医疗行业排队论与服务过程管理方案.ppt

1、Waiting Line Management1资料仅供参考,不当之处，请联系改正。排队论与服务过程管理排队论与服务过程管理排队特征排队特征管理排队的建议管理排队的建议排队模型实例排队模型实例电话中心的人员配置优化电话中心的人员配置优化IBMIBM信用处理的工作流程设计信用处理的工作流程设计Waiting Line Management2资料仅供参考,不当之处，请联系改正。排队系统的组成排队系统的组成客户到达客户到达服务人员服务人员服务系统服务系统出口出口排队排队 Waiting Line Management3资料仅供参考,不当之处，请联系改正。排队的实例排队的实例在饭店等候服务在饭店等候服

2、务航空公司旅客验票及领取登机牌的柜台航空公司旅客验票及领取登机牌的柜台通过电话网络拨打的电话通过电话网络拨打的电话汽车装配工厂或晶片制造厂（排队网络）汽车装配工厂或晶片制造厂（排队网络）电话中心电话中心办公室里等待处理的文书办公室里等待处理的文书Waiting Line Management4资料仅供参考,不当之处，请联系改正。客户服务人员来源客户服务人员来源人员来源人员来源有限的有限的无限的无限的例如：公司只有例如：公司只有3 3台机台机器时器时，需要维修的机需要维修的机器数量。器数量。例如：排队等候公例如：排队等候公共汽车的乘客人数共汽车的乘客人数 Waiting Line Managem

3、ent5资料仅供参考,不当之处，请联系改正。服务方式服务方式服务方式服务方式确定不变的确定不变的随机的随机的例如：从汽车装配生例如：从汽车装配生产线下来的产品。产线下来的产品。例如：人们花时间例如：人们花时间购物。购物。Waiting Line Management6资料仅供参考,不当之处，请联系改正。排队系统排队系统服务次序服务次序最大队长最大队长 排队数量及构成排队数量及构成服务时间分布服务时间分布排队系统排队系统Waiting Line Management7资料仅供参考,不当之处，请联系改正。排队构成的例子排队构成的例子单队单服务员单队单服务员单队多服务员单队多服务员多队多服务员多队多

4、服务员串联式排队网络串联式排队网络工作车间式排队网络工作车间式排队网络Waiting Line Management8资料仅供参考,不当之处，请联系改正。实例：采购过程实例：采购过程发布购买指令发布购买指令运送货物运送货物拒绝拒绝接受并付款接受并付款Waiting Line Management9资料仅供参考,不当之处，请联系改正。实例：晶片制造实例：晶片制造沉淀沉淀平版印刷平版印刷蚀刻蚀刻离子培植离子培植光阻材料剥离光阻材料剥离Waiting Line Management10资料仅供参考,不当之处，请联系改正。耐心程度耐心程度决不决不！回避回避决不决不!放弃放弃Waiting Line M

5、anagement11资料仅供参考,不当之处，请联系改正。管理排队的建议管理排队的建议为你的客户确定一个可以接受的等候时间。为你的客户确定一个可以接受的等候时间。在客户等候时，尽量转移他们的注意力。在客户等候时，尽量转移他们的注意力。告诉你的客户将要做的事情。告诉你的客户将要做的事情。不要让客户见到那些不直接给客户提供服务不要让客户见到那些不直接给客户提供服务的雇员。的雇员。将客户分类将客户分类.Waiting Line Management12资料仅供参考,不当之处，请联系改正。管理排队的建议管理排队的建议(续)对你的服务人员进行培训，使他们热情友好对你的服务人员进行培训，使他们热情友好。鼓

6、励客户在生意清淡的时期也来光顾。鼓励客户在生意清淡的时期也来光顾。告诉客户可能的等待时间。告诉客户可能的等待时间。对消除排队等候现象进行长远思考。对消除排队等候现象进行长远思考。Waiting Line Management13资料仅供参考,不当之处，请联系改正。一个简单的排队模型一个简单的排队模型客户到达率客户到达率:单服务员服务速率单服务员服务速率:服务员使用率服务员使用率:平均系统内的人数为平均系统内的人数为:=-1)(22sccaWaiting Line Management14资料仅供参考,不当之处，请联系改正。简单的排队模型简单的排队模型一个简单的等候队伍一个简单的等候队伍0204

