医疗行业企业绩效管理系统培训师训练课件.ppt

1、Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。培训的议程培训的议程一。培训简介一。培训简介议程培训师的角色我们对培训师的期望二。绩效管理系统二。绩效管理系统公司的宏观目标从宏观到微观结构的联接绩效管理系统设计思想目标素质三三.公司绩效管理系统公司绩效管理系统的实施的实施四四.绩效管理系统的流程绩效管理系统的流程公司的绩效管理系统绩效计划绩效辅导绩效回顾五五.案例与问题解答案例与问题解答1Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。培训师的角色培训师的角色 学习并熟练掌握绩效管理的理念和

2、方法学习并熟练掌握绩效管理的理念和方法熟悉了解系统的内容清楚系统的流程理解系统的理念和依据 负责培训主管使用绩效管理系统负责培训主管使用绩效管理系统 作为体系的推动者作为体系的推动者作为绩效管理行为的身体力行者作为绩效管理行为的身体力行者2Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。主动参与主动参与 开放心态开放心态 提出建设性的意见提出建设性的意见 团队精神团队精神 准时参加准时参加 没有暴力没有暴力我们的期望我们的期望3Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。组织的目标组织的

3、目标我们的愿景和战略：我们的愿景和战略：我们的战略驱动要素：我们的战略驱动要素：我们的经营目标我们的经营目标4Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。整合的人力资源管理体系整合的人力资源管理体系使命使命远景远景战略战略关键成功关键成功因素因素关键绩效关键绩效指标指标组织核心组织核心能力能力工作文化工作文化 领导力领导力 素质素质模型模型 管理管理 素质素质模型模型 岗位族群岗位族群 素质素质模型模型 岗位族群岗位族群 岗位岗位描述描述 职责明确职责明确 管理管理职责职责的的 相互关系相互关系 岗位评估岗位评估后备干部培养计划后备干部培

4、养计划人力资源规划人力资源规划招聘与选拔招聘与选拔培训与发展培训与发展 绩效管理体系绩效管理体系薪酬政策和体系薪酬政策和体系领导力发展领导力发展 业务流程和组织架构业务流程和组织架构5Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效评估绩效评估 每年一次每年一次 是人力资源管理的一个是人力资源管理的一个环节环节 关注过去，回顾绩效关注过去，回顾绩效 不强调具体员工的参与不强调具体员工的参与 对员工特性及最低要求对员工特性及最低要求的主观评价的主观评价 注重表格和评估级别注重表格和评估级别绩效管理绩效管理 持续性持续性 的的 是企业的的核心

5、战略流程是企业的的核心战略流程 关注未来，计划绩效关注未来，计划绩效 强调员工参与，在每个步骤强调员工参与，在每个步骤都开放性地对话都开放性地对话 共同对结果进行评价，讨论共同对结果进行评价，讨论结果是如何获得的结果是如何获得的 注重流程与对话注重流程与对话 其标准与组织机构的目标相其标准与组织机构的目标相挂钩挂钩绩效评估与绩效管理绩效评估与绩效管理6Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。应用定量和定性的方法衡量绩效应用定量和定性的方法衡量绩效 具有清楚的优秀绩效模范具有清楚的优秀绩效模范 更为透明和客观的绩效评估更为透明和客观的绩

6、效评估一种更加公平和准确的评估一种更加公平和准确的评估7Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。具有将一个员工的绩效与其他员工的绩效相互具有将一个员工的绩效与其他员工的绩效相互参照的更强的透明度参照的更强的透明度 提供更丰富的关于整个组织机构和相应部门的提供更丰富的关于整个组织机构和相应部门的战略目标的信息，因而可以使员工更能理解其个战略目标的信息，因而可以使员工更能理解其个人的工作目标是如何与企业的战略目标相联系的人的工作目标是如何与企业的战略目标相联系的 该系统考虑到了主管如何支持、授权于员工，该系统考虑到了主管如何支持、授权于员

