医疗行业班组长日常管理知识课件.ppt

1、资料仅供参考,不当之处，请联系改正。一、班组长的重要性一、班组长的重要性三、班组长基本的日常工作三、班组长基本的日常工作四、生产过程中的核心业务四、生产过程中的核心业务五、车间目标管理五、车间目标管理二、班组长的基本技能二、班组长的基本技能资料仅供参考,不当之处，请联系改正。班组长的重要性班组长的重要性如果是一只绵羊在率领一群狮子，那如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。么这群狮子也就不再是狮子了。拿破仑拿破仑资料仅供参考,不当之处，请联系改正。1 1、班组长所处的位置：、班组长所处的位置：现场的中心现场的中心相关部门相关部门现场管理者现场管理者上司上司同事同事成果，结果

2、成果，结果认可，价值认可，价值员工员工 制造技术制造技术 设备技术设备技术 品质保证品质保证 计划员计划员 调度调度 工务工务 （水电气）（水电气）总务总务 （宿舍、食堂）（宿舍、食堂）人事行政人事行政 安全办安全办 TPM室室 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。2 2、现场的问题及需要进行的指导、现场的问题及需要进行的指导T.W.I.作业指导作业指导 Job Instruction员工对业务员工对业务不知道不知道不能做不能做不熟悉不熟悉人际关系管理人际关系管理Job Relations对现场的人际关系对现场的人际关系不能敞开心扉不能敞开心扉不够融洽不够融洽有苦恼有苦恼安全作业安全作业Job

3、 Safety安全作业管理安全作业管理危险危险安全意识淡薄安全意识淡薄不遵守安全规定不遵守安全规定作业改善作业改善Job Methods作业方法或成果作业方法或成果不好不好不容易不容易讨厌讨厌我们需要优我们需要优秀的班长秀的班长资料仅供参考,不当之处，请联系改正。3 3、班组长管理角色认知、班组长管理角色认知（3-13-1）几种对班组长角色的认）几种对班组长角色的认知知生产技术型生产技术型盲目执行型盲目执行型哥们儿义气型哥们儿义气型大撒把型大撒把型劳动模范型劳动模范型资料仅供参考,不当之处，请联系改正。(3-2)现场管理者的定义现场管理者的定义3 3、班组长管理角色认知、班组长管理角色认知 有

4、部下的人有部下的人 通过部下达成业务目标的人通过部下达成业务目标的人资料仅供参考,不当之处，请联系改正。3 3、班组长管理角色认知、班组长管理角色认知了解自己的权力义务了解自己的权力义务了解上司的期望了解上司的期望了解下级对自己的期望了解下级对自己的期望1.办事公道办事公道2.关心部下关心部下3.目标明确目标明确4.命令准确命令准确5.胸怀宽广胸怀宽广资料仅供参考,不当之处，请联系改正。班组长的基本技能班组长的基本技能资料仅供参考,不当之处，请联系改正。一、出色的专门知识或技术一、出色的专门知识或技术三、一定的见识三、一定的见识二、足够的管理技能二、足够的管理技能资料仅供参考,不当之处，请联系

5、改正。班组长应具备的管理技能班组长应具备的管理技能1.理念理念 管理在企业中管理在企业中 效率和效果的关系效率和效果的关系2.方法方法 管理过程管理过程 标准化和标准化和“例外例外”管理管理 面对问题的面对问题的“T”型思维型思维 作一名领导型的管理者作一名领导型的管理者3.人际关系人际关系 如何激励下属如何激励下属 有效沟通的技巧有效沟通的技巧资料仅供参考,不当之处，请联系改正。班组长应具备的管理技能班组长应具备的管理技能1 1管理在企业中的作用管理在企业中的作用企业企业资源资源产品产品服务服务输入输入输出输出资料仅供参考,不当之处，请联系改正。班组长应具备的管理技能班组长应具备的管理技能2

6、 2正确地做事和做正确的事正确地做事和做正确的事效率和效果效率和效果追求高效率的前提是？追求高效率的前提是？效率和效果：效率和效果：资料仅供参考,不当之处，请联系改正。班组长应具备的管理技能班组长应具备的管理技能3 3C CD DP PA AC CD DP PA A管理过程管理过程P-PlanP-PlanD-DoD-DoC-CheckC-CheckA-ActionA-Action资料仅供参考,不当之处，请联系改正。班组长应具备的管理技能班组长应具备的管理技能4 4让忙碌的你让忙碌的你“轻松轻松”起来！起来！标准化和例外管理标准化和例外管理1 1、下属能做的事都交给下属去做、下属能做的事都交给下

