医疗行业绩效评估的理论与实践培训课件.ppt

1、资料仅供参考,不当之处，请联系改正。张敏今年 33 岁，两年前从滨海大学社科学院离职来到滨海市新建成的展览中心担任办室副主任。虽然张敏没有办公室管理工作的经验，但凭着良好的个人素质和认真、勤奋的工作态度，将本职工件干得非常出色，并在办公室的某些管理制度方面有所创新。展览中心总经理对这个有着企管硕士学位的下属很赏识，今年年初调整领导班子时，决定提升张敏担任人事部经理。就职面谈时，总经理表明自己对人事工作非常关注，希望张敏尽快完善人事管理的各项管理制度和措施，促进整个展览中心管理工作的科学化、正规化。特别是在人员考评方面，总经理明确要求她这个新人事经理拿出一套新的人员考评方案，发挥出人员考评应有的

2、作用。张敏很清楚总经理对人员考评的特殊关注源于去年年末的年度考评。这次考评是该展览中心成立近两年来第一次比较正规的人员年度考评。人事部为此在借鉴其他公司考评方案的基础上设计出了分别用于员工和管理干部的年度考评表。具体考评表格见表 l、表 2，表 1。员工年度考核表工作态度工作业绩总分姓名岗位满分 20 分满分 30 分结果说明：1）本表用于各部门经理对下属进行年度考核；2）考评结果分为四等（43 分以上为优秀，36-42 分为良好，30-35 为中，29 分以下为差）表 2。管理干部年度考核表思想品德领导能力协调能力表达能力创新能力工作态度工作业绩总分姓名职务10分20分10分10分10分20

3、分20分100分结果说明：本表用于高层领导考评部门经理级的管理干部；各部门经理也填此表进行互评；考评结果按照得分分为三等（80 分以上为胜任，60-80 分为基本胜任，60 分以下为不胜任）人事部费了挺大气力组织实施，但最终的考评结果却令人失望，并未获得能够说明员工和管理干部绩效的真实信息。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。指标没有绩效管理系统有绩效管理系统全面股东收益0.0%7.9%股票收益4.4%10.2%资产收益4.6%8.0%投资资金流量收益4.7%6.6%销售实际增长1.1%2.2%人均销售126，100美元1

4、69，900美元绩效评估收益资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。特质类型 评估等级忠诚很低 低 一般 高 很高沟通能力很低 低 一般 高 很高合作能力很低 低 一般 高 很高以特质为基础的评估举例资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。行为类型

5、评估等级1.以令人愉快和友好的方式招呼顾客A.从来没有 B.很少 C.有时D.经常 E.从来都是2.不能就产品的技术问题向顾客作出解释A.从来没有 B.很少 C.有时D.经常 E.从来都是3.正确的填写发票,金额超过 300 元时要征得主管同意A.从来没有 B.很少 C.有时D.经常 E.从来都是资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,

6、不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。1995年11月，武 汉 市 某 大 学 总 务 处 几 位 处 领 导 开 会 商 量 如 何 搞 好 后 勤 工 作，更 好 地 为 教 学、科 研 服 务。处 长 李 明 刚 参 加 市 委 组 织 部 举 办 的 关 于 干 部 考 核 的 培 训 班 归 来，急 于 实 践 所 学到 的 东 西。他 在 会 上 提 出：“要 抓 好 后 勤 工 作，必 须 实 行 基 层 下 部 队 朋 的 考 核 制 度，因 为 这

7、些 干 部 的 素 质 和 成 效 如 何，直 接 决 定 着 他 们 所 管 辖 部 门 的 具 体 工 作 成 效。因此，首 先，必 须 对 所 属 各 科 的 负 责 人 逆 行 全 面 的 考 核，以 鼓 励 他 们 的 工 作 积 极 性 和创 造 性。党 总 支 书 记 兼 副 处 长 王 山 认 为，后 勤 工 作 千 头 万 绪，关 键 是 要 调 动 处 于 第 一 线的 科 长 们 的 积 极 性。干 部 考 核 固 然 察 要，但 在 学 校 尚 未 全 面 实 行 干 部 考 核 之 前，我们 总 务 处 自 搞 一 套，科 长 们 压 力 一 定 很 大，一 旦 影