7、工，使其提高绩效使其提高绩效提高员工的主动性提高员工的主动性8Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。系统也可以帮助绩效差的员工改进工作系统也可以帮助绩效差的员工改进工作 系统强化组织的价值系统强化组织的价值 持续性地提供有关组织和部门的目标的信持续性地提供有关组织和部门的目标的信息，进而可以帮助员工定期地反省其个人的目息，进而可以帮助员工定期地反省其个人的目标以更好地与全局的目标相配合标以更好地与全局的目标相配合提高组织的绩效提高组织的绩效9Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联

8、系改正。什么什么(目标目标)如何如何(行为行为/素质素质)整体绩效整体绩效10Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效管理系统设计思想绩效管理系统设计思想 职责职责目标目标 对员工对员工的的行为行为要求要求关注长期的关注长期的发展发展达成什么达成什么目标目标取得卓越取得卓越绩效的行绩效的行为为:素质素质 关注短期关注短期 结果结果将完成目标与员工不断成长相结合将完成目标与员工不断成长相结合11Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效计划绩效计划绩效回顾绩效回顾绩效辅导

9、绩效辅导绩效报酬绩效报酬121月月:1.整体绩效：目标及素质整体绩效：目标及素质2.根据组织的目标设计个人目标根据组织的目标设计个人目标3.开放性地讨论以设定目标开放性地讨论以设定目标111月月:1.确定绩效评分等级确定绩效评分等级2.开放性地讨论绩效。开放性地讨论绩效。56月月:1.定期就组织和分支定期就组织和分支 机构的重要事项进机构的重要事项进行沟通行沟通2.持续性的辅导持续性的辅导 明确绩效明确绩效与报酬的关与报酬的关系系责任责任报酬报酬标准标准明确明确绩效管理系统实施流程绩效管理系统实施流程12Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请

10、联系改正。董事会董事会总裁总裁目标目标13Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。低低高高低低高高对公司的成就的影响对公司的成就的影响(这个目标将对公司的成就做出怎样的贡献？)个人的控制个人的控制/影响影响(我个人对到达这个目标所需的诸因素的控制或影响程度如何？)设定目标的基础设定目标的基础14Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。15Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。S详细而精确的详细而精确的M可衡量的可衡

11、量的A可达到的可达到的R具有合理挑战性的具有合理挑战性的T有时间限制的有时间限制的SMART(聪明的聪明的)16Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。如何如何举例举例 1举例举例 2行动行动目的目的衡量指标及目标衡量指标及目标时间表时间表开发、发展开发、发展新的电子商务服务新的电子商务服务预期年营业收入预期年营业收入2000万万服务启动三年内服务启动三年内培训培训新的电子商务服务新的电子商务服务的销售团队的销售团队对销售团队的对销售团队的90进行培训进行培训服务启动三年内服务启动三年内SMART目标剖析目标剖析17Click to

12、edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。定性定性(客户反馈客户反馈)达到某某具体目标达到某某具体目标 客户评级达到某某级别客户评级达到某某级别 定量定量 达到某某数量达到某某数量 达到某某百分比达到某某百分比 成本成本保持在某某预算以内保持在某某预算以内 时间表时间表 某天以前某天以前 每年每年(季度，月季度，月)多少数量多少数量衡量指标类型衡量指标类型(参见参见KPI)18Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。练习练习:设定正确的目标设定正确的目标 阅读该岗位的关键结果范围。阅读该岗位的关

13、键结果范围。在你小组内，写下在你小组内，写下46个目标。个目标。确保符合确保符合SMART规则。规则。19Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。20Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效计划绩效计划绩效回顾绩效回顾绩效辅导绩效辅导绩效报酬绩效报酬121月月:1.整体绩效：目标及素质整体绩效：目标及素质2.根据组织的目标设计个人目标根据组织的目标设计个人目标3.开放性地讨论以设定目标开放性地讨论以设定目标111月月:1.确定绩效评分等级确定绩效评分等级2.开放性地讨论绩