7、属去做3 3、自己应把握、自己应把握“例外例外”的工作的工作2 2、把自己的工作标准化后交给下属、把自己的工作标准化后交给下属资料仅供参考,不当之处，请联系改正。班组长应具备的管理技能班组长应具备的管理技能5 5面对问题的面对问题的“T”“T”型思维型思维 现状把握现状把握 信息交流信息交流 报告汇总报告汇总 情况说明情况说明 问题解决问题解决资料仅供参考,不当之处，请联系改正。Man Machine Material Method EnvironmentMan Machine Material Method Environment What What Who Who Where Where

8、When When Why Why How How班组长应具备的管理技能班组长应具备的管理技能5 5广度广度深深度度4M1E4M1E5W1H5W1H资料仅供参考,不当之处，请联系改正。班组长应具备的管理技能班组长应具备的管理技能6 6作一名领导型的管理者作一名领导型的管理者管理职能：管理职能：计划、组织、计划、组织、指挥、协调、指挥、协调、控制控制领导职能：领导职能：指引、影响、指引、影响、带领带领技术系统技术系统社会心理系统社会心理系统资料仅供参考,不当之处，请联系改正。领导的倾向管理的倾向 做出正确的决策 寻找正确的方法 关注未来 关注现在 关注工作意识 关注执行工作 引起变化 保持稳定、

9、稳中求变 制定政策和创造文化 制定程序和实施政策 建立情感纽带 客观公正，善用制度 运用个人魅力 使用位置权利班组长应具备的管理技能班组长应具备的管理技能6 6作一名领导型的管理者作一名领导型的管理者资料仅供参考,不当之处，请联系改正。班组长应具备的管理技能班组长应具备的管理技能6 6作一名领导型的管理者作一名领导型的管理者领导者的影响力构成：领导者的影响力构成：权力性：传统、职位、资历权力性：传统、职位、资历非权力性：品格、才能、知识、感情非权力性：品格、才能、知识、感情你的影响力来自于？你的影响力来自于？资料仅供参考,不当之处，请联系改正。班组长应具备的管理技能班组长应具备的管理技能7 7

10、学会激励下属学会激励下属满足其需要满足其需要激励：激发鼓励，调动人的积极性、激励：激发鼓励，调动人的积极性、创造性。创造性。未满足未满足的需要的需要紧张紧张动机动机行为行为满足需要满足需要资料仅供参考,不当之处，请联系改正。学会激励下属学会激励下属满足其需要满足其需要生理需要生理需要安全需要安全需要社交需要社交需要尊重需要尊重需要自我实现自我实现对管理者对管理者的启示？的启示？班组长应具备的管理技能班组长应具备的管理技能7 7资料仅供参考,不当之处，请联系改正。学会激励下属学会激励下属过程激励过程激励设置目标的技巧设置目标的技巧让激励持续下去让激励持续下去他（她）觉得公平他（她）觉得公平吗？吗

11、？班组长应具备的管理技能班组长应具备的管理技能7 7资料仅供参考,不当之处，请联系改正。有效沟通有效沟通重要性重要性假如我们这样沟通：假如我们这样沟通：我不是说我没说过它，我说的是我我不是说我没说过它，我说的是我没有说我说过它，我希望你能明白没有说我说过它，我希望你能明白我的意思。我的意思。沟通不良带来的悲剧！沟通不良带来的悲剧！班组长应具备的管理技能班组长应具备的管理技能8 8资料仅供参考,不当之处，请联系改正。有效沟通有效沟通障碍在哪里障碍在哪里沟通的障碍来自：沟通的障碍来自：过滤过滤 先入为主先入为主情绪情绪 语言语言班组长应具备的管理技能班组长应具备的管理技能8 8资料仅供参考,不当之

12、处，请联系改正。班组长应具备的管理技能班组长应具备的管理技能8 8有效沟通有效沟通沟通定律沟通定律黄金定律：黄金定律：你想怎样被对你想怎样被对待，就怎样对待，就怎样对待别人。待别人。白金定律：白金定律：以别人喜欢的以别人喜欢的方式去对待他方式去对待他们。们。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。有效沟通有效沟通渠道和方法渠道和方法沟通的途径沟通的途径PARTY电话电话会议会议面谈面谈通知通知E-MAIL沟通的方法：单向沟通和双向沟通沟通的方法：单向沟通和双向沟通班组长应具备的管理技能班组长应具备的管理技能8 8资料仅供参考,不当之处，请联系改正。有效沟通有效沟通技巧技巧了解对方了解对方基于事实基