8、响 了 情 绪，今 后 工 作 或 许 更 难 以开 展。因 此，目 前 要 搞 好 后 勤 工 作，应 着 重 抓 好 干 部 的 思 想 素 质 的 培 养、教 育。副 处 长 肖 东 升 则 认 为，后 勤 工 作 繁 重 琐 碎，能 维 持 现 状 巳 不 易，不 能 操 之 过 急。再 说 科 长 们 平 时 工 作 辛 苦，没 有 功 劳 也 有 苦 劳。搞 了 考 核，科 长 们 得 分 高 低 一 经 传出，将 会 直 接 影 响 他 们 的 威 信，局 面 难 以 收 拾。副 赴 长 方 洲 也 附 和 王 山、肖 东 升 的 意 见，认 为 干 部 考 核 不 是 不 要

9、搞，而 是 暂 缓搞，先 搞 些 调 查 摸 底 工 作，推 迟 一 下 搞 为 妥。经 过 反 复 讨 论，由 于 李 处 长 的 坚 决 坚 持，处 工 作 会 议 基 本 同 意 李 处 长 提 出 的 对科 长 考 核 的 建 议，并 要 求 他 拿 出 具 体 考 核 方 案，交 全 处 科 长 会 议 通 过 实 施。一 个 星 期 后 的 全 处 科 长 会 议 上，李 处 长 将 他 提 出 的 对 干 部 考 核 的 方 案 和 方 法 向大 家 交 了 底，李 处 长 制 证 的 考 核 细 则 如 下：资料仅供参考,不当之处，请联系改正。一、德：(满分 20 分)l.有强

10、烈的革命事业心。2.能团结同志，联系群众。3.坚持原则，秉公办事。4.说话、办事实事求是。二、能：（满分 20 分）善于处理事务，善于用人，精通业务，提出合理化建议，不断改进工作。三、勤：(满分 20 分)1.参加处召集会议，迟到或早退一次扣 2 分，无故缺席一次扣 4 分。2.去向行踪应作交代，一月中无交代外出查到一次扣 2 分。四、绩：（满分 40 分）l.服务观点明确，有措施，有行动，反应良好。2.改革态度积极，改革措施落实，有明显的效率和效益，按时完成任务。3.制定全科人员的岗位责任制，有切实可行的考核办法，按时递交工作计划，定时作出工作小结。这本考核细则由个人自评，然后结合本科群众、

11、其他有关部门及处领导评分，得出总分。李处长解释说，过去不论是选拔干部还是提级、加工资，往往是由某个领导说一句话就决定了。干部工作成绩如何，如果仅仅凭领导的个人印象来衡量，往往带有许多主观性和片面性，这必须纠正。当前我们必须抓住改革的大好势头，在各科制定岗位责任制的基础上，通过科学的考核，用数据来说话，以便对各位科长的工作作出一个正确、全面的鉴定。目前，全校其他部门还没有搞干部考核，我们总务处就先走一步，做个尝试，我希望得到大家的支持。参加会议的科长们纷纷发言，表示同点首先从自己做起，愿意接受考核。于是，李处长发给每位科长一份考核细则，并当众它宣布结合年终工作，在 12 月份试行一个月，第四季度

12、的奖金将按考核后的实际得分发放。一个月的考核工作顺利进行着，科长们比过去忙多了，后勤工作多多少少有些起色。每当全处召开会议时，到场的科长多了，平时不记录的科长也带上小本本，各科办公室都挂起了行踪留言黑板。一个月后各科上报的工作计划和工作汇报总结都收到了。处办公室也整整忙了一个月，记录整理着各种反馈信息。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。1996 年 1 月 5 日，李处长收到了全处 25 位正副科长交来的自评表，出乎意料的是科长们几乎都给自己打满分。群众评分表和其他部门的打分表又带有浓厚的个人成见。如行政科长工作负责，原则性强，得罪了一些人，结果被其他部门打了最低分。李处长认为，只有处领导的

