医疗行业企业业绩评估标准操作手册课件.ppt

1、资料仅供参考,不当之处，请联系改正。考核原理及考核关系业绩考核流程业绩考核流程流程概述流程概述月度考核流程月度考核流程半年考核流程半年考核流程年度考核流程年度考核流程考核流程的公正公平保证机制1KON991125HK-disc(GB)资料仅供参考,不当之处，请联系改正。首先，严谨的业绩考核流程在公司内部各个层次首先，严谨的业绩考核流程在公司内部各个层次均应得到实施均应得到实施负责评估人员负责评估人员最终决策人：董事会(可以是董事会主持代表)人事负责人：企管/人力资源中心经理指导人：总裁最终决策人*可能是总裁往下2-4个层次指导人普遍的考核组织架构普遍的考核组织架构质询指导人对被评估人的评价，最

2、终决定评估结果，制定和批准相应人事决定和个人改进计划评估组织体系内人力资源配置状况，制定、批准改进计划与被评估人沟通人事负责人形成并汇报初步业绩评估建议奖惩决定和个人改进计划初步评估组织人力资源配置状况，形成改进建议提供分析支持和挡案记录，参与质询事业部的评估结果被评估人员被评估人员集团副总裁最终决策人：总裁人事负责人：企管/人力资源中心经理指导人：事业部总经理/相关部门副总裁集团“前50-60”位关键岗位/经理*最终决策人：部门上级公司领导人事负责人：企人中心业务主管指导人：部门领导部门高级主管/主管,以及关键岗位人员被评估人最终决策人：部门业务主管人事负责人：（企人中心业务主管）指导人：部

3、门领导中心/事业部其他岗位2KON991125HK-disc(GB)资料仅供参考,不当之处，请联系改正。例如，采购中心的一个普通的采购人员，他们的例如，采购中心的一个普通的采购人员，他们的考核关系如下图所示：考核关系如下图所示：举例一般而言，一个普通一般而言，一个普通 的业务员、的业务员、文员，他的指导人是他的直接领导文员，他的指导人是他的直接领导直接领导业务主管或高级业务直接领导业务主管或高级业务主管；他的考核最终决策人一般是主管；他的考核最终决策人一般是中心中心/部门领导；人事负责人一般部门领导；人事负责人一般由企人中心的人力资源主管或其他由企人中心的人力资源主管或其他业务主管担任；业务主

4、管担任；对于关键岗位以及个别有潜质的对于关键岗位以及个别有潜质的员工的考核，也遵循这个考核关系员工的考核，也遵循这个考核关系图。人力资源体系会通过本系统的图。人力资源体系会通过本系统的进一步关注，并将考核结果报有关进一步关注，并将考核结果报有关领导参考。该领导虽不是被考核人领导参考。该领导虽不是被考核人的考核最终人，但是保留对考核结的考核最终人，但是保留对考核结果的咨询权，以及参与评估会，提果的咨询权，以及参与评估会，提出相关培训、岗位变迁以及职业发出相关培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求展方面的要求采购中心总经理内销业务主管间接领导，评估的最终决策人人力资源业务主管直接领导，提供下属初步评

5、估人事负责人，提供评估支持、监督评估结果采购业务员被考核人采购业务员的评采购业务员的评估关系图估关系图3KON991125HK-disc(GB)资料仅供参考,不当之处，请联系改正。这个采购业务员的直接领导人，内销采购业务主这个采购业务员的直接领导人，内销采购业务主管的考核关系如下图所示：管的考核关系如下图所示：举例采购业务副总裁采购中心总经理间接领导，评估的最终决策人人力资源业务主管直接领导，提供下属初步评估人事负责人，提供评估支持、监督评估结果采购业务主管被考核人内销采购业务主管的内销采购业务主管的评估关系图评估关系图对于一个普通对于一个普通 的业务主管或高级的业务主管或高级业务主管，他的指

6、导人是他的直接业务主管，他的指导人是他的直接领导直接领导中心领导直接领导中心/部门领导；部门领导；他的考核最终决策人一般是中心他的考核最终决策人一般是中心/部门的上一级领导，总监、副总裁部门的上一级领导，总监、副总裁或总裁；人事负责人一般由企人中或总裁；人事负责人一般由企人中心的总经理或副总经理担任；心的总经理或副总经理担任；对于关键岗位业务主管或高级业对于关键岗位业务主管或高级业务主管的考核，也遵循这个考核关务主管的考核，也遵循这个考核关系图。人力资源体系会通过本系统系图。人力资源体系会通过本系统的进一步关注，并将考核结果报有的进一步关注，并将考核结果报有关领导（副总裁或总裁）参考。该关领导