13、于事实尊重对方尊重对方言辞适切言辞适切正视差异正视差异寻求共同点寻求共同点注意倾听注意倾听班组长应具备的管理技能班组长应具备的管理技能8 8资料仅供参考,不当之处，请联系改正。班组长应具备的管理技能班组长应具备的管理技能8 8有效沟通有效沟通倾听的技巧倾听的技巧1.使用目光接触使用目光接触2.展现赞许性的点头展现赞许性的点头和恰当的面部表情和恰当的面部表情3.避免分心的举动或避免分心的举动或手势手势4.提问提问5.复述复述6.避免打断避免打断7.不要多说不要多说资料仅供参考,不当之处，请联系改正。班组长的日常工作班组长的日常工作资料仅供参考,不当之处，请联系改正。1、现场管理十大内容、现场管理

14、十大内容人人机机料料法法环环管理对象管理对象管理项目管理项目Q质质 量量C成成 本本D交货期交货期M士士 气气S安安 全全资料仅供参考,不当之处，请联系改正。2、日别管理内容、日别管理内容类别类别内容内容相关报表、资料相关报表、资料1、计划达成率、计划达成率生产日报生产日报2、生产性、生产性生产日报生产日报3、工程不良率、工程不良率工程不良日报工程不良日报4、检查合格率、检查合格率QA出货日报QA出货日报 （不良流出率）（不良流出率）（后工程工程不良日报）（后工程工程不良日报）5、材料损耗率、材料损耗率材料管理日报材料管理日报6、材料在库日数、材料在库日数材料管理日报材料管理日报一、指标类指标

15、类资料仅供参考,不当之处，请联系改正。类别类别内容内容相关报表、资料相关报表、资料1、设备（治工具）点检、设备（治工具）点检设备（治工具）点检表、设备保全记录设备（治工具）点检表、设备保全记录2、计测仪器点检、计测仪器点检计测仪器点检表、计测仪器校正台帐计测仪器点检表、计测仪器校正台帐3、生产线、生产线5S确认确认5S确认表确认表4、变更点确认、变更点确认变更点指示书变更点指示书5、工程品质确认、工程品质确认工程品质确认表工程品质确认表6、生产进度确认、生产进度确认7、员工作业状态确认、员工作业状态确认8、型号转换确认、型号转换确认型号转换确认表型号转换确认表9、顾客投诉品确认、处理、顾客投诉

16、品确认、处理品质基准书、特别指示书品质基准书、特别指示书10、修理品确认、处理、修理品确认、处理品质基准书、修理品作业指导书品质基准书、修理品作业指导书11、生产结束确认、生产结束确认二、确认类二、确认类资料仅供参考,不当之处，请联系改正。1、安全事故处理、安全事故处理安全事故报告安全事故报告2、设备故障处理、设备故障处理请修单、修机记录、生产停止报告请修单、修机记录、生产停止报告3、动力异常处理、动力异常处理请修单、生产停止报告请修单、生产停止报告4、来料品质异常处理、来料品质异常处理品质异常报告书、保留品单品质异常报告书、保留品单5、作业标准不适合处理、作业标准不适合处理品质异常报告书、变

17、更事项申请书品质异常报告书、变更事项申请书6、环境异常处理（温湿、环境异常处理（温湿请修单、品质异常报告书、请修单、品质异常报告书、度、清净度、静电、度、清净度、静电、信赖性测试申请单、保留品单信赖性测试申请单、保留品单 通风、照明等）通风、照明等）品质异常报告书、保留品单、品质异常报告书、保留品单、品质判定申请书、特采申请书品质判定申请书、特采申请书8、生产等待处理、生产等待处理（等待材料、零部件、（等待材料、零部件、生产停止报告生产停止报告工具等超过规定时间）工具等超过规定时间）7、制品品质异常处理、制品品质异常处理三、异常类三、异常类资料仅供参考,不当之处，请联系改正。1、晨会、晨会2、

18、人事管理、人事管理考勤表、警告书、辞工单、调动单等考勤表、警告书、辞工单、调动单等3、员工培训、作业指导、员工培训、作业指导作业指导书、教育记录作业指导书、教育记录4、临时顶岗、临时顶岗5、其他在岗教育、面谈、其他在岗教育、面谈教育记录教育记录6、各类临时会议、各类临时会议7、巡视现场、巡视现场8、通知事项传达、通知事项传达9、向上司汇报工作、向上司汇报工作10、工作记录、工作记录11、晚会、晚会12、交接班、交接班交接班记录交接班记录四、基本类四、基本类资料仅供参考,不当之处，请联系改正。1、计划达成率、计划达成率2、生产性、生产性3、工程不良率、工程不良率4、检查合格率、检查合格率 （不良