13、评分才比较合乎实际，可以公布。在第二天的全处科长会议上，李处长公布了处领导对科长们 12 月份的考评结果，宣布季度奖金数额，6 位得分少的科长当场要求处领导说明理由，会议难以进行下去。当天下午这 6 位科长还联合起来到校长办公室、组织部、人事处告状，说处领导的考评不合理。由于 6 位科长连续几天没有在本科主持工作，闹得不可开交，直接影响了学校的正常工作秩序。一周以后，经校长办、人事处调解，总务处正副 25 位科长的第四季度奖金仍按最高等级发放。面对这一切，李处长陷人了苦闷的沉思之中。讨论题:l.李处长组织的干部考核工作，处备会议基本同意，科长们也踊跃响应，但最后却失败了，主要原因何在?2.李处

14、长制定的考核细则是否科学、可行?为什么?如果你处在李处长的位置上，你将如何搞好对千部的考核?资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。成 对 比 较 的 评 价 过 程张 三李 四王 五赵 六陈 七张 三李 四王 五赵 六陈 七李 四王 五李 四

15、陈 七王 五王 五陈 七赵 六陈 七陈 七资料仅供参考,不当之处，请联系改正。成对比较的评价结果员工姓名胜出的次数排名陈七41王五32李四23赵六14张三05资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效水平分布标准水平 1:职工绩效低于可接受绩效标准5%水平 2:职工绩效达到可接受绩效标准,但仍有改进空间15%水平 3:职工始终表现出良好的绩效水平50%水平 4:职工表现出高水平的绩效20%水平 5:职工始终表现出优秀的绩效10%资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请

16、联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。图：简 单 的 图 示 评 价 量 表 举 例A.绩 效 质 量 1 1 1 1 1低 高B 对 细 节 的 注 意 1 1 1 1 1 很 低 低 于 平 均 数 平 均 数 高 于 平 均 数 很 好C 整 体 质 量 1 1 1 1 1 1 很 差 平 均 优 秀D 质 量 1 1 1 1 1 大 量 不 合 格/错 误 可 以 接 受 但 需 经 常 检 查 没 有 不 合 格/错 误E 圆 满 完 成 任 务 所 需 的 工 作 和 注 意 力 集 中 的 详 细 情 况，该 职 工 属 于：5 完 全 比 预 期 的 错 误 少 4 比

17、 预 期 的 错 误 少 3 与 预 期 的 错 误 差 不 多 2 比 预 期 的 错 误 多 1 完 全 比 预 期 的 错 误 多资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。代表的维度项 目对职工的评价维度 2(中)1.较为自信,偶尔踌躇,较开放而有主见0维度 1(低)2 工作效率较低，完成任务的时间太长，有时甚至未完成任务+维度 3(高)3 口头表述和书面汇报简明周详，无需多作补充说明+维度 2(低)4 害羞而无主见，害怕采取强硬态度+维度 1(中)5 工作有效率，能按时完成任务+维度 3(低)6 有时汇报不完整且毫无头绪

18、，由于价值不大而需重新整理+维度 1(高)7 快捷高效，能使工作步入正轨，并贯彻落实新的任务0维度 2(高)8 行动自信，无论在何种情境下都毫不犹豫-维度 3(中)9 汇报实用而有意义，但常需另作补充说明+资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩 效 水 平分数高 中 低+7 0 +6-+5-0 +4-+3-02评价等级-1资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。提示：请在能代表职工典型行为的项目上打 项目 加权值 遇到问题时能果断地采取行动 4.9 对下属的提拔决定是否公平 5.0 对悬而未决的问题能提供暂时的解决方法 3.0

19、 在处理对人际关系有影响的事务时体谅下属心境 3.0 一年进行一次或两次绩效评价 4.1 是否勉强地指出下属的不良绩效 2.2 与同事共同协商讨论解决问题 4.6 仔细检查下属的工作情况,敏于发现错误 4.2 对绩效不良的职工予以优待 2.0 在执行公司政策时未考虑到个人利益 2.3 未仔细检查就让下属过关 2.0 面临问题时能否提供决策指导 2.3 与当地主管保持良好的人际关系 5.0 对员工福利表示关心但并无行动 2.7 职工的绩效分数=4.93.04.12.22.02.05.0=23.2领导工作的加权核对量表举例资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料