7、（副总裁或总裁）参考。该领导虽不是被考核人的考核最终人，领导虽不是被考核人的考核最终人，但是保留对考核结果的咨询权，以但是保留对考核结果的咨询权，以及参与评估会，提出相关培训、岗及参与评估会，提出相关培训、岗位变迁以及职业发展方面的要求位变迁以及职业发展方面的要求4KON991125HK-disc(GB)资料仅供参考,不当之处，请联系改正。整个采购中心的考核关系如下图所示，其他中心整个采购中心的考核关系如下图所示，其他中心/部门依此类推部门依此类推举例总经理1副总经理1内销业务主管1手机业务主管1采购业务员19外协员4彩电材料成本分析员1手机材料成本分析员1手机模具分析员1协调员1外协管理员1

8、审核员兼统计员1合同管理员2材料结算员1外销业务管理员1采购综合主管兼材料成本分析员1最终决策人：人事负责人：指导人：总经理/副总经理人力资源业务主管各业务主管或外协管理员最终决策人：人事负责人：指导人：副总裁企人中心总经理或副总经理采购中心总经理或副总经理最终决策人：人事负责人：指导人：总裁企人中心总经理副总裁5KON991125HK-disc(GB)资料仅供参考,不当之处，请联系改正。某些特殊情况，如电器事业部总经办，部门内部某些特殊情况，如电器事业部总经办，部门内部层级较少，可简化为二级评估。他的考核关系如层级较少，可简化为二级评估。他的考核关系如下图所示：下图所示：总经办主任进行二级评

9、估，直接领导对下属作出最终的评估决策初步评估行政文秘干事举例被考核人行政文秘干事的简行政文秘干事的简化评估关系图化评估关系图人力资源业务主管人事负责人，提供评估支持，监督评估结果特殊情况是指，部门只有两级领导与特殊情况是指，部门只有两级领导与被领导关系，如电器事业部的总经办，被领导关系，如电器事业部的总经办，或者该部门其他业务有业务主管协助或者该部门其他业务有业务主管协助部门领导，但是个别岗位由部门领导部门领导，但是个别岗位由部门领导直接领导的，如通信科技的总经办。直接领导的，如通信科技的总经办。可以采取相对简化的考核方法，部门可以采取相对简化的考核方法，部门领导作为该员工的指导人与评估最终领

10、导作为该员工的指导人与评估最终决策人，以提高效率。决策人，以提高效率。6KON991125HK-disc(GB)资料仅供参考,不当之处，请联系改正。但是，如果公司认为该员工属于有潜质人员，他但是，如果公司认为该员工属于有潜质人员，他的以及将受到领导的重视。这时他的考核关系如的以及将受到领导的重视。这时他的考核关系如下图所示：下图所示：举例电器事业部总经理总经办主任间接领导，评估的最终决策人人力资源业务主管直接领导，提供下属初步评估人事负责人，提供评估支持行政文秘干事被考核人有潜质的行政文秘有潜质的行政文秘干事的评估关系图干事的评估关系图特殊情况的特殊情况是，这个有关被特殊情况的特殊情况是，这个

11、有关被认为是有潜质的培养对象，则仍然遵认为是有潜质的培养对象，则仍然遵循三级考核的关系，由该员工的间接循三级考核的关系，由该员工的间接领导该部门直接领导、总监或副领导该部门直接领导、总监或副总裁，担任考核的最终决策人。部门总裁，担任考核的最终决策人。部门领导作为指导人，对该员工作出初步领导作为指导人，对该员工作出初步的评估的评估7KON991125HK-disc(GB)资料仅供参考,不当之处，请联系改正。考核原理及考核关系业绩考核流程业绩考核流程流程概述流程概述月度考核流程月度考核流程半年考核流程半年考核流程年度考核流程年度考核流程考核流程的公正公平保证机制8KON991125HK-disc(

12、GB)资料仅供参考,不当之处，请联系改正。内容内容注意注意数据收集人：被考核人的直接领导人收集数据的类型：用以计算被考核人KPI得分的相关数据步骤一：数据收集步骤一：数据收集步骤二：填写表格步骤二：填写表格表格填写人：被考核岗位的直接领导人填写表格类型：（月度、半年、年度）岗位业绩考评表表格完成后的处理：考评表作为考核结果的初步方案由直接领导人提交给业绩考评会议讨论步骤三：步骤三：开会评议开会评议会议参加人：直接领导人（主持会议）、人事负责人（支持与监督）、间接领导人（必要时）、其他有关人员（必要时）。会议讨论的主要问题：听取直接领导人的考评意见；研究决定对被考核人的评估结果和奖惩方案等。讨论