19、流出率）（不良流出率）5、材料损耗率、材料损耗率6、材料在库日数、材料在库日数一、指标类一、指标类3、周别管理内容、周别管理内容资料仅供参考,不当之处，请联系改正。类别类别内容内容相关报表、资料相关报表、资料1、设备保全、设备保全设备保全记录设备保全记录2、工程监察、工程监察工程监察报告工程监察报告3、拉线、拉线5S确认确认周别周别5S评分表评分表4、试生产检讨、试生产检讨试生产报告试生产报告5、改善提案、改善提案改善提案报告、提案率改善提案报告、提案率6、QC小组活动小组活动QC小组活动报告小组活动报告7、员工培训、员工培训上岗认证率、多能工率上岗认证率、多能工率8、生产协调周会、生产协调周

20、会9、品质周会、品质周会10、TPM活动活动11、车间会议、车间会议二、基本类二、基本类资料仅供参考,不当之处，请联系改正。类别类别内容内容相关报表、资料相关报表、资料1、计划达成率、计划达成率生产月报生产月报2、生产性、生产性生产月报生产月报3、工程不良率、工程不良率品质月报品质月报4、检查合格率、检查合格率品质月报品质月报5、材料损耗率、材料损耗率材料管理月报材料管理月报6、材料在库日数、材料在库日数材料管理月报材料管理月报指标类指标类4、月别管理内容、月别管理内容资料仅供参考,不当之处，请联系改正。类别类别内容内容相关报表、资料相关报表、资料1、下月业务会议、下月业务会议下月业务计划下月

21、业务计划2、下月生产计划会、下月生产计划会下月生产计划下月生产计划安全巡查表评分表、安全巡查表评分表、安全隐患改善对策书安全隐患改善对策书4、消耗品管理、消耗品管理消耗品月报、消耗品申请表消耗品月报、消耗品申请表5、计测仪器管理、计测仪器管理计测仪器校正台帐、申请表计测仪器校正台帐、申请表6、设备管理、设备管理设备保全月报设备保全月报7、标准管理、标准管理标准发布台帐、变更指示书标准发布台帐、变更指示书顾客投诉、管理指标、顾客投诉、管理指标、共通教育事项共通教育事项9、人事管理、人事管理月度评价、优秀员工事例报告月度评价、优秀员工事例报告10、人员补充、人员补充人员补充申请表人员补充申请表11

22、、提案发表会、提案发表会12、优秀、优秀QC小组成果会小组成果会13、业务培训、业务培训3、安全管理、安全管理二、基本类二、基本类8、看板、揭示资料管理、看板、揭示资料管理资料仅供参考,不当之处，请联系改正。生产过程中的核心业务生产过程中的核心业务资料仅供参考,不当之处，请联系改正。班长一天工作顺序表（例）班长一天工作顺序表（例）顺序顺序时时 间间内内 容容使用表格使用表格1 17：45以前以前巡视现场；查看交接班记录；巡视现场；查看交接班记录；生产计划；交接班记录生产计划；交接班记录生产计划确认；部分设备预热生产计划确认；部分设备预热2 28：008：05早会；考勤；安排生产任务；早会；考勤

23、；安排生产任务；考勤表考勤表传达通知事项传达通知事项3 38：058：155S；生产准备；生产准备5S核对表、核对表、标准最新版一览表、标准最新版一览表、设备、计测仪器点检表设备、计测仪器点检表材料出库申请单材料出库申请单8:158:15 生生 产产 开开 始始4 48：158：30工程品质确认工程品质确认工程品质确认表工程品质确认表资料仅供参考,不当之处，请联系改正。顺序顺序时间时间内容内容使用表格、资料使用表格、资料5 58：3010：00巡查确认巡查确认生产进度管理生产进度管理生产异常处理生产异常处理生产异常类表格生产异常类表格品质异常处理品质异常处理品质异常表格品质异常表格作业指导作业

24、指导作业改善作业改善其他管理内容其他管理内容10：0010：10休休 息息6 610：1010：25 同第同第4项项7 710：2512：10同第同第5项项12：1013：10午午 休休8 813：1017：10略略9 917：1017：15生产结束确认生产结束确认5S核对表核对表101017：1517：20晚会晚会资料仅供参考,不当之处，请联系改正。1、早会、早会早会是基层管理的重要一环早会是基层管理的重要一环要点：要点：A、考勤、考勤B、工作安排、工作安排C、重要事项传达、重要事项传达D、营造正式工作的紧张气氛、营造正式工作的紧张气氛资料仅供参考,不当之处，请联系改正。内容：内容：A、教导

25、、教导50%新产品、新方法的说明新产品、新方法的说明 标准化工作标准化工作 品质异常及个人品质、效率的掌握品质异常及个人品质、效率的掌握B、理念、理念25%工作教养工作教养 工作伦理工作伦理 工作习惯工作习惯C、目标、目标 生产安排生产安排 工作目标工作目标 政令传达、市场反应政令传达、市场反应资料仅供参考,不当之处，请联系改正。A、生产能力的确认、生产能力的确认:实际产能实际产能标准产能标准产能=？B、近期品质状况如何？、近期品质状况如何？C、是否有新型号是否有新型号（或试生产）（或试生产）？2、计划的确认、计划的确认资料仅供参考,不当之处，请联系改正。注意点：注意点：A、尽量按照标准安排生

