医疗行业招聘及面试技巧培训课件.ppt

1、资料仅供参考,不当之处，请联系改正。一般招聘流程 培训内容培训内容 面试流程及前期准备工作 核心才能的辨别核心才能的辨别 面试中的提问、聆听技巧面试中的提问、聆听技巧 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。招聘是为某一空缺而从组织的内部及外部吸引合适的候选人的过程招聘是什么？资料仅供参考,不当之处，请联系改正。招聘流程确认空缺职位刊登广告/从不同渠道寻找求职者收集及挑选求职信人事部门/业务部门选拔录用准备/审批及通知入职介绍职位分析或职位描述个人要求/规范面试技巧，环境、气氛、态度要求。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。A 是否真正存在空缺的职位？是否符合我的远景规划？公司的发展是否足以支持一

2、名新员工？你真的需要一名员工吗？B 你了解现有员工的技能与才干吗？正确发挥他们的作用了吗？C 你尝试了各种可以满足人力资源要的其它方法了吗？（工作分担、借调、分包等等）资料仅供参考,不当之处，请联系改正。你对要招聘的职位了解吗？你可以描述公司的组织结构以及每个员工在其中的位置？你可以根据职位职责来指导你员工的工作？你可以了解每一职位必备的任职资格和理想的任职资格？你了解你下属员工的个人特点？资料仅供参考,不当之处，请联系改正。你对要招聘的职位了解吗？职位说明书 该职位的个人规范（七种特征方法及五级定位系统）资料仅供参考,不当之处，请联系改正。招聘渠道：报纸 招聘日 网上招聘 顾问公司 朋友推荐

3、 公司内部招聘 职业介绍所 其它资料仅供参考,不当之处，请联系改正。如何企划好的招聘广告 醒目的标题和设计以吸引候选人而不是使其失去兴趣。令人感兴趣和一眼就能吸引人的内容，使人们想继续读下去。清晰完整的内容，保证信息是真实非虚构的。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。履历的拉丁文的意思是“人生”之意。简历筛选求职者的简历资料仅供参考,不当之处，请联系改正。多样的选拔方法 面试 心理测试 模拟工作测试Situation 评估中心Assessment centre 证明人 笔迹学分析学等等资料仅供参考,不当之处，请联系改正。面试前的准备工作 招聘职位及该职位描述的了解 应聘人的情况了解 面试环境的

4、要求 面试人的要求 面试气氛的要求 不符合条件的应聘人员的态度资料仅供参考,不当之处，请联系改正。环境的要求 房间（比较安静独立）室温、光线 座位（位置、椅子）公司资料、职位描述 表格/文具的准备 时间（通知时间、面试时间等）求职者的资料、准备的问题等资料仅供参考,不当之处，请联系改正。面试人的要求 仪容仪表 举止大方 谈吐和蔼资料仅供参考,不当之处，请联系改正。面试气氛的要求 友善 礼貌资料仅供参考,不当之处，请联系改正。不符合条件的应聘人员的态度 耐心聆听 保持友善不要挖苦求职者言谈避免涉及个人尊严 人身攻击影射不可对面试者许下任何承诺资料仅供参考,不当之处，请联系改正。常见的面试谬误 “

5、”光环Halo效应”“触角Horn效果”第一印象 以偏盖全 镜像效应 先入为主 推断 家庭背景、嗜好和兴趣资料仅供参考,不当之处，请联系改正。诠释证据-减低主观的判断注意：不同面试员对同一应聘者的素质有不同的看法直接观察所得（资料/证明）能够有力和直接地表达出她的观点报告一一个专横的人报告二有说服力资料仅供参考,不当之处，请联系改正。诠释证据-减低主观的判断 (尽可能的话）对所有求职者一视同仁 资料必须详细而精确 经常寻找支持/相反的理据当与同事比较面试报告时，应首先分享所得资料，然后才讨论自已的看法注意：面试员不能完全排除个人的偏见，但可以减低。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。面试流程对

6、求职者表示欢迎简单介绍公司情况和职位责任了解学历、所受雇记录通过问问题、聆听来评估求职者是否具备这职位的六个核心才能提供公司有关资料/结束面试资料仅供参考,不当之处，请联系改正。欢 迎 友好的微笑，表示热情 介绍自已及同事 随意交谈令求职者放松 简单解释面试程序 介绍公司及职位责任资料仅供参考,不当之处，请联系改正。了解学历及受雇记录 注意在不同学校学习是否有空白的时间，应询问求职者的原因。留注所学科目与现在事业的关系。注意求职者受雇不同公司间的空白时间 询问其以前/现任上司的联系方式 澄清所担任的职位工作性质和职位名称在不同公司有不同的意思。询问求职者对自已转换工作的看法及离职原因资料仅供参

