医疗行业企业绩效管理体系建设实务课件.ppt

1、1资料仅供参考,不当之处，请联系改正。课程目标课程目标了解绩效管理体系建设的重要性及九大环节学习如何根据自己企业的实际情况，循序渐进地建设自身的绩效管理体系实战演练，掌握主要环节的具体操作2资料仅供参考,不当之处，请联系改正。时间安排时间安排第一天上午：第一天上午：了解绩效体系建设九大环节 模拟关键岗位的分析并做出描述第一天下午：第一天下午：建立关键岗位的关键绩效考核指标 针对各个指标确定评估方法并进行量化第二天下午：第二天下午：如何确定目标 由目标转为计划 管理计划的执行过程 绩效评估与绩效面谈3资料仅供参考,不当之处，请联系改正。什么是绩效管理？什么是绩效管理？绩效管理就是绩效管理就是围绕

2、着业绩的围绕着业绩的提升和效率的提升和效率的提高所进行的提高所进行的管理管理？4资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效管理的两个核心绩效管理的两个核心业绩业绩效率效率5资料仅供参考,不当之处，请联系改正。8080的危险性的危险性S S80808080808051.251.2我只要我只要8080分！分！企业运营出现崩溃的企业运营出现崩溃的预兆！预兆！6资料仅供参考,不当之处，请联系改正。完成绩效的保证完成绩效的保证改进绩效的基础改进绩效的基础绩效管理的目的：绩效管理的目的：7资料仅供参考,不当之处，请联系改正。两个观点：两个观点：绩效管理体系是一个庞绩效管理体系是一个庞大的系统工程大的系统工程

3、只能自己建立，绝对无只能自己建立，绝对无法照搬法照搬8资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效体系建设操作流程图绩效体系建设操作流程图培训培训企业分析企业分析职务分类职务分类岗位分析岗位分析建立指标体系建立指标体系建立指标量化模型建立指标量化模型设计考核标准设计考核标准健全制度健全制度建设配套体系建设配套体系9资料仅供参考,不当之处，请联系改正。操作环节（一）操作环节（一）培训培训 强化意识强化意识 弱化壁垒弱化壁垒 转换观念转换观念 统一思想统一思想 掌握要领掌握要领 注重沟通注重沟通 奠定基础奠定基础 渐进展开渐进展开培训培训企业分析企业分析职务分类职务分类岗位分析岗位分析建立指标体系建立

4、指标体系建立指标量化模型建立指标量化模型设计考核标准设计考核标准健全制度健全制度建设配套体系建设配套体系10资料仅供参考,不当之处，请联系改正。操作环节（二）操作环节（二）企业分析企业分析企业发展战略企业发展战略企业管理能力企业管理能力企业文化企业文化市场状态与发展市场状态与发展企业原有绩效体系企业原有绩效体系企业发展规划企业发展规划员工素质技能评估员工素质技能评估工作满意度调查工作满意度调查 培训培训企业分析企业分析职务分类职务分类岗位分析岗位分析建立指标体系建立指标体系建立指标量化模型建立指标量化模型设计考核标准设计考核标准健全制度健全制度建设配套体系建设配套体系11资料仅供参考,不当之处

5、，请联系改正。操作环节（三）操作环节（三）职务分类职务分类 按层次分类按层次分类 按运营类别分类按运营类别分类 按产品线分类按产品线分类培训培训企业分析企业分析职务分类职务分类岗位分析岗位分析建立指标体系建立指标体系建立指标量化模型建立指标量化模型设计考核标准设计考核标准健全制度健全制度建设配套体系建设配套体系12资料仅供参考,不当之处，请联系改正。操作环节（四）操作环节（四）岗位分析岗位分析岗位产出岗位产出岗位素质岗位素质岗位技能岗位技能岗位职责岗位职责岗位联系岗位联系岗位发展岗位发展岗位描述岗位描述 培训培训企业分析企业分析职务分类职务分类岗位分析岗位分析建立指标体系建立指标体系建立指标量

6、化模型建立指标量化模型设计考核标准设计考核标准健全制度健全制度建设配套体系建设配套体系13资料仅供参考,不当之处，请联系改正。操作环节（五）操作环节（五）绩效指标体系绩效指标体系 关键指标（关键指标（KPIKPI）普通指标普通指标可变指标可变指标发展性指标发展性指标培训培训企业分析企业分析职务分类职务分类岗位分析岗位分析建立指标体系建立指标体系建立指标量化模型建立指标量化模型设计考核标准设计考核标准健全制度健全制度建设配套体系建设配套体系14资料仅供参考,不当之处，请联系改正。操作环节（六）操作环节（六）指标量化模型指标量化模型 海氏评分法海氏评分法点因素评分法点因素评分法标尺法标尺法强制平衡