26、产，发挥最佳效率。、尽量按照标准安排生产，发挥最佳效率。B、尽量减少型号转换。、尽量减少型号转换。(或缩短切换时间）或缩短切换时间）C、有困难时及时向上司报告或与计划部门协商。、有困难时及时向上司报告或与计划部门协商。3、生产安排、生产安排资料仅供参考,不当之处，请联系改正。4、生产准备、生产准备 （1）作业标准确认）作业标准确认注意注意最新最新一次修改履历一次修改履历参照参照最新最新版一览表版一览表必须使用必须使用最新最新的版本的版本挂在相应的工位吗？挂在相应的工位吗？是否容易看得到？是否容易看得到？员工有无不明白的地方？员工有无不明白的地方？资料仅供参考,不当之处，请联系改正。A、整理、整

27、理 要点：要点：a、要与不要指的是有无必要保留在现场、要与不要指的是有无必要保留在现场b、“暂时暂时”不用的也应移走不用的也应移走 c、实施红牌战略。、实施红牌战略。区分要与不要的东西，将不要的废弃或移走。区分要与不要的东西，将不要的废弃或移走。（2）5S5S状况如何？状况如何？资料仅供参考,不当之处，请联系改正。B、整顿、整顿将将必要必要的东西，放到的东西，放到指定的地方指定的地方，保持保持一定的数量一定的数量，并做好，并做好标识标识。a、谁都能方便地找到、取用。、谁都能方便地找到、取用。b、实施看板战略，谁都能、实施看板战略，谁都能c、结合动作经济原则。、结合动作经济原则。要点：要点：马上

28、知道够不够用量。马上知道够不够用量。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。C、清扫、清扫彻底清扫灰尘、油渍、铁锈、污物等，使彻底清扫灰尘、油渍、铁锈、污物等，使工作场所、设备、用具等达到洁净的程度。工作场所、设备、用具等达到洁净的程度。a、不要留死角、不要留死角b、对设备而言是初期点检，是呵护、对设备而言是初期点检，是呵护 c、寻找污染源并尽可能消除、寻找污染源并尽可能消除d、规定清扫的担当、工具、方法、规定清扫的担当、工具、方法 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。D、清洁、清洁 要点：要点：a、目视化、目视化 一目了然，让问题无处藏身一目了然，让问题无处藏身 b、维持要靠标准化、维持要靠标准

29、化 c、要有检查制度、要有检查制度 保持整理、整顿、清扫阶段所达到保持整理、整顿、清扫阶段所达到的成果，并将实施方法的成果，并将实施方法标准化。标准化。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。E、素养、素养通过以上四阶段的实施、维持，培养员通过以上四阶段的实施、维持，培养员工的遵守意识，养成良好的工作习惯。工的遵守意识，养成良好的工作习惯。a、遵守的习惯要靠不断、遵守的习惯要靠不断的实际行动来养成的实际行动来养成 要点：要点：b、工作礼仪的培养、工作礼仪的培养资料仅供参考,不当之处，请联系改正。设备、治工具设备、治工具计测仪器计测仪器保养状态如何？保养状态如何？是否按规定条件操作？是否按规定条件操

30、作？能否正常运转（使用）？能否正常运转（使用）？在校正期限内吗？在校正期限内吗？精度如何？测试加以确认精度如何？测试加以确认（3）点检设备、治工具、计测仪器）点检设备、治工具、计测仪器资料仅供参考,不当之处，请联系改正。数量是否在合理范围内？数量是否在合理范围内？材料（零部件）是否按物料清单出库？材料（零部件）是否按物料清单出库？按要求摆放在指定的地方吗？按要求摆放在指定的地方吗？提示：生产线区域内只能按提示：生产线区域内只能按5S核对表核对表的要求存放一定数量的材料的要求存放一定数量的材料其余的材料放置在其余的材料放置在待投入区待投入区（4）材料（零部件）确认）材料（零部件）确认资料仅供参考

31、,不当之处，请联系改正。有无变更指示书有无变更指示书有无特别指示书有无特别指示书有无特采指示书有无特采指示书提示：特采品投入时必须在制品提示：特采品投入时必须在制品LOT卡上注明：卡上注明：XX材料特采材料特采（5）变更事项确认）变更事项确认资料仅供参考,不当之处，请联系改正。5、生产过程管理、生产过程管理a、抽检材料、部品，记录重要材料的、抽检材料、部品，记录重要材料的LOT 投入时间。注意保留零件票。投入时间。注意保留零件票。b、抽检制品，并、抽检制品，并如实如实填写工程品质数据。填写工程品质数据。c、确认不良品，层别分析并寻找对策。、确认不良品，层别分析并寻找对策。确认确认是班组长是班组

