医疗行业企业平衡计分卡课件.ppt

1、平衡計分卡平衡計分卡 Balanced Scorecard(BSC)組織所面臨策略管理的挑戰幾乎所有的組織都有其策略願景，但是只有少數組織能夠實現其策略目標Source:Strategic performance Measurement&Performance Business Intelligence Renaissance Worldwide 策略願景清楚的策略計劃達成些許策略性目標達成多數策略性目標97%80%52%33%績效管理績效管理 成本成本/獲利獲利 分析分析 預算規劃預算規劃 模擬預測模擬預測企業策略管理三大功能架構流程/作業制成本制度產品成本與獲利服務成本顧客成本與獲利平衡計

2、分卡平衡計分卡價值基礎管理價值基礎管理標竿管理標竿管理策略擬定“What if“模擬分析作業制預算制度目標成本制度企業企業策略策略管理管理能力能力功功 能能有效執行策略的四項障礙The Vision BarrierOnly 5%of the workforce understandsthe strategyThe PeopleBarrierOnly 25%of managers have incentives linked to strategyThe ManagementBarrier85%of executive teams spend less than one hour per mon

3、th discussing strategyThe ResourceBarrier60%of organizationsDont link budgetsto strategy9 of 10 companies fail to execute strategySource:Fortune 如何有效執行策略並實現企業願景將策略轉換為不同層次之營運用語將組織目標連結至企業整體策略目標監控策略之達成程度採用策略管理流程並使其在組織內成為一個永續的流程透過決策領導動員變革採用策略管理流程並使其在組織內成為一個永續的流程設定方向 監控與衡量監控與衡量監控績效期望之達成程度監控績效期望之達成程度設定績效衡

4、量指標與目標設定績效衡量指標與目標將策略方向轉換為績效期望將策略方向轉換為績效期望獎酬與訓練獎酬與訓練連結組織行為與連結組織行為與績效期望績效期望規劃行動與執行規劃行動與執行發展必要行動以便達發展必要行動以便達成績效期望成績效期望策略規劃策略規劃一個具整合性、持續性的循環體系，而非單一事件。一種開放溝通、權責分明的組織文化配合全公司策略與績效管理系統，規劃組織、流程與科技之基本架構。績效管理循環績效管理文化績效管理基礎建設組織人員流程科技支援架構績效管理循環文化績效管理體系我們如何設定方向?什麼阻礙了 我們的方向?必要的變革行動是什麼?我們的進展如何?我們是否在鼓勵正確的行為?我們想要達成什麼

5、?發展策略設定績效目標監控與績效評估確認影響績效之障礙克服影響績效之障礙獎酬與訓練績效管理循環績效管理基礎建設績效管理文化績效管理循環績效衡量展開與策略連結績效管理應與整個組織之策略目標由上而下連結績效管理應與整個組織之策略目標由上而下連結 本行未來方向本行未來方向?達成該目標的關鍵要達成該目標的關鍵要素為何素為何 達成該願景的策略方向為何達成該願景的策略方向為何?本行如何衡量目標達本行如何衡量目標達成狀況成狀況願景願景策略方向策略方向 年度（或中長期）目標年度（或中長期）目標成功關鍵因素成功關鍵因素關鍵績效指標關鍵績效指標財務構面 在該願景下，年度或中長期在該願景下，年度或中長期(15(15

6、年年)的具體目標的具體目標(里程碑里程碑)為何為何顧客構面企業內部流程構面學習與成長構面銀行全行(Corporate Level)範例：全行成為國內企業及消費大眾心目中最理想的百貨銀行願景願景策略方向策略方向強化資產品質與風險控管降低作業成本改善作業效率強化目標客群顧客關係管理開發新種商品與服務滿足顧客需求年度目標年度目標成功關鍵因素成功關鍵因素改善利潤擴大營收組合減少成本結構增加顧客對產品人員的滿意度增加售後服務滿意度了解客戶創造新產品交叉銷售產品轉移顧客至成本效益較高的通路減少營運問題回應迅速的服務培養策略性技術提供策略資訊校準個人目標關鍵績效指標關鍵績效指標股東權益報酬率(ROE)目標客