7、法强制平衡法平衡记分卡法平衡记分卡法培训培训企业分析企业分析职务分类职务分类岗位分析岗位分析建立指标体系建立指标体系建立指标量化模型建立指标量化模型设计考核标准设计考核标准健全制度健全制度建设配套体系建设配套体系15资料仅供参考,不当之处，请联系改正。操作环节（七）操作环节（七）设计考核标准设计考核标准 绝对考评法绝对考评法:关键事件法、叙述法、关键事件法、叙述法、目标考核法目标考核法 相对考评法：相对考评法：交替排列法、因素排序交替排列法、因素排序法、配对比较法、强制分法、配对比较法、强制分配法配法 培训培训企业分析企业分析职务分类职务分类岗位分析岗位分析建立指标体系建立指标体系建立指标量化

8、模型建立指标量化模型设计考核标准设计考核标准健全制度健全制度建设配套体系建设配套体系16资料仅供参考,不当之处，请联系改正。操作环节（八）操作环节（八）健全绩效管理制度健全绩效管理制度 计划制定规范计划制定规范 计划调整规范计划调整规范 绩效监控制度绩效监控制度 绩效报告制度绩效报告制度 绩效考评制度绩效考评制度 行政管理制度行政管理制度 培训培训企业分析企业分析职务分类职务分类岗位分析岗位分析建立指标体系建立指标体系建立指标量化模型建立指标量化模型设计考核标准设计考核标准健全制度健全制度建设配套体系建设配套体系17资料仅供参考,不当之处，请联系改正。操作环节（九）操作环节（九）建设配套体系建

9、设配套体系 内部客户体系内部客户体系培训体系培训体系薪酬体系薪酬体系激励体系激励体系评测体系评测体系个人发展规划体系个人发展规划体系培训培训企业分析企业分析职务分类职务分类岗位分析岗位分析建立指标体系建立指标体系建立指标量化模型建立指标量化模型设计考核标准设计考核标准健全制度健全制度建设配套体系建设配套体系18资料仅供参考,不当之处，请联系改正。岗位分析岗位分析岗位分析内容：岗位分析内容：岗位产出岗位产出岗位素质岗位素质岗位技能岗位技能岗位职责岗位职责岗位关联岗位关联岗位发展岗位发展岗位描述由上述分析而得到！岗位描述由上述分析而得到！19资料仅供参考,不当之处，请联系改正。岗位分析岗位分析 岗

10、位产出岗位产出岗位产出举例岗位产出举例 A：销售：销售：客户总量，客户联络频率，客户忠诚度，出单周期，销客户总量，客户联络频率，客户忠诚度，出单周期，销售额，合同执行质量，回收款，利润额，服务状况，销售额，合同执行质量，回收款，利润额，服务状况，销售表单，资源调配使用状况，信息收集与反馈，客户满售表单，资源调配使用状况，信息收集与反馈，客户满意度，失单总额，失单率意度，失单总额，失单率市场市场:市场数据，市场策略，产品定位，客户定位，竞争策市场数据，市场策略，产品定位，客户定位，竞争策略，竞争分析，价格定位，市场宣传，市场回馈，市略，竞争分析，价格定位，市场宣传，市场回馈，市场拓展，支持场拓展

11、，支持销售销售20资料仅供参考,不当之处，请联系改正。岗位分析岗位分析 岗位产出岗位产出岗位产出举例岗位产出举例 B：生产：生产：产量，质量，设备状态，生产流程，生产周期，生产能产量，质量，设备状态，生产流程，生产周期，生产能力，生产计划，技术工艺，供货保障，物料使用率，次力，生产计划，技术工艺，供货保障，物料使用率，次品率，损耗，工序，包装品率，损耗，工序，包装财务：财务：预算，预算达成，费用控制，各类成本控制，资金流预算，预算达成，费用控制，各类成本控制，资金流转，合同财务检查，合同执行，项目财务分析，项目转，合同财务检查，合同执行，项目财务分析，项目投资收益，资产盈利率，各类表单，日常服

12、务投资收益，资产盈利率，各类表单，日常服务21资料仅供参考,不当之处，请联系改正。产出分析练习：产出分析练习：岗位名称：岗位名称：主要产出：主要产出：1.1.2.2.3.3.4.4.5.5.22资料仅供参考,不当之处，请联系改正。岗位分析岗位分析行为素质行为素质行为素质举例行为素质举例积极，乐观，主动，执着，细致，积极，乐观，主动，执着，细致，谨慎，豁达，严谨，稳重，任劳任怨，谨慎，豁达，严谨，稳重，任劳任怨，宽厚，果断，善思，好学，健谈，想宽厚，果断，善思，好学，健谈，想象力丰富，周密，象力丰富，周密，23资料仅供参考,不当之处，请联系改正。行为素质分析练习：岗位名称：岗位名称：行为素质要求