14、效。开放性地讨论绩效。56月月:1.定期就组织和分支定期就组织和分支 机构的重要事项进机构的重要事项进行沟通行沟通2.持续性的辅导持续性的辅导 明确绩效明确绩效与报酬的关与报酬的关系系责任责任报酬报酬标准标准明确明确绩效管理系统实施流程绩效管理系统实施流程21Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。计划阶段计划阶段 组织的目标组织的目标 层层分配具体目标的系统化流程层层分配具体目标的系统化流程(MBO)强调沟通、集体和一对一强调沟通、集体和一对一 辅导阶段辅导阶段 正式的辅导会议正式的辅导会议 更新目标的流程更新目标的流程 管理不良绩

15、效的流程管理不良绩效的流程 回顾阶段回顾阶段 关于绩效的开放性讨论关于绩效的开放性讨论 确定绩效评分等级确定绩效评分等级 不强调不强调“强迫强迫”的评级与分配的评级与分配 讨论职业兴趣和发展计划讨论职业兴趣和发展计划 实施实施系统的设计和实施过程责权明晰系统的设计和实施过程责权明晰.新系统的优点新系统的优点22Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。责任责任分支机构负责人分支机构负责人人力资源部人力资源部再上级主管再上级主管直接主管直接主管员工员工推动工作推动工作确保组织和确保组织和分支机构的分支机构的绩效绩效激励员工工作激励员工工作

16、确保本机构在实施确保本机构在实施过程中遵守系统的过程中遵守系统的原则要求。原则要求。明确分支机构的目明确分支机构的目标及其衡量指标。标及其衡量指标。根据全公司的目标根据全公司的目标安排本机构的目标安排本机构的目标确保客观地认可确保客观地认可员工的绩效及合理员工的绩效及合理地分配报酬地分配报酬负责提供必要的负责提供必要的资源和信息。资源和信息。发动总体工作。发动总体工作。提供激励员工的提供激励员工的方法和工具。方法和工具。发动总体工作。发动总体工作。确保系统的正常确保系统的正常实施。实施。设定目标并进行设定目标并进行监控。把员工的监控。把员工的个人目标与集体个人目标与集体的目标相联系。的目标相联

17、系。辅导，激励员工辅导，激励员工指导直接主管的指导直接主管的实施工作。实施工作。审核绩效管理审核绩效管理的实施，必要时的实施，必要时给予适当的反馈。给予适当的反馈。检查个人的目标检查个人的目标是如何支持组织是如何支持组织或分支机构的或分支机构的目标的。目标的。为自己的绩效为自己的绩效负责。负责。新绩效管理系统中各人的职责新绩效管理系统中各人的职责23Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。24Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。主管和员工共同确定下个年度员工绩效目标的主管

18、和员工共同确定下个年度员工绩效目标的流程流程目的在于指导及塑造员工的绩效。目的在于指导及塑造员工的绩效。什么是绩效计划什么是绩效计划25Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。提高绩效计划工作的气氛提高绩效计划工作的气氛 明确明确明确全局的方向和目标，以及对绩效的期望。明确全局的方向和目标，以及对绩效的期望。标准标准为员工个人的目标设定标准。为员工个人的目标设定标准。责任责任确保员工理解并同意个人的目标和责任。确保员工理解并同意个人的目标和责任。报酬报酬确保员工理解薪酬和绩效是如何挂钩的。确保员工理解薪酬和绩效是如何挂钩的。绩效计划的

19、目的绩效计划的目的26Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。就全局的策略与员工沟通。就全局的策略与员工沟通。明确对员工绩效的期望值。明确对员工绩效的期望值。获取员工对达到绩效目标的承诺。获取员工对达到绩效目标的承诺。根据全局，安排员工个人的目标。根据全局，安排员工个人的目标。确保定立的目标既具有挑战性又具有现实性。确保定立的目标既具有挑战性又具有现实性。支持员工提高达到目标的可能性。支持员工提高达到目标的可能性。跟进，解释。跟进，解释。主管在绩效计划中的角色主管在绩效计划中的角色27Click to edit Master titl