13、重点是最好和最差20%人员的处理方案。从逻辑顺序上讲，考评流程包含有四大标准步骤，即从逻辑顺序上讲，考评流程包含有四大标准步骤，即数据收集、填写表格、开会评议、决策反馈。数据收集、填写表格、开会评议、决策反馈。步骤四：步骤四：决策反馈决策反馈决策反馈负责人：被考评人的间接领导人。主要内容：提出被考评人的未来努力方向，听取被考评人的意见和看法。后续工作：安排有关人员的培训、安排新员工的招聘、改进考评体系、安排整体人力资源即哈等。这四个步骤是标准流程的操作步骤，并不是所有考评工作都要完全按照这四个步骤进行。这四个步骤是标准流程的操作步骤，并不是所有考评工作都要完全按照这四个步骤进行。尤其是对于月度

14、考核，由于相对较简单，可能不需要四个步骤。具体操作流程，将根据实尤其是对于月度考核，由于相对较简单，可能不需要四个步骤。具体操作流程，将根据实际情况，把这四个步骤再进行细分。际情况，把这四个步骤再进行细分。9资料仅供参考,不当之处，请联系改正。最终决策人最终决策人人事负责人人事负责人指导人指导人被评估人被评估人数据收集数据收集业绩评估业绩评估/会议会议沟通决策沟通决策一对一沟通宣布决策跟踪实施执行评估决策协助改进计划执行执行改进计划业绩评估工作流程和相应职责业绩评估工作流程和相应职责质询/审定评估结果历史档案支持建议评估意见发起评估并组织流程准备被评估的职位职责审阅评估业绩沟通10资料仅供参考

15、,不当之处，请联系改正。考评的材料准备工作应是非常严谨的过程，在此考评的材料准备工作应是非常严谨的过程，在此需要加以特别的强调和说明需要加以特别的强调和说明数据种类数据种类财务中心信息中心本部门内部统计其它相关部门数据来源数据来源财务中心按规定时间送达信息中心按规定时间送达其它相关部门送达指导人催交数据领导、同级经理和下属的360度评估访谈与调查收集方法收集方法业绩数据个人历史档案资料企业管理与人力资源中心发公函索取个人工作能力与发展潜力11KON991125HK-disc(GB)资料仅供参考,不当之处，请联系改正。公正，高质量的业绩评估会议是保证考核流程公正，高质量的业绩评估会议是保证考核流

16、程顺利展开的最重要的步骤顺利展开的最重要的步骤业绩评估会议业绩评估会议 业绩评估会议至少一年二次，即半年考核与年度考核的业绩评估会议 高层管理(总部)领导将亲自主抓业绩评估会议工作并亲自决定关键岗位的评估结果 集团总裁挂帅，事业部总经理及主管公司领导主持本单元的评估会议 业绩评估，将充分考虑业绩和个人能力个人评估结果和改进计划个人评估结果和改进计划 个人评估排名 个人发展计划奖惩措施奖惩措施 薪酬决策/提升 职务晋升/免职公司人力资源配置情况和改进目标公司人力资源配置情况和改进目标 公司各岗位人力资源配置状况 改进目标人力资源配置改进计划人力资源配置改进计划 招聘计划 培训计划评估结果评估结果

17、12KON991125HK-disc(GB)资料仅供参考,不当之处，请联系改正。数据收集数据收集填写表格填写表格开会评议开会评议决策反馈决策反馈月度考评月度考评半年考评半年考评年度考评年度考评从时间跨度与复杂程度上讲，考评工作包含有三从时间跨度与复杂程度上讲，考评工作包含有三大种类，即月度考评、半年考评和年度考评。大种类，即月度考评、半年考评和年度考评。必须必须必须必须在异常情况发生时在异常情况发生时由人事负责人召集由人事负责人召集相对简单相对简单必须必须必须必须必须必须相对复杂相对复杂必须必须必须必须必须必须复杂复杂13资料仅供参考,不当之处，请联系改正。考核原理及考核关系业绩考核流程业绩考

18、核流程流程概述流程概述月度考核流程月度考核流程半年考核流程半年考核流程年度考核流程年度考核流程考核流程的公正公平保证机制14KON991125HK-disc(GB)资料仅供参考,不当之处，请联系改正。每月每月5日开日开始始直线系统的直线系统的直接领导人直接领导人数据来源：数据来源：由财务中心由财务中心、信息中心、信息中心送达该部门送达该部门领导领导直线领导人直线领导人负有搜寻和负有搜寻和催交数据的催交数据的责任。责任。步骤一：数步骤一：数据收集据收集步骤二：步骤二：填写表格填写表格步骤三：步骤三：初步沟通初步沟通月度考评详细操作流程月度考评详细操作流程步骤四：表步骤四：表格提交格提交步骤五：评