13、：行为素质要求：1.1.2.2.3.3.4.4.5.5.6.6.24资料仅供参考,不当之处，请联系改正。岗位分析岗位分析岗位技能岗位技能岗位技能举例：岗位技能举例：销售：销售：产品熟悉程度，客户拜访能力，沟通能力，产品熟悉程度，客户拜访能力，沟通能力，商务洽谈能力，合同撰写能力，方案撰写商务洽谈能力，合同撰写能力，方案撰写能力，报表制作能力，客户分析能力，进能力，报表制作能力，客户分析能力，进程把握能力，资源应用能力程把握能力，资源应用能力市场：市场：数据分析能力，策略制定能力，市场策划数据分析能力，策略制定能力，市场策划能力，产品定位能力，竞争分析能力，市能力，产品定位能力，竞争分析能力，市

14、场拓展能力，渠道疏通能力场拓展能力，渠道疏通能力25资料仅供参考,不当之处，请联系改正。岗位技能练习：岗位技能练习：岗位名称：岗位名称：基本技能要求：基本技能要求：1.1.2.2.3.3.4.4.5.5.6.6.26资料仅供参考,不当之处，请联系改正。岗位分析岗位分析岗位职责岗位职责职责举例：职责举例：销售经理：销售经理：管理部门销售，完成销售指标，辅导下属并解决销售管理部门销售，完成销售指标，辅导下属并解决销售中的问题，汇总统计销售情况，把握销售进度，联系中的问题，汇总统计销售情况，把握销售进度，联系客户并解决客户投诉，及时沟通加强团队建设，激励客户并解决客户投诉，及时沟通加强团队建设，激励

15、下属，考核评估下属，协调部门之间的关系并良好合下属，考核评估下属，协调部门之间的关系并良好合作，及时反馈市场、销售中的信息，及时汇报销售进作，及时反馈市场、销售中的信息，及时汇报销售进展及状态，控制销售成本，做好部门人力安排，建立展及状态，控制销售成本，做好部门人力安排，建立良好客户关系，建立健全相关信息数据库良好客户关系，建立健全相关信息数据库27资料仅供参考,不当之处，请联系改正。岗位职责练习：岗位职责练习：岗位名称：岗位名称：岗位职责：岗位职责：28资料仅供参考,不当之处，请联系改正。岗位分析岗位分析岗位关联岗位关联岗位关联举例：岗位关联举例：市场部门关联的其他部门有：销市场部门关联的其

16、他部门有：销售、服务、财务、人力资源、行政、售、服务、财务、人力资源、行政、产品、质量、生产、物流产品、质量、生产、物流29资料仅供参考,不当之处，请联系改正。岗位关联练习：岗位关联练习：岗位名称：岗位名称：关联岗位名称：关联岗位名称：1.1.2.2.3.3.4.4.5.5.6.6.7.7.8.8.9.9.10.10.30资料仅供参考,不当之处，请联系改正。岗位分析岗位分析岗位发展岗位发展岗位发展主要指：技能发展和关联发展岗位发展主要指：技能发展和关联发展举例：举例：销售经理：销售经理：传统销售传统销售 电子商务电子商务财务经理：财务经理：手工报表手工报表 财务软件财务软件财务会计财务会计 管

17、理会计管理会计市场经理：市场经理：传统分析传统分析 博弈论法博弈论法31资料仅供参考,不当之处，请联系改正。岗位发展练习：岗位发展练习：岗位名称：岗位名称：岗位技能发展岗位技能发展岗位关联发展岗位关联发展32资料仅供参考,不当之处，请联系改正。岗位描述岗位描述用附件一岗位描述表写出经上述分用附件一岗位描述表写出经上述分析关键岗位的描述。析关键岗位的描述。时间要求：时间要求：1515分钟分钟要点：要点：着重素质和技能强调岗位主要职责关联岗位主要技能为参考兼顾岗位发展技能33资料仅供参考,不当之处，请联系改正。岗位绩效指标岗位绩效指标指标项目：指标项目：关键指标关键指标 普通指标普通指标 可变指标

