医疗行业企业人力资源管理考核与激励课件.ppt

1、资料仅供参考,不当之处，请联系改正。认识人力资源项 目传统人事管理人力资源管理 长期 持续 预先短期 项目 被动心理契约低成本高绩效 时间与计划观点控制制度遵守规则承诺 参与管理视角外部控制自我管理狭隘 本部门宽广 全公司管理导向人事管理与人力资源比较资料仅供参考,不当之处，请联系改正。认识人力资源项 目传统人事管理 人力资源管理*高 *中*中 *低部门性质招聘 任用 薪资福利战略规划 人力资源发展 生涯规划 绩效顾问活动性质 管理层次*内部员工 *考勤*制度 *业绩*内外部市场*战略*竞争力管理焦点*被动的*保守的*功能的 *幕僚的主动的*战略顾问*开放的*整合人事管理与人力资源比较资料仅供

2、参考,不当之处，请联系改正。认识人力资源项目传统人事管理 人力资源管理*一致 *个别 *高信任*不一致*低信任 *集体管理深度*招聘 *任用*薪资福利*生涯发展*企业大学*评鉴中心管理对象管理方案劳资关系 较浅 较深*内部员工 *考勤*制度 *业绩*内外部市场 *战略*竞争力人事管理与人力资源比较资料仅供参考,不当之处，请联系改正。人力资源管理的层次人力资源战略人力资源管理人力资源作业层 次工作内容*参与战略规划 *积累人力核心资源*制定人力资源 *提高企业竞争力*制定人力资源政策*建立各项作业流程 *调查、统计*分析、汇正 *联系、协调资料仅供参考,不当之处，请联系改正。人力资源管理功能功能

3、工作内容*人力资源盘点 *建立有效招聘管道*招聘需求计划 *实施招聘作业*建立挑选人才标准与方法*根据战略建立培训系统 *内部队伍的建立*调查培训需求 *培训实施与管理*制定培训计划 *培训成果评价*依据战略制定KPI *依据结果做建议*建立考核体系 *提高经营绩效*实施考核作业选训考资料仅供参考,不当之处，请联系改正。人力资源管理功能功能工作内容*建立职位体系 *升、降、调、轮、离休*建立各项任用标准*建立人力资源银行*试用与转正作业 *建立生涯规划体系*建立留才战略 *员工薪资、福利研究改善*调查培训需求*制定各项留才办法*制定培训计划 *实施、检讨、改善用留资料仅供参考,不当之处，请联系

4、改正。人力资源规划流程外部分析内部分析人资战略外部分析人资方针训选选考用留资料仅供参考,不当之处，请联系改正。为何需要绩效考核？*战略因素*管理因素*法律因素*心理因素资料仅供参考,不当之处，请联系改正。实施绩效考核的好处*了解组织要求*建设性的回馈*认知自己优缺点*建设强化优势的发 展计划*表达感受与观点*更清楚认识本身职 务的网络关系 针对被评估者资料仅供参考,不当之处，请联系改正。针对组织1.改善组织内部沟通的方式2.普遍地加强员工的动机3.增进组织目标的一致性4.最主要的，是改善组织的整体绩效资料仅供参考,不当之处，请联系改正。认识绩效管理名词意义任务人力资源考核考核制度（办法）人力资

5、源功能考核有关活动考核主体母体以上各项目标如何何人 何时依据、制度制定职务标准制定工作说明书制定工作目标制定制度资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效评估的演进 1.工业上使用绩效评估可能始于19世纪初期,由欧文用于苏格兰的棉花厂 2.正式的绩效评估可能是卡斯将军于一八一三年用于陆军 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效评估的演进 3.二十世纪初时绩效评估系统主要用在军中和政府机构 4.第一次世界大战后，工业界才普遍的用来评估员工 5.第二次世界大战后，才广泛的应用于管理人员评估 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效评估的层次性1.战略层次2.管理层次3.作业层次资料仅供参考,不当之

6、处，请联系改正。绩效评估的时间性1.过去2.现在3.未来资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效管理与战略的关系经营战略KPI 实施达成个人指标资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效管理与人力资源关系绩效管理招聘 决定标准 提高效果 确认绩效 提高效果 培训需求 提高绩效 薪酬因素 绩效考核 保障利益 协商依据 甄选 培训薪酬 劳资资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效管理的第一步建立绩效指标（简称效标）效标的考虑方向1.短期或长期2.效果与效率3.个人或团体4.内部或外部资料仅供参考,不当之处，请联系改正。平衡考绩法效果效率短期长期目标达成率行动人际团队合作规范创新学习资料仅供参考,不当

7、之处，请联系改正。常用绩效评估方式典范参考法*直接评比法*排列法*配对比较法*强制分配法资料仅供参考,不当之处，请联系改正。常用绩效评估方式结果评估法*目标管理法*成就表现记录资料仅供参考,不当之处，请联系改正。常用绩效评估方式比较功能排列法行为座标重要事件目标管理评估中心范围划分评比法所需时间发展所需费用错误的可能性资料仅供参考,不当之处，请联系改正。常用绩效评估方式比较功能排列法行为座标重要事件目标管理评估中心评比法分配报酬用途主管接受程度部署接受程度资料仅供参考,不当之处，请联系改正。常用绩效评估方式比较功 能 排列法行为座标重要事件目标管理评估中心评比法员工咨商用途发觉晋升潜力资料仅供

8、参考,不当之处，请联系改正。绩效评估时机*过程（当中）*结束（时候、以后）资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效评估资料来源：(360度法)1.上司2.部署3.同事4.客户资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效评估面谈前的准备1.主管方面：1）安排适当的时间与地点 2）收集并填好部署的绩效表格 3）规划面谈进行方式2.部署方面：1）收集与绩效有关的资料；2）填好自我评估表资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效面谈的类型1.告诉及销售法2.告诉及聆听法3.问题解决法4.混合面谈法资料仅供参考,不当之处，请联系改正。影响选择面谈方式因素1.部署的特性2.主管的特性3.主管与部署的关系4.组织

9、的特性资料仅供参考,不当之处，请联系改正。有效绩效面谈的特征1.具体的而非原则性的2.注重员工所表现的行为，而非其人格特质3.替被评估者考虑与设想4.强调被评估者可以经由努力而改善的事项资料仅供参考,不当之处，请联系改正。有效绩效面谈的特征5.尽量寻求共识6.分享经验与信息7.清晰明确的沟通8.讨论实际表现出来的行为，不要去臆测或指 责被评估者行为背后的动机资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效评估认知过程1.注意与观察2.储存与记忆3.回忆与评鉴资料仅供参考,不当之处，请联系改正。个人对面谈的知觉因素1.传送者的特性2.接受者的特性3.讯息的正确性资料仅供参考,不当之处，请联系改正。评估者的认知过程1.认知和注意相关的资讯2.组织并储存信息，以利日后取出3.评估时有系统地回忆讯息4.统整信息并综合判断资料仅供参考,不当之处，请联系改正。被评者对绩效面谈的认知过程1.知觉阶段2.接受阶段3.想要反应4.作出反应资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效评估的困难与问题1.缺乏最高主管支持2.评鉴重于发展3.评估的效标不明确4.事前沟通不足5.部署不知评估的内容资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效评估的困难与问题6.主管心理障碍7.主管缺乏评估技巧8.评估结果未能有效的运用9.“价值中立不易”10.好人与坏人角色冲突