19、步骤五：评估会议估会议步骤六：核步骤六：核算薪酬算薪酬每月每月15日前日前直线系统的直线系统的直接领导人直接领导人表格内容：表格内容：被考评人的被考评人的KPI完成数完成数据与初步评据与初步评估意见估意见每月每月15日前日前直线系统的直线系统的直接领导人直接领导人沟通内容：沟通内容：直接领导人直接领导人就初步评估就初步评估意见与被评意见与被评估人进行沟估人进行沟通，听取被通，听取被评估人的自评估人的自我评价我评价每月每月18日前日前直线系统的直线系统的直接领导人直接领导人提交对象：提交对象：相应人事负相应人事负责人责人每月每月20日前日前相应人事负相应人事负责人责人召开条件：召开条件：出现业绩

20、异出现业绩异常波动或被常波动或被考核人提起考核人提起投诉，由人投诉，由人事负责人负事负责人负责召集直接责召集直接领导、间接领导、间接领导等开会领导等开会每月每月22日前日前薪酬与费用薪酬与费用管理业务主管理业务主管管相应职责：相应职责：核算绩效工核算绩效工资并提交绩资并提交绩效工资表给效工资表给部门领导、部门领导、企管与人力企管与人力资源中心领资源中心领导审核、发导审核、发放。放。时间时间负责负责人人工作工作内容内容由于月度考评工作基本上是一个例行的考评工作，由于月度考评工作基本上是一个例行的考评工作，KPI为客观数量化指标，因此，在考为客观数量化指标，因此，在考评流程上可以适当相对简化。只有

21、在发生特殊情况的时候，才会召开评估会议，对考评评流程上可以适当相对简化。只有在发生特殊情况的时候，才会召开评估会议，对考评结果进行讨论。月度评估不涉及业绩以外的评估内容。结果进行讨论。月度评估不涉及业绩以外的评估内容。15资料仅供参考,不当之处，请联系改正。月度考评表月度考评表岗位：岗位：岗位：在岗人员：在岗人员：指标 目标 权重 完成情况（分值）1.2.3.4.1、2、3、.岗位关键业绩指标：岗位关键业绩指标：岗位主要职责：岗位主要职责：综合考评分值：综合考评分值：主要成绩、缺点及改进建议：主要成绩、缺点及改进建议：直接领导人：直接领导人：人事负责人；人事负责人；审批：审批：1、2、3、.本

22、月主要工作计划：本月主要工作计划：16KON991125HK-disc(GB)资料仅供参考,不当之处，请联系改正。月度考评评估会议的召开由人事负责人视具体月度考评评估会议的召开由人事负责人视具体情况决定是否召开情况决定是否召开月度考评评估会议月度考评评估会议 月度评估会议不需要每月进行，它根据人事负责人的具体考虑而召开：被考核人业绩出现异常波动 被考核人提起投诉 被考核人持续表现突出或较差，但没有得到相应处理 其它需要人事部门进行干预的理由明确业绩波动原因明确业绩波动原因 对异常状况发生原因进行备案公司人力资源配置情况和改进目标公司人力资源配置情况和改进目标 该岗位人力资源配置状况的简要评估

23、可以改进的余地和可供选择的改进计划评估结果评估结果警示警示 对业绩异常状况发生责任人提出警示性建议17KON991125HK-disc(GB)资料仅供参考,不当之处，请联系改正。每月每月5日开日开始始采购主管采购主管数据来源：数据来源：由财务中心由财务中心、信息中心、信息中心送达该部门送达该部门领导领导采购主管负采购主管负责催交和搜责催交和搜寻数据寻数据步骤一：数步骤一：数据收集据收集步骤二：步骤二：填写表格填写表格步骤三：步骤三：初步沟通初步沟通月度考评详细操作流程举例：采购员月度考评详细操作流程举例：采购员步骤四：表步骤四：表格提交格提交步骤五：评步骤五：评估会议估会议步骤六：核步骤六：核

24、算薪酬算薪酬每月每月15日前日前采购主管采购主管表格内容：表格内容：采购员的采购员的KPI完成数完成数据；对采购据；对采购员当月业绩员当月业绩表现的初步表现的初步评估意见评估意见每月每月15日前日前采购主管采购主管沟通内容：沟通内容：采购主管就采购主管就初步评估意初步评估意见与采购员见与采购员进行沟通，进行沟通，听取采购员听取采购员的自我评价的自我评价每月每月18日前日前采购主管采购主管提交对象：提交对象：人力资源业人力资源业务主管务主管每月每月20日前日前人力资源业人力资源业务主管务主管召开条件：召开条件：出现业绩异出现业绩异常波动或采常波动或采购员提起投购员提起投诉，由人力诉，由人力资源业