18、可变指标（渐弱指标）（渐弱指标）发展性指标发展性指标（渐强指标）（渐强指标）要点：要点：绩效指标必须落实绩效指标必须落实到具体岗位到具体岗位 一个岗位通常会有一个岗位通常会有多项指标多项指标 在全部指标中，通在全部指标中，通常只考核关键指标常只考核关键指标 在全部指标中，发在全部指标中，发展性指标将成为重展性指标将成为重要参考要参考34资料仅供参考,不当之处，请联系改正。岗位绩效指标分析岗位绩效指标分析关键指标关键指标 与岗位主要职责紧密相关，将在与岗位主要职责紧密相关，将在 绩效评估中占有较大的权重；绩效评估中占有较大的权重；普通指标普通指标 全部指标中，除关键指标外的剩全部指标中，除关键指

19、标外的剩 余指标。余指标。可变指标可变指标 可以预见，随着时代和企业发展，可以预见，随着时代和企业发展，该指标会逐渐弱化、消失；该指标会逐渐弱化、消失；发展性指标发展性指标 现在不重要甚至没有，但可以现在不重要甚至没有，但可以 预见，随企业发展，该指标必预见，随企业发展，该指标必 然成为关键指标。然成为关键指标。35资料仅供参考,不当之处，请联系改正。关键绩效指标练习：关键绩效指标练习：岗位名称：岗位名称：关键指标：关键指标：1.1.2.2.3.3.4.4.5.5.6.6.7.7.8.8.9.9.10.10.36资料仅供参考,不当之处，请联系改正。关键绩效指标库（关键绩效指标库（）谁来建设？人

20、力资源部门上级岗位员工谁来建设？人力资源部门上级岗位员工如何建设？如何建设？确定关键岗位及岗位描述；确定关键岗位及岗位描述；确定关键岗位全部职责；确定关键岗位全部职责；充分沟通，三方（上级、岗位员工、充分沟通，三方（上级、岗位员工、HR部门）确部门）确认岗位职责；认岗位职责；由关键岗位员工提供绩效指标项；由关键岗位员工提供绩效指标项；充分沟通，补充、调整关键指标项；充分沟通，补充、调整关键指标项；三方（上级、岗位员工、三方（上级、岗位员工、HRHR部门）确认并最后确定部门）确认并最后确定该岗位关键指标。该岗位关键指标。37资料仅供参考,不当之处，请联系改正。关键绩效指标库（关键绩效指标库（）建

21、设目标：建设目标：一个岗位一个指标库；一个岗位一个指标库；关键岗位关键岗位关键指标关键指标全部岗位全部岗位关键指标关键指标全部全部指标；指标；软性指标（如软性指标（如“成长性成长性”、“学习能力学习能力”、“适应性适应性”）必须具体化；必须具体化；从开始就需要考虑同一岗位不同指标在最后评估中从开始就需要考虑同一岗位不同指标在最后评估中的权重；的权重；对每个指标都必须有确定的量化计算方法和评估方对每个指标都必须有确定的量化计算方法和评估方法；法；对一个岗位的全部参加评估的指标，必须有最后结对一个岗位的全部参加评估的指标，必须有最后结果计算公式。果计算公式。38资料仅供参考,不当之处，请联系改正。

22、关键绩效指标库（关键绩效指标库（）KPI库维护与更新库维护与更新每个评估周期后，都需要重新确认各岗位每个评估周期后，都需要重新确认各岗位的关键绩效指标；的关键绩效指标；及时发现发展性指标，并适时列入到关键及时发现发展性指标，并适时列入到关键指标中；指标中；及时剔除已经不再起关键作用的可变指标；及时剔除已经不再起关键作用的可变指标；根据绩效评估结果，重新审视各指标量化、根据绩效评估结果，重新审视各指标量化、权重和考评方法的有效性，并通过沟通，适权重和考评方法的有效性，并通过沟通，适时调整。时调整。39资料仅供参考,不当之处，请联系改正。关键绩效指标库（关键绩效指标库（）KPI库基本格式库基本格式

23、岗位名称及所属部门、上级部门或管理者岗位名称及所属部门、上级部门或管理者考评期考评期评估计算公式评估计算公式指标名称指标名称代码代码量化方法量化方法权重权重可变或可发展性可变或可发展性考评者（该指标应该由哪个部门的哪个人来考评）考评者（该指标应该由哪个部门的哪个人来考评）40资料仅供参考,不当之处，请联系改正。建立绩效指标库练习：建立绩效指标库练习：用附件二用附件二KPI库表，针对某一关键岗位，库表，针对某一关键岗位，建立该岗位的绩效指标库建立该岗位的绩效指标库时间：时间：15分钟分钟要求：要求：标出关键绩效指标（必须是能量化的指标）标出关键绩效指标（必须是能量化的指标）设计各项指标对于该岗位