20、e style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。及时提问以澄清问题。及时提问以澄清问题。配合订立个人目标，支持全局的目标。配合订立个人目标，支持全局的目标。提出为达到目标需要什么样的支持。提出为达到目标需要什么样的支持。明确个人发展目标。明确个人发展目标。填写相应的表格文件。填写相应的表格文件。员工在绩效计划中的角色员工在绩效计划中的角色28Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。集体讨论沟通全局的策略和目标。集体讨论沟通全局的策略和目标。准备阶段准备阶段 安排合适的时间安排合适的时间 讨论前进行认真的思考讨论前进行认真的思考 详读

21、指导说明书详读指导说明书 讨论阶段讨论阶段 目标：目标：-应用应用“目标计划工作表目标计划工作表”-设定设定46个目标个目标 -选定各目标的优先性选定各目标的优先性 -设定每一目标的绩效衡量指标设定每一目标的绩效衡量指标 -把个人目标与分支机构的目标相联系把个人目标与分支机构的目标相联系 -做好跟踪计划做好跟踪计划 发展目标发展目标 讨论同意设定的目标讨论同意设定的目标绩效计划步骤绩效计划步骤29Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。总结总结 -解释下一步的行动。解释下一步的行动。-解释与薪酬的联系。解释与薪酬的联系。-安排正式的中

22、期辅导的日期。安排正式的中期辅导的日期。记录记录员工。员工。确定确定是否各方面都考虑到了？是否各方面都考虑到了？签字签字主管和员工。主管和员工。提交提交分支机构主管分支机构主管(原件原件)及主管及主管(副本副本).绩效计划步骤绩效计划步骤(续续)30Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。组织的目标组织的目标部门的目标部门的目标经理的目标经理的目标员工的目标员工的目标联系组织和员工的目标联系组织和员工的目标31Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。董事会董事会总裁总裁层层分

23、解目标层层分解目标32Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。11月月12月月12月月121月月总裁总裁总部部门总部部门负责人负责人部门负责人部门负责人总部部门总部部门负责人负责人分支机构分支机构负责人负责人部门负责人部门负责人部门负责人部门负责人员工员工员工员工员工员工时间时间目标的分配与沟通传达目标的分配与沟通传达 就组织的策略与目标与高层员工进行沟通就组织的策略与目标与高层员工进行沟通 根据总体目标，层层分配各自具体目标根据总体目标，层层分配各自具体目标 就组织和分支机构的目标与分支机就组织和分支机构的目标与分支机构的员工进行沟

24、通构的员工进行沟通 就部门的目标，与分支机构沟通就部门的目标，与分支机构沟通 就组织的策略与目标就组织的策略与目标与高层员工进行沟通与高层员工进行沟通 根据总体目标，层层根据总体目标，层层分配各自具体目标分配各自具体目标目标的设定流程目标的设定流程33Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。等级：等级：5.极大地超出绩效目标（极大地超出绩效目标（120%）4.超出绩效目标（超出绩效目标（100%-120%）3.达到绩效目标（达到绩效目标（100%）2.达到大部分绩效目标（达到大部分绩效目标（80%-100%）1.没有达到绩效目标（没有

25、达到绩效目标（80%）绩效级别等级绩效级别等级(建议方案建议方案)34Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。业绩目标计划考核表业绩目标计划考核表序序号号关键结果领关键结果领域域关键绩效关键绩效指标指标权重权重年度绩年度绩效结果效结果等级等级得分得分权重权重X等等级级说明说明1235Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标设定目标设定序号序号关键结果领域关键结果领域关键绩效关键绩效指标指标权重权重年度绩效年度绩效结果等级结果等级得分权得分权重重X等级等级说明说明1预先定性