32、长最基本最基本也是也是最重要最重要的工作的工作（1）工程品质的确认）工程品质的确认资料仅供参考,不当之处，请联系改正。不断地巡查不断地巡查 有问题意识有问题意识 仔细地观察仔细地观察 耐心地指导耐心地指导 迅速地判断迅速地判断（2）对人、机、料、法、环）对人、机、料、法、环持续持续确认确认资料仅供参考,不当之处，请联系改正。（3）生产进度管理）生产进度管理职别：职别：记录者：记录者：确认者：确认者：产量 原材性 作业性 产量 原材性 作业性 产量原材性 作业性 产量 原材性 作业性 产量 原材性 作业性 产量 原材性 作业性0型号6：4 0 9：009：1 0 1 1：4012：2 0 1 4

33、：3014：4 0 1 6：40POL班 生产 日报POL班 生产 日报LOSS率 抽检数 漏检数 漏检率16：5 0 1 8：40合计LINE别资料仅供参考,不当之处，请联系改正。品质异常的基准是品质异常的基准是 参考：从未出现过的不良；参考：从未出现过的不良；久未出现过的不良；久未出现过的不良；超过平常不良的超过平常不良的3倍；倍；客户指出的特定不良客户指出的特定不良（4）品质异常处理）品质异常处理资料仅供参考,不当之处，请联系改正。QC七大手法七大手法（1）检查表）检查表（2）层别法）层别法（3）帕拉图）帕拉图（4）直方图）直方图（5）因果图）因果图(鱼骨图）鱼骨图）（6）相关图）相关图

34、（7）其他图表）其他图表资料仅供参考,不当之处，请联系改正。定义定义:按种类别获取数据或在确认阶按种类别获取数据或在确认阶段段,为了消灭遗漏为了消灭遗漏,错误等而简单地作错误等而简单地作出标记，并使之得以确认的一种图表出标记，并使之得以确认的一种图表。（1）检查表）检查表资料仅供参考,不当之处，请联系改正。废品检查表废品检查表项目项目/日日期期2 2/1 10 02 2/1 11 12 2/1 12 22 2/1 13 32 2/1 14 42 2/1 15 52 2/1 16 6合计合计刻痕刻痕/1 19 9面划痕面划痕/1 15 5取得性取得性/3 36 6Cone Cone 炸裂炸裂/1

35、 10 0丝绵污染丝绵污染/2 20 0油印不足油印不足5 50 0合计合计2 25 51 19 92 24 42 23 32 20 01 18 82 21 11 15 50 0/数据期间数据期间98.2.102.16材料根据材料根据作业日报调查者小李 记录用检记录用检查表的例子查表的例子资料仅供参考,不当之处，请联系改正。定义定义:把构成集团的问题把构成集团的问题(数据数据),),根据其特征分成几个根据其特征分成几个 集团来掌握对质量影响的程度集团来掌握对质量影响的程度.层别的效果层别的效果 -把模糊的全部数据变为更加明确把模糊的全部数据变为更加明确 -从数据中获得正确有效的信息从数据中获得

36、正确有效的信息 -根据特性的原因分类根据特性的原因分类,对策变得容易对策变得容易（2）层别法）层别法资料仅供参考,不当之处，请联系改正。项项目目内内容容时间别时间别时间别时间别,日别日别,周周 别别,月别月别,季节别季节别.作业者别作业者别个人别个人别,组别组别,熟练度别熟练度别,年龄别年龄别,男女别男女别.机器机器,装置别装置别工程别工程别,线别线别,机器制作处别机器制作处别.作业方法别作业方法别场所别场所别,速度别速度别,作业条件作业条件.原材料原材料,资材别资材别购入处别购入处别,购入时期别购入时期别,储存期间储存期间,场所别场所别,检查员别检查员别测定测定,检查类检查类试验器别试验器别

37、,计测器别计测器别,方法别方法别,场所别场所别资料仅供参考,不当之处，请联系改正。80/2080/20原则：生活中的例子原则：生活中的例子（3）柏拉图（帕雷托图）柏拉图（帕雷托图）80/20原则：通过原则：通过20%的改善的改善 解决解决80%的问题的问题资料仅供参考,不当之处，请联系改正。占有率占有率=X 100%项目别不良数项目别不良数不良数合计不良数合计 按数据大小顺序按数据大小顺序,从左边开始画出纵坐标从左边开始画出纵坐标.数据的占有率用折线表示数据的占有率用折线表示.1501005 00项项目目油印取得性丝绵污染刻痕其它不良数不良数5036201925占有率占有率3324131317