24、重要性的百分比（权重）设计各项指标对于该岗位重要性的百分比（权重）设计考评期和考评期分段设计考评期和考评期分段 指标量化的单位是什么？（数量、金额、比率）指标量化的单位是什么？（数量、金额、比率）41资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效评估方法绩效评估方法考核方法分类：考核方法分类：事实记录法（用于观察记录考核的事实依事实记录法（用于观察记录考核的事实依据）据）相对考核法（用于二次以上考核与调整）相对考核法（用于二次以上考核与调整）绝对考核法（用于一次考核）绝对考核法（用于一次考核）量表测评法（用于潜力评价与适应性评价）量表测评法（用于潜力评价与适应性评价）42资料仅供参考,不当之处，请联

25、系改正。方法介绍（方法介绍（）：）：事实记录法事实记录法 能力记录法能力记录法 态度记录法态度记录法 成绩记录法成绩记录法 指导记录法指导记录法 关键事实记录评价法关键事实记录评价法43资料仅供参考,不当之处，请联系改正。方法介绍（方法介绍（）：）：相对考核法：相对考核法：排序法排序法 配对比较法配对比较法 强制分布法强制分布法 人物比较法人物比较法44资料仅供参考,不当之处，请联系改正。方法介绍（方法介绍（）：）：绝对考核法：绝对考核法：图示尺度法图示尺度法 记号尺度法记号尺度法 要素评语法要素评语法 等级择一法等级择一法 减点评价法减点评价法 正负评价法正负评价法 普洛夫斯特法普洛夫斯特法

26、45资料仅供参考,不当之处，请联系改正。方法介绍（方法介绍（）：）：量表测评法：量表测评法：结果累计测评法结果累计测评法 锚定行为测评法锚定行为测评法 混合标准测评法混合标准测评法 行为差别测评法行为差别测评法 行为分布测评法行为分布测评法 领导行为效能测定法领导行为效能测定法 情景模拟测评技术情景模拟测评技术46资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标管理法（目标管理法（MBOMBO）（）（）MBOManagement By Objectives目标管理法目标管理法目前应用最多的方法目前应用最多的方法定义：定义：MBOMBO是一种管理过程是一种管理过程主管人员和下属共同参与制定主管人员和下属

27、共同参与制定目标，从目标，从而使组织的目标得到确认和满足而使组织的目标得到确认和满足这些目标是详细的、可测量的，并受时间控制，而这些目标是详细的、可测量的，并受时间控制，而且结合于一个行动计划中且结合于一个行动计划中共同确定绩效评估标准共同确定绩效评估标准目标的实现是可以测量的和可监控的目标的实现是可以测量的和可监控的47资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标管理法（目标管理法（）目标制定程序：目标制定程序：让受目标影响的关键人员在一起，确定一定期限内让受目标影响的关键人员在一起，确定一定期限内（例如一年）的重要工作目标（绩效指标），并共（例如一年）的重要工作目标（绩效指标），并共同拟定计划

28、，说明如何实现和何时实现这些目标，同拟定计划，说明如何实现和何时实现这些目标，同时确定某种标准来衡量是否实现目标。同时确定某种标准来衡量是否实现目标。一旦目标建立，就要定期检查进度，直到目标期结一旦目标建立，就要定期检查进度，直到目标期结束。届时，这些制定目标的人再次集中，评价实际束。届时，这些制定目标的人再次集中，评价实际的工作结果，并制定下一期限的目标。的工作结果，并制定下一期限的目标。48资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标管理法（目标管理法（）执行差异：执行差异：差异之一：完善体系与非完成体系差异之一：完善体系与非完成体系 完整管理体系精确时间表正式评估技巧详完整管理体系精确时间表

29、正式评估技巧详尽评估表格尽评估表格 不完善体系简单论述部分评估不完善体系简单论述部分评估 差异之二：个人制定目标的自主权差异之二：个人制定目标的自主权 下属几乎没有自主权下属几乎没有自主权 下属有充分的自由设想，但不影响总体目标下属有充分的自由设想，但不影响总体目标49资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标管理法（目标管理法（）执行要点：执行要点：相互制定目标相互制定目标 员工完成工作的充分自由员工完成工作的充分自由 绩效评估绩效评估问题：问题：目标是什么？绩效指标的质和量目标是什么？绩效指标的质和量充分自由指什么？操作手段，但受制度的约束，并需充分自由指什么？操作手段，但受制度的约束，并需

30、要受到监控要受到监控50资料仅供参考,不当之处，请联系改正。MBOMBO目标设置表目标设置表岗 位 名 称岗位人姓名目标期监 控 部 门评 估 部 门制 定 时 间目标测量方法预定进度（时间）实现方法一阶段二阶段三阶段51资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标管理法思考：目标管理法思考：用用1515分钟的时间，略读附件三目标管分钟的时间，略读附件三目标管理法范例，然后思考如下问题：理法范例，然后思考如下问题：根据上述关键岗位和关键绩效指标，希望根据上述关键岗位和关键绩效指标，希望设置哪些目标项目？设置哪些目标项目？对于所设置的目标，参考执行人的情况，对于所设置的目标，参考执行人的情况，应该有