7、考,不当之处，请联系改正。核心才能核心才能是指求职者必须具备的技能、知识和行为以便他能担任该份工作。核心才能包括积极性、解决问题的能力、沟通技巧、情绪控制等。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。核心才能的定义 如何确认核心才能 不同职位的核心才能 如何体现核心才能的问题？资料仅供参考,不当之处，请联系改正。面试中的提问种类及技巧 热身问题 行为性问题 理论性问题 引导性问题暖身活动核心才能问题所有的问题应该是有效的、开放式的资料仅供参考,不当之处，请联系改正。面试中的提问种类及技巧 行为性问题 希望了解应聘者以往曾发生过的真实行为事例以及工作经验。理论性问题 希望了解应聘者对管理经营、技术等专

8、业基础理论的认识以及应聘者在一般情况下将会采取的行为。引导性问题 提问的结果将引导应聘者只能跟随提问人的思路。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。面试中的提问种类及技巧SSituationTTaskAActionRResult资料仅供参考,不当之处，请联系改正。F留心别人说话F利用提问方式获取事实F保持开放态度F做笔记F利用转换求职者说话的方法或总结来测试自己的明白程度聆听技巧-面试员应该资料仅供参考,不当之处，请联系改正。聆听技巧-面试员不应该F随意打断求职者话柄F情绪化F当话题沉闷工复杂时，变得不留心F若求职者表达方式恶劣时，拒绝接受说话内容 F受外在因纱素影响，分散注意力资料仅供参考,不

9、当之处，请联系改正。聆听技巧 完整的行为事例 事情的基本情况说明，所采取的行动方法、过程，最后取得的结果。不完整的行为事例 欠缺情况/任务、欠缺行动、欠缺结果。假行为事例 并非本人亲身经历的事例或还未做过的事例。资料仅供参考,不当之处，请联系改正。控制面试过程 沉默 鼓励 转换求职者的说话方法或总结 掌握过程主动权资料仅供参考,不当之处，请联系改正。面试过程的结束 了解求职者有没有其它问题及感兴趣的内容 给予求职者有关职位招聘的时间表 感谢求职者前来面试资料仅供参考,不当之处，请联系改正。面试评估范围人力资源部评估范围 业务部门评估范围 外表 谈吐举止 学历 理解力 应聘动机 基本技能运用 资

10、历经验工作才能 发展潜力 对应聘职位的认识 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。招聘的后续工作 决定是否是一位合适的人选 与证明人联系 通知面试者 为新进员工提供培训 试用期等资料仅供参考,不当之处，请联系改正。Right timeRight sourceRight cost Right peopleRight jobRetention rate招聘的6个R要求资料仅供参考,不当之处，请联系改正。我将公司的班车路线作了调整，这样做员工满意了，公司也没有增加什么开支。A完整的行为事例B假行为事例C欠缺情况/任务D欠缺行为E欠缺结果资料仅供参考,不当之处，请联系改正。上个月，公司财务部有8名员工集

11、体写信要求财务经理辞职。公司要求我去处理这件事。我首先向这8名员工讲清公司的管理制度，并要求他们能配合公司将这件事处理好。通过努力，最后这件事圆满解决了。经理改正了缺点，财务部的工作又正常了。A完整的行为事例B假行为事例C欠缺情况/任务D欠缺行为E欠缺结果资料仅供参考,不当之处，请联系改正。我认为我在公司工作都能尽心尽职。我从来没有对人发过火，也从来不等上司发号施令，什么事都能积极主动去做。我经常向公司提出一些合理化建议，这样做通常对公司和我本人都有益处。A完整的行为事例B假行为事例C欠缺情况/任务D欠缺行为E欠缺结果资料仅供参考,不当之处，请联系改正。每年年尾，总经理会安排我去做工资调整，我总是与同行业的人事经理一起去做。我自己认为做得不错。A完整的行为事例B假行为事例C欠缺情况/任务D欠缺行为E欠缺结果资料仅供参考,不当之处，请联系改正。如果我有机会加入贵公司，一定会将原来的工作经验加以总结，提取好的方面，并向有经验的同事学习，学习他们如何把工作做好。A完整的行为事例B假行为事例C欠缺情况/任务D欠缺行为E欠缺结果