38、不良数(个)050(%)100(%)Pn:1 50EA累积占有率累积占有率数据期间数据期间9 8.2.10 2.16材料根据材料根据作业日报调查者调查者洪吉东3-17资料仅供参考,不当之处，请联系改正。定义：把数据存在的范围分成几个区间，确认进入定义：把数据存在的范围分成几个区间，确认进入 各区间的频度数，用柱形图做成的图形。各区间的频度数，用柱形图做成的图形。用途：把握数据的分布量用途：把握数据的分布量把握数据的整体形状把握数据的整体形状把握数据具有的散布大小把握数据具有的散布大小把握数据中心的位置把握数据中心的位置比较数据和规格值，可以一次获得多种信息比较数据和规格值，可以一次获得多种信息

39、（4）直方图）直方图资料仅供参考,不当之处，请联系改正。区间号区间号区间界线区间界线区间代表值区间代表值Check Sheet频度数频度数124.5134.5134.5144.5144.5154.5154.5164.5164.5174.5174.5184.51129.5/52139.5/133149.5/124159.5/65169.5/36179.5/10 02 24 46 68 8101012121414129.5129.5139.5139.5149.5149.5159.5159.5169.5169.5179.5179.5代表值代表值度数度数X=148 n=30资料仅供参考,不当之处，请联

40、系改正。孤孤岛岛型型工程异常工程异常,测定错误测定错误,别的工程数据的混入别的工程数据的混入 峭峭壁壁型型测定有错误或误差时测定有错误或误差时资料仅供参考,不当之处，请联系改正。品质异常发生时品质异常发生时立即区分开良品、不良品立即区分开良品、不良品明确可能影响的制品范围明确可能影响的制品范围对对4M1E逐一确认逐一确认及时填写品质异常报告书及时填写品质异常报告书必要时，应停止生产。等待指示必要时，应停止生产。等待指示资料仅供参考,不当之处，请联系改正。双双峰峰型型平均值不同的平均值不同的2 2个个分布混合时分布混合时 平均值不同的几平均值不同的几个分布混合时个分布混合时高高原原型型资料仅供参

41、考,不当之处，请联系改正。参照规格值来观察参照规格值来观察上限值上限值下限值下限值资料仅供参考,不当之处，请联系改正。制作时注意事项制作时注意事项:使用积累的全部知识或经验使用积累的全部知识或经验.彻底查明原因彻底查明原因(因素因素)收集现场的问题点收集现场的问题点 要不断地检讨要不断地检讨,不断地改善不断地改善 有关人员全部参与有关人员全部参与（5）因果图）因果图(鱼骨图）鱼骨图）定义定义:推断某个特性推断某个特性(结果结果)是由哪些原因是由哪些原因(因素因素)造成以及它们之间有什么关系造成以及它们之间有什么关系而用鱼骨型或树枝型表现的一种技法而用鱼骨型或树枝型表现的一种技法资料仅供参考,不

42、当之处，请联系改正。特性因素图制作顺序特性因素图制作顺序-因素分类方法因素分类方法:4:4M+1E(M+1E(人人,设备设备,材料材料,方法方法,环境环境)品质特性品质特性1按照分类因素数按照分类因素数,以箭头为基准画成对角线以箭头为基准画成对角线2为了能把分类因素记录在大枝条上为了能把分类因素记录在大枝条上,画上画上3资料仅供参考,不当之处，请联系改正。追究大枝条的原因追究大枝条的原因,从中间枝条分类记录从中间枝条分类记录 为追究中间枝条的原因为追究中间枝条的原因,用小枝条来详细地记录用小枝条来详细地记录 (追究原因时追究原因时,要带着疑问进行要带着疑问进行)画出原因的重要图画出原因的重要图

43、 在空白处填上数据的履历在空白处填上数据的履历 *参照下页参照下页资料仅供参考,不当之处，请联系改正。何时何时是谁是谁怎样怎样*特性因素图制作方法特性因素图制作方法品品质质特特性性分类项目分类项目分类项目分类项目分类项目分类项目分类项目分类项目大分支中间分支小分支稍小分支1次原因2次原因3次原因分类项目分类项目4次原因资料仅供参考,不当之处，请联系改正。（6）相关图）相关图 定义定义:是把两类数据的关系用图来表示，数据用点是把两类数据的关系用图来表示，数据用点 的形态表现的形态表现,其点呈散开的模样其点呈散开的模样.资料仅供参考,不当之处，请联系改正。看散点图的方法看散点图的方法(例例:X=X