26、预先定性和定量地和定量地 设定衡量标准设定衡量标准2岗位要求岗位要求的完成的的完成的几个方面几个方面的工作的工作36Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。素质目标设定素质目标设定 素质素质1素质素质2素质素质3素质素质4素质素质5素质素质6岗 位 要岗 位 要求层级求层级 实 际 表实 际 表现层级现层级 典 型 实典 型 实例：例：最重要的二项素质为：最重要的二项素质为：注：注：员工必须达到最重要的二项素质以得到员工必须达到最重要的二项素质以得到50分，分，在最低要求基础上每增在最低要求基础上每增 加一个达到要求的素质，增加加一个

27、达到要求的素质，增加10分，直到满分分，直到满分100 37Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。38Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。这种？这种？或这种？或这种？通常一个新通常一个新的员工开始的员工开始时生产力快时生产力快速增长，然速增长，然后增长放慢后增长放慢。如果没有对如果没有对比反馈鼓励比反馈鼓励或加强辅导或加强辅导，其水平保，其水平保持不变或可持不变或可能下降。能下降。偶尔的，不偶尔的，不恰当的，或恰当的，或负面的反馈负面的反馈，或缺乏加，或缺乏加强辅导，将

28、强辅导，将导致对其主导致对其主观能动性和观能动性和生产力的打生产力的打击。击。持续性的，持续性的，建设性的，建设性的，或基于原工或基于原工作状况的正作状况的正面的加强辅面的加强辅导，将大大导，将大大提高其生产提高其生产力。力。负面反馈负面反馈正面反馈及强化正面反馈及强化绩效绩效时间时间通常一个新通常一个新的员工开始的员工开始时生产力快时生产力快速增长，然速增长，然后增长放慢后增长放慢。如果没有对如果没有对比反馈鼓励比反馈鼓励或加强辅导或加强辅导，其水平保，其水平保持不变或可持不变或可能下降。能下降。绩效绩效时间时间绩效与时间绩效与时间39Click to edit Master title s

29、tyle资料仅供参考,不当之处，请联系改正。组织绩效的四环模型组织绩效的四环模型个人素质个人素质 岗位要求岗位要求管理风格管理风格组织组织气氛气氛/企业文化企业文化组织组织绩效绩效3030707040Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。组织气氛组织气氛 明确 灵活 标准 责任 奖励 团队41Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。组织气氛评估结果组织气氛评估结果（例子）（例子）现状现状 理想的状态理想的状态0102030405060708090100灵活灵活标准标准明确明

30、确总体氛围总体氛围责任责任奖励奖励团队团队42Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。管理风格管理风格 一个人在不同环境中的管理特征强制型:按照我说的去做权威型:给予长期的方针和设想亲和型:创造和睦氛围，避免冲突民主型:通过调查建立承诺领跑型:我自己做辅导型:长期培养他人计划43Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。92.1%2.8%1.5%4.3%51.0%41.0%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%强制型权威型亲和型民主型自我中心型辅导型

31、10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%员工员工百分数百分数1996 McBer and Company,Inc.All rights reserved 管理风格管理风格总结管理风格总结44Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。407472742876344928546242020406080100强制型权威型亲和型民主型自我中心型辅导型杰出的 一般的 一般的经理与杰出的经理的管理风格一般的经理与杰出的经理的管理风格 管理风格来自于McBer的素质数据库优秀经理的行为优秀经理的行为45Click to edit

32、 Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。持续性的过程而非一次形式性的活动。持续性的过程而非一次形式性的活动。旨在使主管和员工非正式地评估过往的工作，强化有旨在使主管和员工非正式地评估过往的工作，强化有效率的行为，指导未来的工作。效率的行为，指导未来的工作。必须贯穿整个绩效管理过程，并在最终绩效评估前向必须贯穿整个绩效管理过程，并在最终绩效评估前向员工提出实际绩效与预期绩效出现差别的警示。员工提出实际绩效与预期绩效出现差别的警示。绩效辅导的定义绩效辅导的定义46Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。旨

