学员行为熟悉的人学员的同级或其他对学员行为熟悉的人+对职业行为的变化与培训课程的联系对职业行为的变化与培训课程的联系进行相关性分析进行相关性分析柯氏

33、评估模式培训层次的评估受训者反应评估知识层次的评估工作表现的评估组织绩效的评估培训层次的评估层 次衡 量 什 么资 料 来 源策 略 的 计 划组 织 氛 围 的 评 价与 其 它 组 织 相 比 的差 距表 现 差 距 的 方 法理 解 的 方 法组 织 的 培 训 需 要工 作 技 能 培 训 需 要个 人 培 训 需 要个 人 发 展 计 划表 现 评 价表 现 测 试诊 断 测 试评 价 中 心最 初 设 计前 导 计 划设 计 的 外 部 审 查培 训培 训 机 制讲 授 者 的 观 察外 部 考 察完 成 率、出 席 率 的考 察受训者反应的评估层次衡量什么资料来源内容反应调查表面

34、谈公开讨论讲授者反应调查表面谈公开讨论反应后勤反应调查表面谈公开讨论知识层次的评估层次衡量什么资料来源学识的学 习书面考试诊断测试报告自我评价知识行为的学 习观察检查表教室方法 操作 的实 习和 演示 角色扮演 模拟环境 表现测试现场方法 表现测试 工作实例工作表现的评估层 次衡 量 什 么资 料 来 源 受 训 者 注 意 到 的行 为 变 化 别 人 注 意 到 的 行为 变 化问 卷 调 查面 谈工 作 表 现改 进 的 客 观 衡 量准 确 率 出 错 率 返 工 率质 量 货 物 损 坏 率 客 户 满 意 率 节 约 率 等生 产 力 完 成 率 准 时 率组织效益层次的评估层 次

35、衡 量 什 么资 料 来 源感 觉 到 的 进 步组 织 调 查组 织 效 益变 化 的 客 观 测量准 确 性 测 量 出 错 率 返 工 率质 量 测 量 货 物 损 坏 率 客 户 满 意 率 准 时 率 等 安 排 水 平 制 度 率生 产 力 测 量 完 成 率 利 润 节 约培训方案设计的总体流程图1 培训需求分析2 环境支持体系分析3 培训规划设计4 培训教学设计5 教学内容设计6 教学方法选择7 具体课程设计8 培训活动实施与执行9 培训活动的评估设计系统评估系统反馈系统总结A公司2000年培训计划A公司培训政策公司培训政策培训开发框架培训开发框架公司培训目标公司培训目标培训焦

36、点培训焦点以能力为基础的培训课程以能力为基础的培训课程领导和管理技术培训领导和管理技术培训专业技术培训专业技术培训实例A公司的培训政策建立起学习气氛建立起学习气氛提升个人能力提升个人能力增强组织竞争力增强组织竞争力政策传达项目计划管理发展培训需求调查年度回顾业绩考评遗留问题年度回顾改善行动环境变化培训目录的检讨A公司领导能力协调预算A公司2000年培训计划APDC不断改善各部门职能培训季度回顾内部培训组织外部培训需求教员评估课程评价记录培训效能分析HRD部门的认可培训合约外部培训知识分享参考A公司1999年培训计划顾问的建议A公司2000年培训开发框架A公司2000年培训目标管理人员：每人进行

37、总计管理人员：每人进行总计64小时的培训小时的培训一般职员：每人进行总计一般职员：每人进行总计40小时的培训小时的培训操作员工：每人进行总计操作员工：每人进行总计24小时的培训小时的培训A公司2000年培训焦点对所有部门主管以上的人员进行管理对所有部门主管以上的人员进行管理培训，以提升他们的管理技巧和领导培训，以提升他们的管理技巧和领导能力能力对工程师进行品质工具的应用及专业对工程师进行品质工具的应用及专业技能的培训技能的培训对所有的主管进行管理技巧的培训对所有的主管进行管理技巧的培训加强操作人员的职能培训加强操作人员的职能培训为新项目组织培训活动为新项目组织培训活动课程名称1月2月3月4月5

38、月6月7月8月9月10月11月12月高效率人员的 7 种习惯 项目管理 时间管理 冲突管理 团队领导 团队建立 表达技巧 目标选择 公司领导能力构成简介 领导与管理管理发展 A公司培训日程安排（一）课 程 名 称1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月有 效 的 谈 判技 巧 专 业 营 销 管理 课 程 理 财 学 课 程 成 本 管 理 专业技能产 品 管 理 A公司培训日程安排（二）领导和管理能力培训之高效率人员的七种习惯培训目的：我们希望经过培训后，参与者能够：学习并运用有效的领导方法 消除平时无效的行动 重构你的管理原则 明了不断改善的新方法 将这些新原则应用到你的日常工作中内容：习惯1：事先做好准备 习惯2：明确目标习惯3：先干最关键的事 习惯4：拥有自信习惯5：先理解别人，才能被别人理解 习惯6：协作习惯7：不断实践历时：24小时 授课教师：公司高级顾问预算：8万人民币