25、务主资源业务主管负责召集管负责召集采购中心总采购中心总经理、采购经理、采购主管等参加主管等参加每月每月22日前日前薪酬与费用薪酬与费用管理业务主管理业务主管管相应职责：相应职责：核算绩效工核算绩效工资并提交绩资并提交绩效工资表给效工资表给采购中心总采购中心总经理、企管经理、企管与人力资源与人力资源中心总经理中心总经理审核、发放审核、发放时间时间负责负责人人工作工作内容内容18资料仅供参考,不当之处，请联系改正。月度考评表举例：采购员月度考评表举例：采购员岗位：岗位：采购员在岗人员：在岗人员：张一张一 指标 目标 权重 完成情况（分值）1.准时供货100%40%80%2.采购成本降低8%20%0

26、3.平衡物料库存量零库存 20%04.部品退料及超期物料处理 100%20%80%1、完成采购计划、完成采购计划2、控制采购成本、控制采购成本3、平衡物料库存、平衡物料库存.岗位关键业绩指标：岗位关键业绩指标：岗位主要职责：岗位主要职责：综合考评分值综合考评分值：_88%_主要成绩、缺点及改进建议：主要成绩、缺点及改进建议：该采购员在平衡物料库存方面取得了显著的成绩，但是在准时供货和降低采购成本上仍然存在有很大的不足。建议该采购员加强生产计划和采购业务方面的工作力度。直接领导人：直接领导人：采购业务主管采购业务主管人事负责人；人事负责人；人力资源业务主管人力资源业务主管审批：审批：采购中心总经

27、理采购中心总经理1、加强物料成本控制，降低采购成本、加强物料成本控制，降低采购成本5%。2、减少物料库存、减少物料库存10%。3、加强市场调查，跟踪市场行情变动。、加强市场调查，跟踪市场行情变动。.本月主要工作计划：本月主要工作计划：19KON991125HK-disc(GB)资料仅供参考,不当之处，请联系改正。举例：采购员月度考评表一举例：采购员月度考评表一岗位：岗位：采购员在岗人员：在岗人员：张一张一 指标 目标 权重 完成情况（分值）1.准时供货100%40%2.采购成本降低8%20%3.平衡物料库存量零库存 20%4.部品退料及超期物料处理 100%20%1、完成采购计划、完成采购计划

28、2、控制采购成本、控制采购成本3、平衡物料库存、平衡物料库存.岗位关键业绩指标：岗位关键业绩指标：岗位主要职责：岗位主要职责：1、加强物料成本控制，降低采购成本、加强物料成本控制，降低采购成本5%。2、减少物料库存、减少物料库存10%。3、加强市场调查，跟踪市场行情变动。、加强市场调查，跟踪市场行情变动。.本月主要工作计划：本月主要工作计划：（月初-在岗人员填写）20KON991125HK-disc(GB)资料仅供参考,不当之处，请联系改正。举例：采购员月度考评表二举例：采购员月度考评表二岗位：岗位：采购员在岗人员：在岗人员：张一张一 指标 目标 权重 完成情况（分值）1.准时供货100%40

29、%80%2.采购成本降低8%20%03.平衡物料库存量零库存 20%04.部品退料及超期物料处理 100%20%80%1、完成采购计划、完成采购计划2、控制采购成本、控制采购成本3、平衡物料库存、平衡物料库存.岗位关键业绩指标：岗位关键业绩指标：岗位主要职责：岗位主要职责：综合考评分值综合考评分值：_88%_主要成绩、缺点及改进建议：主要成绩、缺点及改进建议：该采购员在平衡物料库存方面取得了显著的成绩，但是在准时供货和降低采购成本上仍然存在有很大的不足。建议该采购员加强生产计划和采购业务方面的工作力度。直接领导人：直接领导人：采购业务主管采购业务主管人事负责人；人事负责人；人力资源业务主管人力

30、资源业务主管间接领导人：间接领导人：采购中心总经理采购中心总经理最终决策人：最终决策人：采购中心总经理采购中心总经理被考评人：被考评人：张一张一1、加强物料成本控制，降低采购成本、加强物料成本控制，降低采购成本5%。2、减少物料库存、减少物料库存10%。3、加强市场调查，跟踪市场行情变动。、加强市场调查，跟踪市场行情变动。.本月主要工作计划：本月主要工作计划：（十五日以前-打分签字）21KON991125HK-disc(GB)资料仅供参考,不当之处，请联系改正。举例：采购员月度考评表一举例：采购员月度考评表一岗位：岗位：采购员在岗人员：在岗人员：张一张一 指标 目标 权重 完成情况（分值）1.