33、在持续地与员工沟通，确保其理解全局的目标与方向。在旨在持续地与员工沟通，确保其理解全局的目标与方向。在整个组织的策略和目标发生变化时尤为重要。整个组织的策略和目标发生变化时尤为重要。持续性地关注员工的绩效，以确保其能够符合要求，并提出持续性地关注员工的绩效，以确保其能够符合要求，并提出反馈意见，必要时指明改进的方向等。反馈意见，必要时指明改进的方向等。确保员工在绩效辅导过程中主动地对自己的绩效承担责任。确保员工在绩效辅导过程中主动地对自己的绩效承担责任。表扬有良好绩效的员工。表扬有良好绩效的员工。绩效辅导的目的绩效辅导的目的47Click to edit Master title style资

34、料仅供参考,不当之处，请联系改正。正式的绩效辅导讨论，可以为主管和员工提供以下正式的绩效辅导讨论，可以为主管和员工提供以下的机会：的机会：重新回顾双方对既定的行动计划的重视。重新回顾双方对既定的行动计划的重视。通过褒奖进步，增强达标的动力。通过褒奖进步，增强达标的动力。修正绩效目标和计划。修正绩效目标和计划。确定达到预定目标所需的新行动或计划。确定达到预定目标所需的新行动或计划。绩效辅导的优点绩效辅导的优点48Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。虽然辅导旨在非正式性，并连续性地贯穿整个年度，但是虽然辅导旨在非正式性，并连续性地贯穿

35、整个年度，但是在以下情况下有比要举行一正式的辅导会议：在以下情况下有比要举行一正式的辅导会议：员工新上岗员工新上岗 工作改变工作改变 工作量增加工作量增加 工作条件或优先性改变工作条件或优先性改变 员工需要或要求进一步的辅导员工需要或要求进一步的辅导绩效辅导的背景状况绩效辅导的背景状况49Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。除了平时持续性的辅导之外，每年除了平时持续性的辅导之外，每年57月间至少一次的正式月间至少一次的正式辅导，主管可以灵活安排具体时间辅导，主管可以灵活安排具体时间 只有在以下情况下才进行记录：只有在以下情况下才进

36、行记录：员工在某一领域需要较大的改进员工在某一领域需要较大的改进 岗位的主要工作或工作范围有所改变，因而目标需要更岗位的主要工作或工作范围有所改变，因而目标需要更新新 组织或分支机构的目标有所变动，而且影响员工个人的组织或分支机构的目标有所变动，而且影响员工个人的目标目标 平时持续性的辅导侧重于具体的行动，而正式的辅导侧重于平时持续性的辅导侧重于具体的行动，而正式的辅导侧重于总体的绩效。即：覆盖绩效的各个方面总体的绩效。即：覆盖绩效的各个方面 中期辅导中期辅导50Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。51Click to edit

37、Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。收集数据收集数据员工的自我报告，直接观察，书面材料，第三方的报告等。员工的自我报告，直接观察，书面材料，第三方的报告等。记录数据记录数据 行为发生的前因后果。行为发生的前因后果。员工采取的或未能采取的行动。员工采取的或未能采取的行动。员工采取或未采取行动导致的结果。员工采取或未采取行动导致的结果。通过这种方法，可以减少对员工行为的误解。通过这种方法，可以减少对员工行为的误解。收集、记录绩效数据收集、记录绩效数据52Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。自由回答式

38、的提问自由回答式的提问例如：例如：不要问不要问:“你是否认为现在做的项目太难你是否认为现在做的项目太难?”因为这将得到因为这将得到“是是”或或“不是不是”的简单答复。的简单答复。应这样提问应这样提问:“请你谈谈你现在做的这个项目的情况。请你谈谈你现在做的这个项目的情况。”解释性的对话解释性的对话例如：例如：员工：员工：“我对项目组的有些人员无法控制，这让人不满，因为这会影我对项目组的有些人员无法控制，这让人不满，因为这会影响我的成功。响我的成功。”辅导者：辅导者：“这表明你注意到你新管理的人的工作质量会妨碍你的成功这表明你注意到你新管理的人的工作质量会妨碍你的成功。”重新表述重新表述例如：例如