7、群市佔率(Market Share)新產品銷售成長率員工產值成長率風險性資產報酬率(RAROC)顧客滿意指標與自願性流失率新服務與產品推出所需時間策略職位適任率轉投資報酬率(ROI)策略通路運用率關鍵作業資訊化案件數員工滿意度指標其他其他其他其他自有資本適足率BIS Ratio台外幣資金期差部位放款與逾放之平均擔保成數其他財務性指標Financial顧客面指標Customer流程性指標Internal Process成長性指標Growth風險性指標Risk中小企業授信金額提昇至市場前五名消費金融之目標客群成長率達百分之二十提昇非傳統通路之交易量至40%範例範例銀行部門別(Division Le

8、vel)範例：消費金融部有效鎖定高貢獻度之目標客群，積極建立與維持顧客關係，以擴大本行消費金融之市場佔有率及獲利率部門使命與職責部門使命與職責工作重點與策略方向工作重點與策略方向強化顧客關係資料庫鎖定高貢獻度客群引導客戶移轉至成本較低之非傳統通路提供客戶多元且客製化之理財服務增加Non-Credit產品之營收比重年度目標年度目標成功關鍵因素成功關鍵因素運用資料庫行銷積極吸收目標客群客戶快速推出符合市場消費者需要之金融服務積極鼓勵引導消費者使用非傳統通路強化Non-Credit產品之研發及業務推廣關鍵績效指標關鍵績效指標營收成長率貴賓理財戶數成長率新產品與服務推出時間理財人員平均持有專業證照率手

9、續費收入佔總營收之比例綜合理財戶數成長率非傳統通路交易總量成長率非本業之專業人員導入成長率通路佔總營業成本之比重顧客平均產品購買或服務使用數客戶資料庫分析回應時間員工滿意度指標平均每戶貢獻度成長率顧客服務滿意度指標總作業流程資訊化比率業務人員生產力指標作業與流程錯誤案件數資訊作業與資料管理稽核缺失數授信產品之逾催案件總金額授信產品之壞帳比率財務性指標Financial顧客面指標Customer流程性指標Internal Process成長性指標Growth風險性指標Risk目標客群總開戶數成長率為20%新產品與服務之營利貢獻度佔總營收之30%非傳統通路使用交易量佔總交易量之40%範例範例其他其

10、他其他其他其他為達成企業遠景，我們該如何保持學習成長，並進行必要的變革與改善？學習與成長學習與成長財務財務欲達成財務目標，我們該以何種姿態面對股東？內部流程內部流程為滿足股東與顧客之需求與期望，我們必須在那個流程上保持優勢？顧客顧客既有及潛在的客戶如何看待我們，我們如何繼續提供價值給客戶？連結各個構面流程上之績效動因連結各個構面流程上之績效動因衡量架構應包含“領先”及“落後”指標。當模型處於平衡點時，所有非財務面衡量指標應能結合並支持財務面指標。一個平衡計分卡模型不必侷限一個平衡計分卡模型不必侷限於四個構面於四個構面。組織應決定其適合之特點來詮釋其獨特之經營環境。平衡計分卡為一種成功關鍵因素K

11、PI的思考架構財務（股東）評量財務（股東）評量內部流程評量內部流程評量顧客顧客學習與成長評量學習與成長評量 資產報酬率 營收成長 股價 經濟附加價值 同業每股稅後盈餘比較 服務出錯率 損失與違法事件 稽核分數 顧客區隔佔有率 顧客延續率 交叉銷售衡量 顧客滿意度指標 顧客群組合 現金流量 營業收入 營收組合 員工滿意程度 員工流動分析 平均每位專職員工訓練費用 人事費用佔營收比例 管理階層津貼 社區服務活動 營運費用佔所有費用比例平衡計分卡範例衡量指標是否能與公司目標結合？對經營結果是否可控或在其授權範圍內具有影響力？是否能透過行動來改善經營績效？衡量指標是否簡單易懂？衡量指標是否能免於被操縱