31、准时供货100%40%80%2.采购成本降低8%20%03.平衡物料库存量零库存 20%04.部品退料及超期物料处理 100%20%80%1、完成采购计划、完成采购计划2、控制采购成本、控制采购成本3、平衡物料库存、平衡物料库存.岗位关键业绩指标：岗位关键业绩指标：岗位主要职责：岗位主要职责：综合考评分值综合考评分值：_88%_主要成绩、缺点及改进建议：主要成绩、缺点及改进建议：该采购员在平衡物料库存方面取得了显著的成绩，但是在准时供货和降低采购成本上仍然存在有很大的不足。建议该采购员加强生产计划和采购业务方面的工作力度。直接领导人：直接领导人：采购业务主管采购业务主管人事负责人；人事负责人；

32、人力资源业务主管人力资源业务主管审批：审批：采购中心总经理采购中心总经理1、加强物料成本控制，降低采购成本、加强物料成本控制，降低采购成本5%。2、减少物料库存、减少物料库存10%。3、加强市场调查，跟踪市场行情变动。、加强市场调查，跟踪市场行情变动。.本月主要工作计划：本月主要工作计划：（月）22KON991125HK-disc(GB)资料仅供参考,不当之处，请联系改正。考核原理及考核关系业绩考核流程业绩考核流程流程概述流程概述月度考核流程月度考核流程半年考核流程半年考核流程年度考核流程年度考核流程考核流程的公正公平保证机制23KON991125HK-disc(GB)资料仅供参考,不当之处，

33、请联系改正。7月月15日日人力资源业人力资源业务主管务主管发出半年考发出半年考评工作开始评工作开始的通知的通知步骤一：半步骤一：半年考评启动年考评启动步骤二：步骤二：数据收集数据收集步骤三：步骤三：填写表格填写表格半年考评详细操作流程半年考评详细操作流程步骤四：表步骤四：表格提交格提交步骤五：评步骤五：评估会议估会议步骤六：沟步骤六：沟通交流通交流7月月18日前日前直线系统直直线系统直接领导人接领导人数据来源：数据来源：财务中心与财务中心与信息中心及信息中心及其它相关部其它相关部门（负有送门（负有送达责任），达责任），直接领导人直接领导人负有催交及负有催交及搜寻责任。搜寻责任。7月月18日日直

34、线系统的直线系统的直接领导人直接领导人表格内容：表格内容：被评估人的被评估人的半年业绩数半年业绩数据、初步评据、初步评估意见。估意见。7月月20日前日前直线系统的直线系统的直接领导人直接领导人提交对象：提交对象：相应人事负相应人事负责人责人7月月21-24日日相应人事负相应人事负责人责人参加人：直参加人：直接领导、人接领导、人事负责人、事负责人、间接领导等间接领导等会议内容：会议内容：确定被评估确定被评估人的最终评人的最终评估结果，进估结果，进行排名，提行排名，提出改进计划出改进计划等。等。：7月月25日日间接领导人间接领导人与被考核人与被考核人进行面对面进行面对面直接沟通，直接沟通，告知考评

35、结告知考评结果，提出改果，提出改进、培训与进、培训与发展建议。发展建议。时间时间负责人负责人工作内工作内容容半年考评是对半年工作的总结，在考评体系中占有非常重要的地位。不论是数据收集还是评估半年考评是对半年工作的总结，在考评体系中占有非常重要的地位。不论是数据收集还是评估会议，还是沟通交流，都要严格而全面地按照流程的要求进行操作。会议，还是沟通交流，都要严格而全面地按照流程的要求进行操作。24资料仅供参考,不当之处，请联系改正。半年考评表半年考评表岗位：岗位：在岗人员：在岗人员：指标 目标 权重 完成情况（分值）1.2.3.4.1、2、3、.岗位关键业绩指标：岗位关键业绩指标：岗位主要职责：岗

36、位主要职责：综合考评分值：综合考评分值：主要成绩、缺点及改进建议：主要成绩、缺点及改进建议：直接领导人：直接领导人：人事负责人；人事负责人；审批：审批：改进技能、培训与发展方面的建议：改进技能、培训与发展方面的建议：25KON991125HK-disc(GB)资料仅供参考,不当之处，请联系改正。半年考评评估会议是半年考评流程中的重点步半年考评评估会议是半年考评流程中的重点步骤，它由人事负责人主持召开骤，它由人事负责人主持召开业绩评估会议业绩评估会议 半年考评评估会议是半年考评流程中的例会：高层管理(总部)领导亲自主抓业绩评估会议工作并亲自决定关键岗位的评估结果 事业部总经理及主管公司领导主持本