39、：“至今为止，我可以说服主管们给予其员工正面的反馈，但我不一定至今为止，我可以说服主管们给予其员工正面的反馈，但我不一定总做得到这点。总做得到这点。”辅导者：辅导者：“你是不是觉得你对这些主管们的这方面的控制力比较弱？你是不是觉得你对这些主管们的这方面的控制力比较弱？”绩效辅导的沟通技巧绩效辅导的沟通技巧53Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。提高绩效的机会提高绩效的机会绩效目标绩效目标绩效现状绩效现状承诺改进承诺改进产生压力产生压力支持支持目标陈述目标陈述行动计划行动计划绩效辅导模型绩效辅导模型54Click to edit M

40、aster title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。反馈的接收者反馈的接收者 反馈反馈反馈必须既是反馈必须既是真诚的又是有真诚的又是有帮助的帮助的接收者必须理解接收者必须理解反馈内容反馈内容接收者必须可以接收者必须可以接受反馈接受反馈接收者必须可以就接收者必须可以就反馈改进工作反馈改进工作详细明确的。详细明确的。适时的。适时的。描述性而非评判性的。描述性而非评判性的。保持平衡，行为的优缺点都应涉及保持平衡，行为的优缺点都应涉及反馈内容可以用来讨论反馈内容可以用来讨论.把反馈与可改进的行为相联系。把反馈与可改进的行为相联系。找出其他正确的行为选择找出其他正确的行为选择.每次仅阐

41、述每次仅阐述12个主要方面。个主要方面。绩效的反馈绩效的反馈55Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。预先做好准备预先做好准备 收集数据收集数据 做个好听众做个好听众 找出原因找出原因 以开放式的问题提问以开放式的问题提问 给出平衡的反馈给出平衡的反馈(鼓励自尊自重鼓励自尊自重)给出明确详尽的反馈给出明确详尽的反馈 鼓励员工把提高绩效当做自己的事鼓励员工把提高绩效当做自己的事绩效辅导提示绩效辅导提示56Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。准备准备 收集数据收集数据 回顾

42、绩效计划回顾绩效计划 找出做得好的方面找出做得好的方面 找出找出12个重要的方面以集中讨论个重要的方面以集中讨论 讨论讨论 回顾进展状况回顾进展状况 -解释议程解释议程 -通过听取员工的看法来回顾绩效计划的进展通过听取员工的看法来回顾绩效计划的进展 -着重指出做得好的方面着重指出做得好的方面必要时记录改进的计划必要时记录改进的计划 -找出需重点改进的方面找出需重点改进的方面 -讨论如何改进讨论如何改进 -讨论你将如何支持该员工讨论你将如何支持该员工必要时更新绩效计划必要时更新绩效计划 讨论全局目标的变化，以及这会对员工的计划产生怎样的影响。讨论全局目标的变化，以及这会对员工的计划产生怎样的影响

43、。中期辅导的步骤中期辅导的步骤57Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。记录记录(必要时必要时)签字与提交签字与提交 主管及员工在原件上签字主管及员工在原件上签字 提交原件给分支主管提交原件给分支主管 主管和员工各保留一份副本主管和员工各保留一份副本中期辅导的步骤中期辅导的步骤(续续)58Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效辅导记录表绩效辅导记录表序号序号业绩突出领域业绩突出领域具体表现具体表现如何保持（行动如何保持（行动计划）计划）1.2.3.序号序号主要业绩问题

44、主要业绩问题原因分析原因分析行动计划行动计划，做，做什么，何时完成什么，何时完成1.2.3.59Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。60Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。给予员工关于他们工作状况清楚的信息。给予员工关于他们工作状况清楚的信息。通过检查对员工的工作与其预设的目标的比较，通过检查对员工的工作与其预设的目标的比较，确保订立的标准是否被认真执行。确保订立的标准是否被认真执行。通过了解员工在绩效回顾过程中的主动性，确保通过了解员工在绩效回顾过程中的主动性，确保