12、？衡量指標是否具有上下及水平的關聯性？衡量指標是否能被數量化及具有成本效益？u與目標結合u可控制u可執行u簡單化u可信任u整合性u可衡量主要績效衡量指標(KPIs)的特性績效管理的基礎建設績效管理的基礎建設Process與其他各項管理流程(策略展開、目標設定、預算制度、職涯系統、調薪升遷)的配套Technology資訊科技的運用(管理報告、績效回饋、績效評估、人員發展計畫)People組織與職位設計、人員合宜配置、人員的溝通與訓練績效管理基礎建設績效管理文化績效管理循環績效管理的文化將改善什麼?w 重視工作對客戶的價值w 策略執行與績效指標之連結w 透明化w 負責任w 注重個人與團隊w 溝通w

13、 以事實為基礎的管理文化w 一致性如何達成文化的移轉?w 績效管理相關教育訓練w 主管身體力行績效管理循環w 規劃與分配資源的方式與績效管理目標一致w 最終將績效管理納入獎勵制度中績效管理基礎建設績效管理文化績效管理循環績效管理制度與平衡計分卡之建構，將幫助企業更有效地進行企業策略管理，提昇市場競爭力KPIs資料收集與衡量績效管理報告流程管理報告系統KPI目標設定企業規劃流程計分卡擁有者計分卡擁有者之支援幕僚其他人員績效管理教育訓練文化改變與結果溝通與獎酬結合目標值目標值平衡計分卡與預算規劃與模擬預測有關平衡計分卡根據The Gartner Group報告，公元2000年結束前，財星雜誌前10

14、00大企業將有超過40%的公司導入平衡計分卡這個新的管理工具。哈佛商業評論評定平衡計分卡為過去75年來最具影響力的企業管理觀念之一。企業的資深經理人藉以發展營運單位(Business Unit)或企業的願景，並在組織中有效地溝通使成為共同願景。此手法不只是協助企業發展願景，更而協助願景的具體實現。“平衡”意指此手法是專注於四種均衡的績效衡量。領先及落後指標均備，組織內部和外部同時考量，財務與非財務量度，長期與短期平衡計分卡的成績及時地回饋到組織的各階層。平衡計分卡可用來教導績效的提升而非人員的控制。以設定並溝通關鍵的因果關係(cause-and-effect)來管理企業的營運是平衡計分卡成為最

15、具威力的管理工具原因。組織透過平衡計分卡可以確實地學會如何成功的驅動企業的營運以達成企業策略目標。平衡計分卡之衡量構面財務面目標績效指標我們如何面對/對待我們的股東？1)See Kaplan/Norton 1996顧客面目標績效指標我們如何面對/對待我們的顧客？願景與策略目標績效指標公司未來應呈現的面貌為何？內部流程面目標績效指標我們如何創造關鍵營運流程？學習與成長目標績效指標我們如何能夠因應變革、持續改善與創新？20平衡計分卡策略釐清圖(Strategy Articulation Map)KPI KPI KPIKPI KPI KPIKPI KPIKPI KPIKPI KPI KPI KPIK

16、PI 2002 Arthur Andersen Associates(S)Pte Ltd.All rights reserved.利用策略釐清圖定義企業策略目標之藍圖(層級1)成為提供全面顧客服務之世界級電信公司成為提供全面顧客服務之世界級電信公司藉由員工發展，高品質之產品與服務，藉由員工發展，高品質之產品與服務，及國家、員工、股東及國家、員工、股東、顧客之滿意度提昇，使、顧客之滿意度提昇，使ABC公司成為世界級之電信公司公司成為世界級之電信公司21Vendor/Partner satisfactionRegulatory success ratioRevenue per employeeEx