20、仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。例如：对客户经理进行评估，客户经理的一项关键绩效指标是获得客户满意。针对这项关键绩效指标，他的主管人员记录下这样两件关键事件：好的关键事件：客户经理马力耐心地倾听客户抱怨，回答客户的问题，认真地检查客户返回的产品，有礼貌地向客户做出解释和道歉，并立即给客户签署退货单。坏的关键事件：在业务繁忙的季节里，客户经理马力在休息时间过后迟到了 30 分钟回到办公室。他错过了 4 个来自客户的电话，并且已经有 2 名客户焦急地等在会客室中，他们是按照马力约好的时间来访的。资料仅供参考,不当之处，请联系改

21、正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。解决问题时希望能与职工详细交谈 7 6 遇到不能解决的问题希望能向上级汇报 出现问题时希望能解决问题 5 4 对悬而未决的问题希望能提供临时性解决作决策时希望能不受下属反应的影响 3 2 作决策时希望能考虑到个人情感 必要时希望能拒绝作决策 1 举例资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。评价指标：关心学生指标定义：积极结识住宿的学生，发现他们的需要并真诚地对他们的需要做出反应。评价等级最好 1较好 2好 3较差 4最差 5当学生面由难色时上前询问对方是否需要一起讨论为住宿学生提供一些关于所修课程的学习方法建议发现住宿学生

22、时上前打招呼友好地对待住宿学生，与他们讨论困难，但是随后不能跟踪解决问题批评住宿学生不能解决自己遇到的困难资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。行为事件 评价等级 贯彻执行新的政策或行为规范时留心 几乎没有 几乎总是 阅读宣传专栏的内容 1 2 3 4 5 与员工交谈时保持目光的接触 1 2 3 4 5 作指导时采用书写备忘录和作口头交流 1 2 3 4 5 在贯彻落实新的政策和行为规范以前 先就某些变化与职工进行讨论 1 2 3 4 5 书写备忘录清晰、简明而易于理解 1 2 3 4 5 总体绩效水平 不够充分 59 充分 1014 良好 1519 优秀 2

23、0与下级沟通时的行为观察量表资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。访谈提纲1.你目前所从事的岗位名称是什么？2.你的岗位等级属于什么等级？3.你的岗位有无编码？4.你目前岗位的定员标准是几人？5.你的直接上级的岗位名称是什么？6.请用简单的话概括一下你的主要工作职责，请想想是否还有其他内容，不要遗漏。7.请你详细、完整地对你的每一项工作内容进行描述和说明，第一项是-。主要是在-的领导

24、下，负责-。对这项工作，要求达到什么样的标准？（具体化、量化）。8.你的岗位与本科室其他岗位之间的关系是什么?职责上的主要区别是什么?9.你所在的岗位对下属哪些岗位有监督指导权？10.你所在的岗位在公司中有哪些权力？11.在的岗位与公司哪些岗位平时有业务上的来往关系？是什么关系？12.你所在的岗位与公司外部的哪些单位部门有业余上的来往关系？是什么关系？13.如果你的职位得到提升，依次是-。14.你觉得从事你这项工作，最重要的是需要什么能力？此外还包括哪些能力？15.你觉得从事你这项工作，从专业上讲，需要哪些技能？16.你觉得从事你这项工作，要求什么样的文化程度？最好具有几年的相关工作经验？17

25、.你觉得要把这项工作做好，今后还需要多学习哪些方面的知识？18.你在应聘这项工作时，进行过哪些方面的考试？如果要你去招聘新的员工从事你目前的工作岗位，你要考核他哪些方面的问题？19.你在上岗前，公司对你作过哪些培训？你觉得新员工在上岗前应该作哪些方面的培训？20.公司对你的工作情况是如何进行考核的？包括哪些内容？要达到什么样的要求？21.如果你工作完成得很好，你会受到哪些奖励？你希望得到些什么奖励?资料仅供参考,不当之处，请联系改正。工作调查表工作部门 岗位名称直接上级 所辖人数工作概要（简要描述自己所在岗位做的主要工作）1.2.3.4.5.6.7.8.9.工作内容10.任职资格要求：从事你所