45、员工对自己的绩效认真负责。员工对自己的绩效认真负责。使员工了解其绩效如何通过薪酬反映出来。使员工了解其绩效如何通过薪酬反映出来。绩效回顾的目的绩效回顾的目的61Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。一种审问一种审问一个猜测的游戏一个猜测的游戏一种对质一种对质一个终极判决一个终极判决绩效回顾不是什么？绩效回顾不是什么？62Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。没有意外没有意外 细心准备细心准备 适当地作好计划适当地作好计划 互动性参与互动性参与 联系个人与集体的效益联系个人

46、与集体的效益绩效回顾的原则绩效回顾的原则63Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。准备准备 解释议程，并先让员工自评解释议程，并先让员工自评 收集数据收集数据 考虑员工的绩效，进行预评考虑员工的绩效，进行预评 对可能被评为对可能被评为“杰出杰出”或或“未达到要求未达到要求”者，应与再上级主管讨论者，应与再上级主管讨论 提交预评结果给再上级主管提交预评结果给再上级主管 必要时收集第三方的意见必要时收集第三方的意见 目标设定目标设定 要求员工自评并提供实例要求员工自评并提供实例 给出意见并给出相应例证给出意见并给出相应例证 发现并记录极

47、端因素发现并记录极端因素 确定达到每个目标的程度确定达到每个目标的程度 素质素质 要求员工自评并提出实例要求员工自评并提出实例 给出意见并给出相应例证给出意见并给出相应例证 发现并记录极端因素发现并记录极端因素 确定达到的素质的级别确定达到的素质的级别绩效回顾的步骤绩效回顾的步骤64Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。其他贡献其他贡献记录以上目标中未涵盖的贡献记录以上目标中未涵盖的贡献 进行评级进行评级 解释评级级别解释评级级别 确定并记录评级确定并记录评级 提供评级的基本原理提供评级的基本原理 职业兴趣职业兴趣 了解员工感兴趣的

48、工作领域了解员工感兴趣的工作领域 讨论这些领域里存在的工作机会讨论这些领域里存在的工作机会 适当时，为员工制定进入这些领域工作的计划适当时，为员工制定进入这些领域工作的计划 发展计划发展计划 找出员工需要努力的找出员工需要努力的12个领域个领域 讨论员工在这些领域发展应采取的行动讨论员工在这些领域发展应采取的行动绩效回顾的步骤绩效回顾的步骤(续续)65Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效评估表绩效评估表序序号号关键结果领关键结果领域域关键绩效关键绩效指标指标权重权重年度绩年度绩效结果效结果等级等级得分权得分权重重X等级等级说明

49、说明1该项指标该项指标年终实际年终实际等级（共等级（共5级）级）2绩效总分绩效总分每项关键绩效指标得分之和，每项关键绩效指标得分之和，假设本绩效年度的权重分配为：业假设本绩效年度的权重分配为：业绩占绩占90%，素质占，素质占10%，则绩效评估总得分业绩得分（，则绩效评估总得分业绩得分（20）权重素）权重素质得分质得分x权重权重 66Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。67Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。主观印象主观印象即评估者的即评估者的“个人印象主义个人印象主义

50、”，倾向于根据对员工的个性的印象来评分。，倾向于根据对员工的个性的印象来评分。12345 评估者个人的偏好评估者个人的偏好评估者倾向于给于类似自己的人评分较高评估者倾向于给于类似自己的人评分较高12345评级错误类型评级错误类型68Click to edit Master title style资料仅供参考,不当之处，请联系改正。对比错误对比错误评估者倾向于通过员工间的相互比较来评定，而非以预定的绩效目标评估者倾向于通过员工间的相互比较来评定，而非以预定的绩效目标来比照员工的实际绩效。来比照员工的实际绩效。12345 “大锅饭大锅饭”式的倾向错误式的倾向错误即使有的员工的绩效很好或很差，评估者