医疗行业企业绩效发展系统研究课件.ppt
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- 关 键 词:
- 医疗 行业 企业 绩效 发展 系统 研究 课件
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1、资料仅供参考,不当之处,请联系改正。绩效发展系统的宗旨与目标 绩效发展系统的主要架构 工作计划的协议 在职教导 年度绩效面谈 追踪行动内内 容容资料仅供参考,不当之处,请联系改正。四川*农牧集团的绩效发展系统适用于所有经理级和科长级人员一一 绩效发展系统之宗旨与目标绩效发展系统之宗旨与目标资料仅供参考,不当之处,请联系改正。宗旨:绩效发展系统之总体宗旨为协宗旨:绩效发展系统之总体宗旨为协 助工作者,使他助工作者,使他/她能够持续地她能够持续地 改善工作绩效。改善工作绩效。绩效发展系统之宗旨与目标绩效发展系统之宗旨与目标资料仅供参考,不当之处,请联系改正。资料仅供参考,不当之处,请联系改正。提供
2、给每一个人每年一次正式的机会,使他/她能与其直属经理讨论目前的工作绩效表现和未来前程发展之抱负。帮助工作者明确与其直属经理的合作关系,承认并消除存在于现工作绩效中的障碍因素,尤其是判断是否需要作进一步的培训;强调直属经理对其下属之培训和发展所必须承担的义务;绩效发展系统之目标资料仅供参考,不当之处,请联系改正。二 绩效发展系统的基本组成部分 这四个组成部分在年度巡环中不断巡环重复,这四个组成部分在年度巡环中不断巡环重复,被称作被称作“绩效年度绩效年度”。工作者和他。工作者和他/她的直属经理她的直属经理共同承担完成年度绩效目标的责任共同承担完成年度绩效目标的责任。资料仅供参考,不当之处,请联系改
3、正。绩效发展系统之基本组成部分资料仅供参考,不当之处,请联系改正。可衡量的工作目标须设定如下可衡量的工作目标须设定如下:v 提供正确的努力方向提供正确的努力方向v 帮助他们集中精力帮助他们集中精力v 激励士气激励士气v 帮助衡量和监督绩效帮助衡量和监督绩效v 提示业务重点及方向提示业务重点及方向 绩效发展系统之基本组成部分资料仅供参考,不当之处,请联系改正。营运目标:营运目标:完成现阶段各个部门单位之目标工工作作目目标标下属发展目标:下属发展目标:改善下属的个人的专业或职务相关的技巧个人发展目标:个人发展目标:改善个人的专业或管理知识或改变个人行为资料仅供参考,不当之处,请联系改正。营运目标营
4、运目标 是从企业之总体战略目标籍由组织机构由上而下的推展下去,该目标须包括为所有经理所设定之目标,并与其绩效奖金目标保持一致。然而工作计划目标也可包括一些其他长期的营业相关目标。三种类型之工作目标绩效发展系统之基本组成部分资料仅供参考,不当之处,请联系改正。绩效发展系统之基本组成部分 个人发展目标和下属发展目标个人发展目标和下属发展目标 有内在的相互联系,此两个目标在组织结构中往往是向上推展,这是因为下属首要的个人发展目标将是他们各自的直属经理的下属发展目标。三种类型之工作目标资料仅供参考,不当之处,请联系改正。在每一个绩效年开始之际,由工作者和直属经理共同同意完成的工作计划目标须记录在“工作
5、计划目标表格”上。表格正本须由工作者保管,副本由直属经理保管,另有一份副本呈交给公司人事部门。三种类型之工作目标绩效发展系统之基本组成部分资料仅供参考,不当之处,请联系改正。明确的明确的 S Specific 公司的期望是明确可以被理解的,且列出可观察到的结果 可衡量的可衡量的 M Measurable 目标必须是可衡量的、可参照,如数量、成本、时间等行动导向的行动导向的 A Action-Oriented 应列一些为了达成目标个人可以采取的主要行动绩效发展系统之基本组成部分经理须保证所有的工作计划目标满足经理须保证所有的工作计划目标满足 S.M.A.R.T.标准标准资料仅供参考,不当之处,请
6、联系改正。经理须保证所有的工作计划目标满足经理须保证所有的工作计划目标满足 S.M.A.R.T.S.M.A.R.T.标准标准有现实性的有现实性的 R Realistic 所有用来达到目标的资源必须可以找到时间限制的时间限制的 T Time-Bound 每个目标须有一个完成的时间表绩效发展系统之基本组成部分资料仅供参考,不当之处,请联系改正。工作计划目标样表工作计划目标工作计划目标工作者年份职位公司部门/单位直属经理营运目标:期限:个人发展计划:下属发展目标:资料仅供参考,不当之处,请联系改正。工作计划目标样版营运目标(样版)营运目标(样版)v 在三个月向超级市场供应渠道重新推出产品X,以保持百
7、 分之五的市场占有率;v 在年底之前将赊帐销售的零售客户之数量从140家商店/个周期/条路线增到165家商店/个周期/条路线;v 把原材料和馐材料的总仓储量保持在年度预算仓储水平 之内,并保证年末的仓储量不超过年销售额的百分之九 点九。资料仅供参考,不当之处,请联系改正。工作计划目标样版个人发展目标(样版)个人发展目标(样版)v 改进我用英语交流的能力(口语和听力),使我 在年底前可以用英语作有效的报告;v 发展培训技巧,帮助我在八月底前能为下属作 预算培训。资料仅供参考,不当之处,请联系改正。工作计划目标样版下属发展目标(样版):下属发展目标(样版):v 通过以下步骤发展X先生的沟通技巧:保