31、什么样的进度？应该有什么样的进度？对于各目标项，完成目标的计划是什么？对于各目标项，完成目标的计划是什么？对于完成目标的把握如何？对于完成目标的把握如何？52资料仅供参考,不当之处，请联系改正。附件三：目标管理法范例附件三：目标管理法范例目标的确定（一致、具体、量化、时目标的确定（一致、具体、量化、时间性、可衡量）间性、可衡量）重要性比率的确定重要性比率的确定对配合、协作的关注对配合、协作的关注考评量化计算公式考评量化计算公式关注过程和结果关注过程和结果53资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标管理法讨论：目标管理法讨论：对该绩效考评方法，你认为优点和不足对该绩效考评方法，你认为优点和不足在

32、哪里？在哪里？该方法是否适合我们这样类型的企业？该方法是否适合我们这样类型的企业？如果我们的企业采用这样的方法，可能如果我们的企业采用这样的方法，可能的障碍在哪里？的障碍在哪里？54资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效沟通绩效沟通设立目标设立目标绩效沟通：围绕制定绩效目标的沟通。绩效沟通：围绕制定绩效目标的沟通。沟通的目的：沟通的目的：设定一个好的目标设定一个好的目标确定目标的衡量标准确定目标的衡量标准 定性定性/定量，如定量，如何衡量何衡量了解双方相互的期望了解双方相互的期望解决目标冲突解决目标冲突55资料仅供参考,不当之处，请联系改正。有关目标的一些问题：有关目标的一些问题：目的和目标

33、混淆目的和目标混淆定量目标和定性目标的衡量标准定量目标和定性目标的衡量标准多重目标的排序多重目标的排序目标的冲突目标的冲突如何明确目标的特征如何明确目标的特征56资料仅供参考,不当之处，请联系改正。问题一：目的与目标问题一：目的与目标目的是组织各种行动最终要达到的、宏目的是组织各种行动最终要达到的、宏观上的结果，是一种方向性的。观上的结果，是一种方向性的。为实现组织确立的目的，需要制订一系为实现组织确立的目的，需要制订一系列的目标。列的目标。目标是为达到目的而进行分解的有数字、目标是为达到目的而进行分解的有数字、日期等具体描述的结果。日期等具体描述的结果。57资料仅供参考,不当之处，请联系改正

34、。问题二：定性目标问题二：定性目标有的目标只能定性，无法定量有的目标只能定性，无法定量 在制订这个目标时，同时制订这在制订这个目标时，同时制订这一目标的工作标准一目标的工作标准 衡量标准衡量标准 通常使用相对考评法来衡量定性通常使用相对考评法来衡量定性目标目标58资料仅供参考,不当之处，请联系改正。问题三：多重目标问题三：多重目标分清主目标和次目标分清主目标和次目标 根据上司的主目标进行分解根据上司的主目标进行分解 根据根据“高效益活动分析高效益活动分析”加以确定加以确定设置目标权重设置目标权重 根据考核标准设置根据考核标准设置 根据企业发展方向设置根据企业发展方向设置59资料仅供参考,不当之

35、处，请联系改正。问题四：目标冲突问题四：目标冲突建立目标之间的优先次序建立目标之间的优先次序使用新的工作方法或技巧，提高效率使用新的工作方法或技巧，提高效率更为关注当前问题，适当忽视一些对更为关注当前问题，适当忽视一些对未来更为重要的问题未来更为重要的问题60资料仅供参考,不当之处，请联系改正。问题五：目标特征问题五：目标特征好目标的特征好目标的特征与高层目标一致与高层目标一致符合符合SMARTSMART原则原则具有挑战性具有挑战性书面化书面化61资料仅供参考,不当之处，请联系改正。建立目标的步骤：建立目标的步骤：正确理解公司整体的目标，并向下属传达正确理解公司整体的目标，并向下属传达制定符合

36、制定符合SMARTSMART原则的目标原则的目标检验目标是否与上司的目标一致检验目标是否与上司的目标一致分析可能遇到的问题和障碍，找出相应的分析可能遇到的问题和障碍，找出相应的解决办法解决办法分析实现目标所需要的技能和授权分析实现目标所需要的技能和授权分析为达成目标所必须的合作对象和外部分析为达成目标所必须的合作对象和外部资源资源确定目标完成的日期确定目标完成的日期62资料仅供参考,不当之处，请联系改正。SMART原则原则S（Specific）：明确具体的：明确具体的M（Measurable）：可衡量的：可衡量的A（Acceptable）：可接受的：可接受的R（Realistic）：现实可行的