37、单元的评估会议 业绩评估，将充分考虑业绩和个人能力个人初步评估结果和改进计划个人初步评估结果和改进计划 个人评估排名 个人发展计划公司人力资源配置情况的初步评价公司人力资源配置情况的初步评价 公司各岗位人力资源配置状况 改进目标 培训计划评估结果评估结果26KON991125HK-disc(GB)资料仅供参考,不当之处，请联系改正。7月月15日日人力资源业人力资源业务主管务主管发出半年考发出半年考评工作开始评工作开始的通知的通知步骤一：半步骤一：半年考评启动年考评启动步骤二：步骤二：数据收集数据收集步骤三：步骤三：填写表格填写表格半年考评详细操作流程举例：采购主管半年考评详细操作流程举例：采购

38、主管步骤四：表步骤四：表格提交格提交步骤五：评步骤五：评估会议估会议步骤六：沟步骤六：沟通交流通交流7月月18日前日前采购中心总采购中心总经理经理数据来源：数据来源：财务中心与财务中心与信息中心及信息中心及其它相关部其它相关部门负责送达门负责送达相关数据，相关数据，采购中心总采购中心总经理负责催经理负责催交数据。交数据。7月月18日日采购中心总采购中心总经理经理表格内容：表格内容：采购主管的采购主管的半年业绩数半年业绩数据和对采购据和对采购主管的初步主管的初步评估意见。评估意见。7月月20日前日前采购中心总采购中心总经理经理提交对象：提交对象：人力资源业人力资源业务主管务主管7月月21-24日

39、日采购中心总采购中心总经理经理参加人：采参加人：采购副总裁、购副总裁、采购中心总采购中心总经理、人力经理、人力资源主管等资源主管等会议内容：会议内容：确定被评估确定被评估人的最终评人的最终评估结果，形估结果，形成决议。成决议。：7月月25日日采购副总裁采购副总裁与采购主管与采购主管进行面对面进行面对面直接沟通，直接沟通，告知考评结告知考评结果，提出改果，提出改进、培训与进、培训与发展建议。发展建议。时间时间负责人负责人工作内工作内容容27资料仅供参考,不当之处，请联系改正。半年考评表举例：采购业务主管半年考评表举例：采购业务主管岗位：岗位：采购业务主管采购业务主管在岗人员：在岗人员：王二王二

40、指标 目标 权重 完成情况（分值）1.采购计划完成率100%40%100%2.采购成本降低6%20%2%3.采购业务员工作完成率 100%20%90%4.需求信息提供准确度100%20%85%1、协调、管理采购业务员的采购业务、协调、管理采购业务员的采购业务2、协调、管理采购业务员的风险库存、协调、管理采购业务员的风险库存3、确认电器事业部物料需求、确认电器事业部物料需求4、参与电器事业部生产计划质询会议、参与电器事业部生产计划质询会议岗位关键业绩指标：岗位关键业绩指标：岗位主要职责：岗位主要职责：综合考评分值综合考评分值：81%主要成绩、缺点及改进建议：主要成绩、缺点及改进建议：完满完成了采

41、购计划，采购成本有一定降低，所属采购业务员基本完成了岗位工作，需求信息基本准确，但是采购成本、所属业务员管理以及需求信息提供等方面仍然存在有很大的发展潜力，建议着重加强。直接领导人：采购中心总经理直接领导人：采购中心总经理人事负责人；人力资源业务主管人事负责人；人力资源业务主管审批：采购副总裁审批：采购副总裁改进技能、培训与发展方面的建议：改进技能、培训与发展方面的建议：建议进行专业培训和管理能力培训；着重加强综合管理能力。28KON991125HK-disc(GB)资料仅供参考,不当之处，请联系改正。考核原理及考核关系业绩考核流程业绩考核流程流程概述流程概述月度考核流程月度考核流程半年考核流

42、程半年考核流程年度考核流程年度考核流程考核流程的公正公平保证机制29KON991125HK-disc(GB)资料仅供参考,不当之处，请联系改正。12月月30日日人力资源业人力资源业务主管务主管发出年度考发出年度考评工作开始评工作开始的通知的通知步骤一：年步骤一：年度考评启动度考评启动步骤二：步骤二：考评动员考评动员步骤三：步骤三：数据收集数据收集填写表格填写表格年度考评详细操作流程年度考评详细操作流程步骤四：表步骤四：表格提交格提交步骤五：评步骤五：评估会议估会议步骤六：沟步骤六：沟通交流通交流12月月31日日部门领导人部门领导人部门领导人部门领导人对本部门全对本部门全体职员进行体职员进行年度