26、在岗位的学历和工作经验要求是：学历 ，从事过 工作 年以上你认为从事你所在岗位工作所需要的最主要能力是：你认为从事你所在岗位工作所需要的最主要知识是：你认为对你所从事工作应该如何考核？你认为单位如何做才能有效调动员工的工作积极性？为什么？资料仅供参考,不当之处，请联系改正。职位说明书岗位代码岗位名称系统分析部门名称信息资源部所辖人员直接下属直接上级工作概要：负责分公司主服务器的运行监测、维护和常见故障的处理；负责主服务器上操作子系统和数据库的维护，定期对各项参数进行分析，优化系统环境并开发应用系统程序工作职责负责程度(全责/部分/协助)具体要求1.主服务器的运行监测、维护和常见故障的处理2.操

27、作子系统运行的维护3.根据需要开发系统源程序4.数据库分析和维护负责负责负责负责制定主服务器的维护方案、档案，和应急方案操作子系统运行记录和系统优化分析优化系统数据的稳定运行和维护任职资格资格项目具体内容与标准描述学历要求大学本科以上专业要求计算机应用专业年龄要求35 岁以下性别要求男性为佳岗位经验与职业资质要求从事过计算机软件开发相关工作一年以上知识技能要求具备计算机 unix、数据库、编程和计算机硬件和保险方面知识具有相关的保险专业知识能力要求具备实施、信息获取、指导、计划方面的能力个性品质思维灵活、创造性强、具有创新精神，工作认真责任职位转换关系可直接升迁的岗位部门经理、技术维修科科长可

28、相互转换的岗位系统维护岗、系统开发岗位、系统应用岗可升迁至此的岗位资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。德能勤绩为一级指标，其后的体系构成二级指标。事业心奉献精神整体精神德 协作精神原则性组织纪律性职业道德团结精神评估指标德能勤绩资料仅供参考,不当之处，请联系改正。工程技术人员和工程研究人员评估的指标体系和权重体系工程研究人员的权重体系指标体系工程技术人员的权重体系0.15知识总量0.150.30创造能力0.150.1

29、5工作态度0.200.10计划能力0.100.10判断能力0.100.10分析能力0.150.10解决实际问题的能力0.15资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。员为本组成员按照绩效的各个维度，以从优到劣的顺序进行等级排列。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当

30、之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。讲解上级精神和领导的决策、计划、本次绩效考评的目标；讲解考评的基本原理；简要介绍考评要素产生的过程及其意义，并进行要素定义培训，使每个员工了解每个要度的内涵和外延。结合实例讲解分析考评标准，使员工懂得如何把握标准；讲解计量方法与实测方法。要运用案例分析的方法，让员工之间开展讨论，培养其分析问题和解决问题的能力。讲解如何进行面谈、应用考评结果；剖析考评过程中各类人员的心理活动；讲解考评的组织机构。考评技能的培训资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请

31、联系改正。韩国某企业集团是世界上著名的跨国公司，在世界 66 个国家拥有 23 万 3000 名员工和 340 多个办事机构，其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司投产的时间都不长，因此内部管理制度的建设还不完善，因此在业绩考核中采用设计和实施相对比较简单的强制分布评价方法对员工进行业绩考核。各个公司的生产员工和管理人员都是每个月进行一次业绩考核，考核的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。但是这家公司的最高管理层很快就发现这种业绩考核方法存在着许多问题，但是又无法确定问题的具体表现及其产生的原

32、因，于是他们请北京的一家管理咨询公司对企业的员工业绩考核系统进行诊断和改进。咨询公司的调查人员在实验性调查中发现该外资企业在中国的各个分公司都要求在员工业绩考核中将员工划分为 A、B、C、D 和 E 五个等级，其中 A 代表最高水平，而 E 代表最低水平。按照公司方面的规定，每次业绩考核中要保证员工总体的 4%一 5%得到 A 等评价，20%的员工得到 B 等评价，4%5%得到 D 或 E 的评价，余下的大多数员工得到 C 等评价。员工业绩考核的依据是工作态度占 30%，业绩占 40%50%，遵守法纪和其他方面的权重是 20%30%。被调查的员工们认为在业绩评价过程中存在着轮流坐庄的现象，并受

33、员工与负责评价工作的主管的人际关系的影响，结果使评价过程与员工的工作业绩之间联系不够紧密，因此对他们来说，业绩考核虽然有一定的激励作用，但是不太强烈。而且评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间业绩的差别。因此在一个整体业绩一般的部门工作，工作能力一般的员工可以得到 A 或 B，而在一个整体业绩好的部门即便员工非常努力也很难得到 A 甚至 B。员工还指出，他们认为员工的绩效考核是一个非常重要的问题，这不仅是因为考核的结果将影响到自己的奖金数额，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩的客观公证的评价。员工认为业绩评价的标准比较模糊、不明确。在销售公司中，销售人员的抱怨是自己的销售业绩不理想