44、=身高身高 Y=Y=体重体重)Y YX XY YX X强正比关系强正比关系弱正比关系弱正比关系Y YX X无相关无相关Y YX XY YX X强反比关系强反比关系弱反比关系弱反比关系资料仅供参考,不当之处，请联系改正。（7）其他图表）其他图表推移图推移图饼图饼图P-COST8%A-COST10%IF-COST82%40035030025020015010050PPM 0 7月8月9月12345678910111213投入数2184744 3778322 3525333227434 171986 144440 12224162395123875 141872 176707 168515 1505

45、28 18541591034漏检数5436221641714171527613115125漏检率(PPM)2491654775811181233257427465336555休息COG MODEL 黑白点漏检管理图黑白点漏检管理图担当：喻惠兰平均值10月份日日漏检现况 日期项目WB/S漏检不良率目标线资料仅供参考,不当之处，请联系改正。PDPC法法PDPC法即过程决定计划图法。是针对事件进展法即过程决定计划图法。是针对事件进展过程中的各种问题，作事先的考虑，预测其结果过程中的各种问题，作事先的考虑，预测其结果并作出预防措施的一种方法。并作出预防措施的一种方法。可能出现的问题可能出现的问题目的目

46、的对策对策1否定否定对策对策2否定否定对策对策3最佳对策最佳对策资料仅供参考,不当之处，请联系改正。填写保留品单填写保留品单 日期日期编号编号型号型号LOT 号号数量数量制造者制造者保留原因保留原因相关报告书编号相关报告书编号提示：提示：保留品单须以固定方式贴附存放地点保留品单须以固定方式贴附存放地点不同时、分开填写保留品单不同时、分开填写保留品单 保留品处置保留品处置 一定要划分保留品专区一定要划分保留品专区 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。能否解决？能否解决？分析对策分析对策实施实施异常报告异常报告停线记录停线记录相关部门相关部门巡查确认巡查确认问题发现问题发现现象把握现象把握YES对

47、策对策NO（5）生产异常处理）生产异常处理资料仅供参考,不当之处，请联系改正。以上步骤可滚动进行，以上步骤可滚动进行，但严禁同时进行！但严禁同时进行！标准、作业指导书回收标准、作业指导书回收步骤：步骤：制品委托检查制品委托检查材料返库材料返库设备、治工具撤离设备、治工具撤离A、上一型号、上一型号B、彻底、彻底5SC、下一型号准备、下一型号准备不良品处理不良品处理（6）型号转换时的注意事项）型号转换时的注意事项资料仅供参考,不当之处，请联系改正。6 6、生产结束确认、生产结束确认A、制品委托检查、制品委托检查B、水、电、气关闭、水、电、气关闭C、设备关闭、设备关闭D、材料退库、材料退库E、不良品

48、处理、不良品处理F、5S状态状态 还是还是5S！资料仅供参考,不当之处，请联系改正。小结生产情况小结生产情况优秀员工表扬优秀员工表扬指出改善点指出改善点重要事项传达重要事项传达大家辛苦大家辛苦了！了！7、晚会、晚会资料仅供参考,不当之处，请联系改正。8、报告与数据整理、报告与数据整理班长每天须填写三大报表：班长每天须填写三大报表：A、生产日报、生产日报详细记入出勤人数、时间、制品详细记入出勤人数、时间、制品 型号、产量。计算衡量生产效率的指标：生产性型号、产量。计算衡量生产效率的指标：生产性生产性生产性=实际产量实际产量出勤人数出勤人数*出勤时间出勤时间*标准时间标准时间*100%资料仅供参考

49、,不当之处，请联系改正。B、工程品质日报、工程品质日报参看示例参看示例C、材料损耗日报、材料损耗日报参看示例参看示例真实、准真实、准确最重要！确最重要！月份1月2月3月4月5月6月平均POL 作业数17361581703946220696514316031843898135957310282143不良数45975444606831663392256825235PNL ET漏检率2648319527492212184018892454MOD ET检查数1487234155359720503871258527169809912632799311123不良数378447376231238540162

50、86524018COG ET漏检率2544304930391895236522682579特性漏检（1 6 月）推 移 图特性漏检（1 6 月）推 移 图05001000150020002500300035001月2月3月4月5月6月平均PNL ET漏检率COG ET漏检率推移图管理推移图管理资料仅供参考,不当之处，请联系改正。计划达成情况计划达成情况品质异常状况品质异常状况上级指示事项上级指示事项班次间的材料、制品交接班次间的材料、制品交接生产异常状况生产异常状况交接班日记填写交接班日记填写资料仅供参考,不当之处，请联系改正。工作中的疑问点工作中的疑问点上司的指导、启发上司的指导、启发工作心