37、：现实可行的T（Timetable）：有时间限制的：有时间限制的63资料仅供参考,不当之处，请联系改正。从目标到计划从目标到计划确认目标，是对确认目标，是对目标管理的开始目标管理的开始计划指明了实现目计划指明了实现目标的方向与路线标的方向与路线计划必须是系统且计划必须是系统且可操作的可操作的计划将战略目标转计划将战略目标转移成日程表移成日程表最终目标让每个人最终目标让每个人承诺并达到目标承诺并达到目标64资料仅供参考,不当之处，请联系改正。为什么要计划？为什么要计划？使目标更明确、更符合实际操作使目标更明确、更符合实际操作达到目标的可能性大大提高达到目标的可能性大大提高让工作更为系统、有序和提

38、高效率让工作更为系统、有序和提高效率绩效结果更为预测和可控绩效结果更为预测和可控好减少突发事件和危机出现的可能好减少突发事件和危机出现的可能努力程度与与工作结果相匹配努力程度与与工作结果相匹配能够更为客观地评估结果能够更为客观地评估结果65资料仅供参考,不当之处，请联系改正。制订计划的技巧：制订计划的技巧：分析工作目标和工作环境，找出影响目标实现分析工作目标和工作环境，找出影响目标实现的决定性因素的决定性因素依据所拥有的资源和决定性因素，分析各种达依据所拥有的资源和决定性因素，分析各种达成目标的可能方法，并进行优选成目标的可能方法，并进行优选根据所选方法拟定具体实施方案，分配工作并根据所选方法

39、拟定具体实施方案，分配工作并建立相应的评估考核方法建立相应的评估考核方法对行动进行合理排序，并分析哪些行动可同时对行动进行合理排序，并分析哪些行动可同时进行，哪些必须按顺序进行进行，哪些必须按顺序进行确定完成各个行动项目所要的时间，并得出整确定完成各个行动项目所要的时间，并得出整个计划所需时间个计划所需时间建立追踪计划、评估和修正的方法和程序建立追踪计划、评估和修正的方法和程序66资料仅供参考,不当之处，请联系改正。制定计划的常见错误：制定计划的常见错误：总认为工作计划是长期计划总认为工作计划是长期计划没有弹性没有弹性人员、资源和时间等条件不符合实际人员、资源和时间等条件不符合实际没有预见性没

40、有预见性过于注重时间过于注重时间缺乏可操作性缺乏可操作性不分轻重缓急不分轻重缓急期望值不明确期望值不明确没有针对可能的协作进行沟通没有针对可能的协作进行沟通67资料仅供参考,不当之处，请联系改正。附件四：目标附件四：目标计划实例计划实例前提：公司已有下年度发展总目标前提：公司已有下年度发展总目标计划部门：计划部门：HR（人力资源部）（人力资源部）目标岗位：目标岗位：HRD（人力资源总监）（人力资源总监）直线上司：行政副总直线上司：行政副总要求：根据公司总体目标，确定要求：根据公司总体目标，确定HR部门目标，部门目标，并制订相应的执行计划并制订相应的执行计划68资料仅供参考,不当之处，请联系改正

41、。过程管理关键环节（过程管理关键环节（）收集信息收集信息 完成的数量、质量完成的数量、质量 出现的问题及解决方案出现的问题及解决方案收集信息的具体操作：收集信息的具体操作：个人工作报告个人工作报告 客观数字资料客观数字资料 会议追踪会议追踪 协同工作协同工作 他人反映他人反映69资料仅供参考,不当之处，请联系改正。过程管理关键环节（过程管理关键环节（）短期评估短期评估短期评估的具体操作：短期评估的具体操作：短期评估列入工作计划短期评估列入工作计划 按工作重要性进行评估按工作重要性进行评估 挖掘出现偏差的真实原因挖掘出现偏差的真实原因70资料仅供参考,不当之处，请联系改正。过程管理关键环节（过程

42、管理关键环节（）反馈反馈 明确表现的优劣明确表现的优劣 寻求改善的方法寻求改善的方法 学习管理和追踪自己的工作学习管理和追踪自己的工作反馈操作要点：反馈操作要点：以事实为依据以事实为依据 从事情分析入手从事情分析入手 探讨与辅导相结合探讨与辅导相结合71资料仅供参考,不当之处，请联系改正。常见的问题常见的问题问题一：使用的资料有偏差问题一：使用的资料有偏差问题二：不追踪到底问题二：不追踪到底问题三：态度松懈而影响下属重视程度问题三：态度松懈而影响下属重视程度问题四：只对做得不好的下属进行追踪问题四：只对做得不好的下属进行追踪问题五：没有计划和有效的手段问题五：没有计划和有效的手段72资料仅供参