8、证其在六月 份参加英语培训课程、每星期用英语召开一次部门会 议、在年底之前为其设定一个项目用英语向大家宣讲;v 通过以下步骤发展Y先生的培训技巧:保证其在六月 份参加培训员培训课程、保证其在八月底之前为其所 在组的所有员工进行培训。资料仅供参考,不当之处,请联系改正。四四 在职教导在职教导 在职教导组成了一个贯穿整年的持续过程。每一位经理应针对每一位下属定期举行非正式的讨论,根据双方同意的工作目标检讨进度,并保证工作绩效的持续改善。资料仅供参考,不当之处,请联系改正。在职教导在职教导资料仅供参考,不当之处,请联系改正。v 参加一次正式培训课程v 经理进一步计划在职培训v 通过阅读或自习获得基本
9、信息或建 议v 观察其他人员协助明确有效工 作 绩效所需要的基本知识、技能和 态 度v 通过进行会议研讨以吸收经验或了 解实际的操作 由经理和下属一起讨论确定追踪行 动,以保证工作绩效的持续改善。在职教导讨论之后的追踪行动包括以下一项或多项:在职教导在职教导资料仅供参考,不当之处,请联系改正。在绩效年结束之际,经理须与下属见面评估本年的成绩,计划来年的工作绩效可以怎样改进,和讨论前程发展之期望。资料仅供参考,不当之处,请联系改正。与工作者一起,根据总体工作责 任和双方同意的工作目标,评估 他/她过去一年的工作绩效 确认工作者对企业作出的贡献资料仅供参考,不当之处,请联系改正。以能力评估为有效途
10、径进行讨论,评 估并双方同意存在于去年绩效中的主 要因素,包括工作者知识、技巧和行 为方面的缺乏之处 双方同意来年的工作目标以及总体工 作责任的变化资料仅供参考,不当之处,请联系改正。双方同意通过为消除来年绩效中的障 碍所应采取的行动,包括任何需要的 培训和工作环境中可能的/合乎需要 的改变 提供给工作者一次发表对本人前程发 展期望的机会资料仅供参考,不当之处,请联系改正。评估工作者之现有工 作说明书评估前次年度绩效面 谈所使用之书面文件评估工作计划和目标 之达成情况完成能力评估表 经理和工作者各自都必须准备:资料仅供参考,不当之处,请联系改正。与上司一致同意通过 该工 作 者的工作评估 评估
11、该工作职位或级 别所需 要的工作技巧和行为 从其他经理,或如适宜的话,从面谈中获取相关反馈 与上司讨论与工作者漏讨的 工作,以达成更好的目标此外经理还须准备:资料仅供参考,不当之处,请联系改正。非常优秀(非常优秀(O):绩效卓越,工作目标超额完成/宏大的指 标完成。很少 优秀(优秀(G):绩效与期望之高标准相符,工作目标与指标 满意地完成。20%一般(一般(R):绩效达到最低要求,工作目标与指标完成得 不令人满意60%资料仅供参考,不当之处,请联系改正。较差(较差(U):绩效与最低标准不符,工作目标与指标 明显著没有完成。如果该级别绩效没有尽快得到改善,经理将会 面临解雇或降级至另一职位的危险
12、。很少 无法评估(无法评估(N):为刚提升至一新职务或刚被公司录 用的经理保留。因为他们还没有足够的工作时间以根据 双方同 意的工作目标或工作责任范围进行正确绩效评估。注:建议下属绩效级别时,经理必须考虑到下属采用何方法有效履行其主要 职责。资料仅供参考,不当之处,请联系改正。安排年度绩效面谈安排年度绩效面谈安排面谈时,经理必须注意:把会谈的时间选在:经理和工作者对此次会谈的注意 力都很集中时;有充裕的时间讨论。把会谈的地点选在:隐秘、完全不受干扰之处;经理 和工作者可以面对面,舒服地坐着的地方。遵照约定的时间进行面谈,否则下属会错误认为会谈 不重要。资料仅供参考,不当之处,请联系改正。经理应
13、该采取以下的面谈方式,然而会谈不必严格受此方式约束。应是随意而有弹性的讨论,而不是一个强制、固定不变的议程。资料仅供参考,不当之处,请联系改正。1、概括会谈的目标、程序和意图达到的结 果。2、鼓励工作者根据双方同意的工作计划目 标,首先陈述对其本人绩效之意见,并 注意:专心倾听 将感情成分与事实内容区分开 澄清不清楚之处、总结和提供反馈。资料仅供参考,不当之处,请联系改正。3、确定对工作者之本人意见的同意与不同意之 处。如:举例说明每一个你希望讨论的主题、提出 从其他经 理和外在客户处得的相关反馈。4、同时向双方展示填好的能力评估表(见后)以及有必要进行讨论的地方,双方讨论决定 潜在的需要改善
14、的地方确定改善绩效所 需要的知识技巧、任何需要改变之行为。资料仅供参考,不当之处,请联系改正。5、行动计划:辨认/双方同意绩效改善之行动(包括培训、教导、新的经验等)保证相互理解和达成一致 根据工作者建议,增强承诺意志 对所计划之行动表现出兴趣。6、讨论并澄清工作者的前程发展之期望。7、完成“年度绩效面谈记录表”。8、确定年度绩效等级(在此之前已与下属双 方同意)。资料仅供参考,不当之处,请联系改正。9、双方同意来年的工作计划目标,并完 成“工作计划目标表”。10、“年度绩效面谈记录表”副本抄送工作 者。资料仅供参考,不当之处,请联系改正。完成能力评估表 由直属经理填写的能力评估表可从后面的“
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