7、0608010000.20.40.60.81使用率使用率系统内的平均人数系统内的平均人数Waiting Line Management15资料仅供参考,不当之处，请联系改正。实例：实例：M/M/1 模型模型随着使用率接近随着使用率接近100%100%，系统内的平均人数趋于无，系统内的平均人数趋于无限多。限多。平均等候时间也是如此。平均等候时间也是如此。出现这种现象的原因是由于用户到达时间和服务出现这种现象的原因是由于用户到达时间和服务时间的随机性时间的随机性；此现像存在于普遍的排队系统中。此现像存在于普遍的排队系统中。使系统有额外的能力是使系统有额外的能力是非常重要非常重要的。的。减少系统的随

8、机性可以提高系统的系统效率减少系统的随机性可以提高系统的系统效率；如，如，只要有可能，就应使用约时系统，使用户到达的只要有可能，就应使用约时系统，使用户到达的间隔时间保持一定。间隔时间保持一定。Waiting Line Management16资料仅供参考,不当之处，请联系改正。Little 公式公式 L =系统中的平均顾客数；系统中的平均顾客数；=单位时间里平均到来顾客；单位时间里平均到来顾客；W=系统中的平均等待时间系统中的平均等待时间。买一送三买一送三WLWaiting Line Management17资料仅供参考,不当之处，请联系改正。电话电话(服务)中心中心Waiting Line

9、 Management18资料仅供参考,不当之处，请联系改正。电话中心电话中心美国共有美国共有3535万多个电话中心。万多个电话中心。对电话中心的投资已达到对电话中心的投资已达到250250亿美元，年增长亿美元，年增长率为率为20%20%。在美国所有的客户与企业相互交往中，有在美国所有的客户与企业相互交往中，有70%70%发生在电话中心。发生在电话中心。电话中心雇佣了超过电话中心雇佣了超过3%3%的美国劳动力（的美国劳动力（150150万万人）人）Waiting Line Management19资料仅供参考,不当之处，请联系改正。电话中心电话中心实例：美国一个业绩突出的销售电话中心主要实例：

10、美国一个业绩突出的销售电话中心主要从事以下业务：从事以下业务：每天平均处理每天平均处理15,00015,000个电话。个电话。每个电话的平均持续时间为每个电话的平均持续时间为4 4分钟，但不同电话的分钟，但不同电话的持续时间有巨大的差别。持续时间有巨大的差别。雇员使用率非常高（超过雇员使用率非常高（超过90%90%）。）。几乎没有忙音。几乎没有忙音。平均等待时间几秒钟。平均等待时间几秒钟。放弃率极低。放弃率极低。Waiting Line Management20资料仅供参考,不当之处，请联系改正。电话中心：超越传统的排队电话中心：超越传统的排队假设一个电话中心的顾客光顾率为每小时假设一个电话中

11、心的顾客光顾率为每小时15991599人，平均服务时间为人，平均服务时间为3.3.7575分钟，分钟，N N100100个服务员个服务员。使用率为使用率为 99.9%99.9%；平均等待时间平均等待时间1 1小时小时如果如果N N101101，那么平均等待时间那么平均等待时间3 3分钟分钟如果如果N N105 105（95%95%）使用率，平均等待时间使用率，平均等待时间2323秒；大约秒；大约50%50%的人等待时间少于的人等待时间少于2 2秒钟。秒钟。Waiting Line Management21资料仅供参考,不当之处，请联系改正。电话中心：超越传统的排队电话中心：超越传统的排队同一个

12、电话中心，现在假设顾客的平均耐心同一个电话中心，现在假设顾客的平均耐心时间为时间为5 5分钟。分钟。N=100 N=100 时的使用率为时的使用率为 96%96%，有，有 50%50%的人会立即的人会立即得到服务；平均等待时间为得到服务；平均等待时间为 11 11秒；放弃率为秒；放弃率为4%4%。N=104 N=104 时的使用率为时的使用率为 93.5%93.5%，有，有70%70%的人会立即的人会立即得到服务；平均等待时间为得到服务；平均等待时间为5 5秒；放弃率为秒；放弃率为1.8%1.8%。Waiting Line Management22资料仅供参考,不当之处，请联系改正。优化电话中