43、考,不当之处，请联系改正。克服下属的抵制：克服下属的抵制：让下属了解工作追踪的重要性让下属了解工作追踪的重要性追踪工作是为了辅助完成目标追踪工作是为了辅助完成目标要让下属参与全过程要让下属参与全过程不以命令的方式进行工作追踪不以命令的方式进行工作追踪努力帮助下属解决问题努力帮助下属解决问题73资料仅供参考,不当之处，请联系改正。附件五：目标管理表单附件五：目标管理表单表单一：目标管理清单表单一：目标管理清单表单二：目标的表单二：目标的SMARTSMART衡量衡量表单三：设定目标的步骤表单三：设定目标的步骤表单四：目标管理表表单四：目标管理表表单五：绩效沟通表单五：绩效沟通为下属设定目标为下属设

44、定目标表单六：从目标到计划表单六：从目标到计划表单七：工作追踪表表单七：工作追踪表74资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效循环图绩效循环图建立绩效建立绩效标准标准绩效观察绩效观察追踪追踪绩效评估绩效评估绩效面谈绩效面谈绩效辅导绩效辅导绩效循环图绩效循环图75资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效评估常见误区绩效评估常见误区误区一：仁慈或严厉误区一：仁慈或严厉误区二：集中趋势（大锅饭）误区二：集中趋势（大锅饭）误区三：光环效应误区三：光环效应误区四：近期效应误区四：近期效应误区五：自以为很公正误区五：自以为很公正误区六：盲目的性格理论误区六：盲目的性格理论76资料仅供参考,不当之处，请联系

45、改正。评估误区可能的原因评估误区可能的原因原原 因因误误 区区A AB BC CD DE EF F仁慈仁慈严厉严厉集中趋势集中趋势光环效应光环效应近期效应近期效应自以为公正自以为公正盲目的性格论盲目的性格论注：注：A A考核方法和制度问题；考核方法和制度问题；D D搞平衡；搞平衡；B B等级定义或绩效标准不清晰；等级定义或绩效标准不清晰；E E看态度；看态度；C C绩效观察缺乏，凭记忆；绩效观察缺乏，凭记忆；F F私心。私心。77资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效面谈（绩效面谈（）面谈准备面谈准备 下属：填写自我评估表下属：填写自我评估表上司：上司：回顾绩效标准和期望回顾绩效标准和期望

46、收集相关资料收集相关资料 评分评分 准备面谈提纲准备面谈提纲 时间、地点安排时间、地点安排78资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效面谈（绩效面谈（）面谈策略选择：面谈策略选择：贡献型：好业绩好态度贡献型：好业绩好态度 分享激励奖励分享激励奖励 冲锋型下属：业绩好，不安份冲锋型下属：业绩好，不安份 不放纵，不管死不放纵，不管死 安份型下属：敬业、认真，业绩不好安份型下属：敬业、认真，业绩不好 明确、严格绩效改进计划明确、严格绩效改进计划 严格按标准考核严格按标准考核 堕落型下属：业绩不好，对团队有负面影响堕落型下属：业绩不好，对团队有负面影响 重申工作目标重申工作目标 利用公司制度进行惩戒利

47、用公司制度进行惩戒79资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效面谈（绩效面谈（）面谈过程控制：面谈过程控制：步骤一：陈述面谈目的步骤一：陈述面谈目的 陈述公司政策陈述公司政策 准确说明面谈目的准确说明面谈目的步骤二：下属自我评估步骤二：下属自我评估摆功型摆功型/辩解型辩解型/观望型观望型 聆听记录聆听记录步骤三：告知评估结果步骤三：告知评估结果 简要、准确、清晰，定性定量简要、准确、清晰，定性定量步骤四：商讨分岐步骤四：商讨分岐 比较上司评估表与自我评估表的相同与不同之处比较上司评估表与自我评估表的相同与不同之处 不辩论不辩论 关注绩效标准及相关结果的具体事实关注绩效标准及相关结果的具体事实保证严肃保证严肃80资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效面谈（绩效面谈（）负面反馈技术负面反馈技术 注重平时的绩效辅导注重平时的绩效辅导 多给正面反馈多给正面反馈“三明治三明治”式反馈式反馈 先认可与赞美先认可与赞美 再指出不足之处再指出不足之处 表达期望和信任表达期望和信任81资料仅供参考,不当之处，请联系改正。谢谢 谢！谢！