17、ternal Customer Satisfaction#of billing complaints#of complaints/1000 linesCycle time to meet client needsMarket ShareRevenue GrowthShare price EPSProfit MarginReturn on Capital EmployedEmployee Satisfaction 2002 Arthur Andersen Associates(S)Pte Ltd.All rights reserved.Skill Competency釋例將平衡計分卡設計成績效控

18、制表單F/S:F=early warning indicatorS=later signal*in the 1.step only effectivenessis considered,not intensity and temporary delay*In our opinion is it very important to present several “perspectives”simultaneously!StatementTarget/ObjectiveMeasure/IndicatorF/SBud./PlanAct ScoreActionsCauseEffectF.1.1.Op

19、erating ProfitS150140-108F.1.2.Invested CapitalS100011001008decrease days sales outstandingF.1.3.F.2.1.EquityS750750010F.2.2.LiabilitiesS250250010F.2.3.F.3.No.Owners 3 F.3.1.No.OwnersS22010F.4.C.1.Customer AcquisitionC.1.1.Share New CustomersF10%5%-5%4ReviewMailingadressesC.3.C.2.Revenue enhancement

20、(current customer)C.1.2.Revenue of old CustomersS380350-307offer new Products to Old CustomersC.3.C.3.Increasing Rev.C.3.Revenue GrowthS400360-408implement the Pricing-Project F.1.1.F.1.ROI 15%F.2.E/L 70%.PerspectivesFinancialCustomerWe like to be high-profitable and independentWe like to grow faste

21、r than the market.主要績效衡量指標之特性一個好的衡量基礎應：一個好的衡量基礎應：What makes a good measure:S simple簡單簡單:不複雜、有意義且清晰不複雜、有意義且清晰M measureable可衡量可衡量:能被數量化且資料是可提供的能被數量化且資料是可提供的A achievable可達成可達成:使用者有能力去達成使用者有能力去達成R realistic可實現可實現:使用者有能力去影響或控制使用者有能力去影響或控制T timely及時及時:短期，每月或每季。短期，每月或每季。主要績效衡量指標之特性領先指標：衡量流程或目標落後指標：衡量流程或目標的

22、結果目標為達成在計分卡中領先與落後指標的平衡定義：對關鍵績效指標再加以定義，包括在衡量時哪些有包含與除外。公式：定義如何計算實際價值衡量單位：例如金額、時間、百分比或數量頻率：關鍵衡量指標多久被衡量一次。例如每月或每季資料來源：實際資料從何而來企業智慧架構Data Map/Common Data ModelRules and logicUniversal chart of accountsProcess classification schemeKey volumes/non-financial dataD E C I S I O N-M A K I N G T O E N H A N C E

23、 B U S I N E S S V A L U EA N A L Y T I C A L A P P L I C A T I O N SStrategic AnalysisInvestment justificationValue chain alliancesProduct developmentPerformance MgmtEVA/SVACustomer satisfactionQuality,cost&timeOperational AnalysisProcess costingReengineeringInternal benchmarkingProfitability Analy

24、sisBusiness unitCustomer/ChannelProduct/BrandGeographyFinancial Reporting&AnalysisConsolidationsExternal reportingTax reportingBudgeting/Forecasting/Strategic PlanningSalesMarginsVolumesCustomer Relationship MgmtCustomer demographicsConsumer demographicsMarket share/penetrationKnowledge ManagementIn

25、tranet strategySkills InventoryDocument managementS Y S T E M I N T E G R A T I O NExtract,Transform&LoadData feedsData conversionSystem interfacesCustomizationsSystematizeData storageInfrastructureMaintenance&automationData Map/Common Data ModelRules and logicUniversal chart of accountsProcess classification schemeKey volumes/non-financial dataT R A N S A C T I O N A L S Y S T E M SFinance Materials ManagementSales&Marketing Purchasing Logistics Production Planning Human Resources Manufacturing Overall StructureInformation Portal