34、在很多情况下都是由于市场不景气、自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高造成的，这些因素都是自己的能力和努力无法克服的，但是在评价中却被评为 C 甚至 D，所以觉得目前这种业绩考核方法很不合理。现在，咨询公司已经结束了实验性调查，按照双方签定的合同，这时需要咨询公司向韩国这家公司的中国管理总部提交一份工作进展报告书，来指出公司中业绩考核体系存在着的主要问题和今后的改进方向。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。员工同直接主管讨论不满问题未解决将员工不同意见记录放入员工个人档案更高一级的管理层讨论同事考核委员会代表和管理层代表

35、讨论上诉系统步骤资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。唐伟力是某公司客户部的主管。今天早上一上班，他刚在自己的办公桌后坐好，主管客户部的副总裁叶总的秘书李敏玲就打了一个电话给他，说叶总叫他过去一下。唐伟力到了叶总的办公室，原来叶总是要跟他讨论他手下的一个客户经理王林的问题。在上次的绩效评估中，王林的评估结果远远低于平均水平。叶总找唐伟力谈话也就意味着这件事已经引起了公司高层的关注，叶总的意思是让唐尽快做王林的工作，他说：“小唐，你应该赶快做王林的工作，给他一个月的时间，如果他还是没有改进的话，就劝他走人。我们不允许因为他影响公司的效益，你必须对他采取一些措施。

36、”一整天，唐伟力都在想着与叶总谈话的事情，他都在里想，“是啊，我是应该采取一些措施。我一直对这件事情保持沉默，其实我非常希望王林能够改进绩效。在绩效反馈面谈的时候，我谈了一些希望，但看得出来，王林最近情绪也不太好，因此最近两周的业绩仍然没有什么起色。他可能也对自己的前途问题很敏感，我该怎样做呢?看来，我必须再找王林好好谈一谈。”如果你是唐伟力，遇到这样的情况，是否也会感到很尴尬?管理者难免要遇到纠正员工不良绩效的问题，这是管理者必然的职责。问题在于，我们用什么样的方式来处理员工的绩效问题。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正

37、。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。珍妮是圣迪亚医院的护理部主任，她负责管理着 10 名值班主管和 100 名注册护士及护士助理。星期一早上，珍妮象往常一样，早早地来到了医院。她看到一大群护士，正三三两两地聚集在一起，激烈地进行着讨论。当护士们看到珍妮走过来时，立即停止了交谈，并且都冷漠地注视着她。珍妮明白了，自己正是她们谈论的主题，而且所说的也不像是什么赞赏之辞。“她们到底在谈论什么呢？”珍妮迷惑不解地走进自已的办公室。半分钟后，一名值班主管艾丽丝走进了珍妮的办公室。她直言不讳说:“珍妮，上周你发出的那些辞职信对人们打

38、击太大了，现在每个人称心烦意乱的。”“有什么不对吗？”珍妮问道，“这是主管会议上大家一致同意的，我只不过是在执行这项决议。”“可是没想到你会这么做，我们主管以为你会直接找那些护士谈话，谨慎地透露这个坏消息，并允许她们提出疑问。那样的话，可以在很大地程度上减少对她们的打击。而你却直接给她们寄了辞职信，并且寄到了家里。这些护士收到你的信后，整个周末都处于极度焦虑之中，她们打电话告诉了自己的朋友和同事，现在传言四起，整个医院人心惶惶，你说应该怎么办吧”由于珍妮选择的反馈途径不正确，这才造成了严重的后果。要把考核的绩效反馈给员工，有很多种途径，但面谈却是其中最好的办法。通过面谈，不但可以准确地把考核绩效告知给员工，更为重要的是，在面谈的过程中，考核者巧被考核者能够进行面对面的交流，双方可以针对考核绩效，共同讨论，研究制定出改进的方案，这样就能够更加有效地提高工作绩效，从而实现考核的真正日的。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。