13、心的人员配置优化电话中心的人员配置为提供可接受的服务质量，应该安排多少名为提供可接受的服务质量，应该安排多少名雇员？雇员？假设某个电话中心制定的服务质量标准为：假设某个电话中心制定的服务质量标准为：需要等待的顾客不能超过需要等待的顾客不能超过 1%1%。那么意味着。那么意味着顾客时间的估价与雇员时间的估价比值是多顾客时间的估价与雇员时间的估价比值是多少？少？Waiting Line Management23资料仅供参考,不当之处，请联系改正。优化人员配置优化人员配置模型参数（需要评估的参数）：模型参数（需要评估的参数）：:顾客光顾率（每小时到达的人数）顾客光顾率（每小时到达的人数）:服务率（每

14、小时服务的人数）服务率（每小时服务的人数）c:雇员成本（美元雇员成本（美元/每名雇员每小时）每名雇员每小时）a:等待成本（美元等待成本（美元/每名顾客每小时）每名顾客每小时）给定负荷给定负荷，R=/,是处理所有来电所需的是处理所有来电所需的最少雇员人数最少雇员人数。Waiting Line Management24资料仅供参考,不当之处，请联系改正。服务质量（续）服务质量（续）考虑前面提到的业绩突出的电话中心。假设忙考虑前面提到的业绩突出的电话中心。假设忙期每小时有期每小时有1800个电话，给定负荷为个电话，给定负荷为R120。90%的利用率意味着的利用率意味着 N*133；这样这样。这样这样

15、,顾客每等一小时的价值，就相当于每名雇员顾客每等一小时的价值，就相当于每名雇员1小时收入的小时收入的3倍。倍。有有15%的顾客需等待。的顾客需等待。只有只有5%的顾客等待时间超过的顾客等待时间超过20秒。秒。“平均应答速度平均应答速度”:ASA2.7秒。秒。Waiting Line Management25资料仅供参考,不当之处，请联系改正。服务质量（续）服务质量（续）假设一个电话中心想达到这样一个目标：需等假设一个电话中心想达到这样一个目标：需等待的顾客不超过待的顾客不超过1%。这就是说，顾客时间的价值相当于雇员时间价值的这就是说，顾客时间的价值相当于雇员时间价值的75倍。只有在极端情况下（

16、如紧急电话中心），这倍。只有在极端情况下（如紧急电话中心），这才可能合理。才可能合理。Waiting Line Management26资料仅供参考,不当之处，请联系改正。服务质量服务质量一种普遍的行业标准是：一种普遍的行业标准是：80%顾客的等待时间顾客的等待时间都应少于都应少于20秒。秒。假设有一个大型电话中心，每分钟平均接假设有一个大型电话中心，每分钟平均接100个个电话，每个电话耗时电话，每个电话耗时4分钟。分钟。R400；20:80 规则意味着规则意味着:N*411。Waiting Line Management27资料仅供参考,不当之处，请联系改正。电话中心的其它问题电话中心的其它

17、问题运作模型：运作模型：优先服务优先服务 放弃放弃 再试再试管理问题：管理问题：不是接电话，是联系。不是接电话，是联系。将电话中心迁到总部。将电话中心迁到总部。使看门人变成找点子的人。使看门人变成找点子的人。保持通话保持通话Waiting Line Management28资料仅供参考,不当之处，请联系改正。接电话并记下请求接电话并记下请求信用部：检查信用信用部：检查信用商务惯例部：贷款条例商务惯例部：贷款条例定价定价发出报价发出报价IBM 信用处理信用处理Waiting Line Management29资料仅供参考,不当之处，请联系改正。问题：问题：周转时间很长。通常为周转时间很长。通常为6 6天，有时长达天，有时长达2 2周，周，尽管实际的处理时间只有尽管实际的处理时间只有9090分钟。分钟。你如何解决这个问题？你如何解决这个问题？IBM 信用处理（续）信用处理（续）