43、考评总年度考评总动员。各直动员。各直接领导人与接领导人与下属被评估下属被评估人充分交流人充分交流沟通。沟通。1月月15日前日前直线系统的直线系统的直接领导人直接领导人数据来源：数据来源：财务中心与财务中心与信息中心及信息中心及相关部门的相关部门的送达；直接送达；直接领导人的催领导人的催交。交。表格内容：表格内容：被评估人的被评估人的年度业绩数年度业绩数据、初步评据、初步评估意见。估意见。1月月15-18日日直线系统的直线系统的直接领导人直接领导人提交对象：提交对象：相应人事负相应人事负责人责人1月月18-20日日相应人事负相应人事负责人责人参加人：直参加人：直接领导、人接领导、人事负责人、事负

44、责人、间接领导人间接领导人等等会议内容：会议内容：确定被评估确定被评估人的最终评人的最终评估结果，形估结果，形成决议。成决议。1月月20-23日日间接领导人间接领导人与被考核人与被考核人进行面对面进行面对面直接沟通，直接沟通，告知考评结告知考评结果，提出改果，提出改进、培训与进、培训与发展建议。发展建议。时间时间负责人负责人工作内工作内容容 年度考核流程必须一丝不苟地执行流程的要求，按部就班全面完成。年度考核流程必须一丝不苟地执行流程的要求，按部就班全面完成。30资料仅供参考,不当之处，请联系改正。年度考评表年度考评表岗位：岗位：在岗人员：在岗人员：指标 目标 权重 完成情况（分值）1.2.3

45、.4.1、2、3、.岗位关键业绩指标：岗位关键业绩指标：岗位主要职责：岗位主要职责：综合考评分值：综合考评分值：主要成绩、缺点及改进建议：主要成绩、缺点及改进建议：工作态度方面：工作能力方面：工作绩效方面：31KON991125HK-disc(GB)资料仅供参考,不当之处，请联系改正。年度考评表（续）年度考评表（续）离岗、转岗、晋升、降级、辞退方面的建议：离岗、转岗、晋升、降级、辞退方面的建议：1.2.3.4.1、2、3、.改进技能、培训与发展方面的建议：改进技能、培训与发展方面的建议：下年度目标工资水平建议：下年度目标工资水平建议：直接领导人：直接领导人：人事负责人；人事负责人；审批：审批：

46、32KON991125HK-disc(GB)资料仅供参考,不当之处，请联系改正。善于跳出现有的思维范势，不断学习，并经常提出有突破性、拓展性的见解和方法。敢于在工作中开拓和创新，做出在同业中 与众不同的成绩能在工作中探索新方法并产生一些富有新意的火花，大胆创新，积极应用学到的新知识，具有较好的反思检讨和扬长避短能力能对事物进行分析，但思维方法单一，不善于从不同角度思考，观念更新较慢，不能提出有创意的看法，创新拓展的能力较弱不具备创新意识，遇事常常抱着老观念不放，满足于过去的经验和成就，不思变革。对新事物、对更改持怀疑甚至对抗态度开拓创新能力对各人的能力的评估则应依据具体的衡量标准，对各人的能力

47、的评估则应依据具体的衡量标准，而非主观判断而非主观判断姓名：部门：职务：考核评分等级项目杰出满意有待改进不满意对下属既严格要求又关心他们的工作、学习和成长，赢得下属发自内心的尊敬和爱戴。下属工作热情饱满，团结协作气氛高涨，队伍凝聚力极强对下属能严格要求，给予他们培训的机会。能组织协调组织好下属的工作。下属的积极性得到发挥。工作气氛、人际关系良好对下属的关心不够，对他们的思想情感把握不准，时常打击下属的自尊心，下属有一定的抱怨。下属工作积极性一般对下属既不能严格要求，又不关心他们的成长，在下属中形象不佳，缺乏号召力，下属的不满意度较高，上下级关系紧张对下属培养和工作激情调动能在战略高度上理解改革

48、的重要性，深刻领会改革方案，能在工作中主动地、创造性地推进改革方案的实施，带领下属改革并取得显著的改革成就能认真学习改革方案，并积极在下属中推广改革，能在自己的本职工作中踏踏实实地落实改革内容，做出一定的成绩能学习改革方案，但对改革的理解还不够深刻。在推动改革的过程中有时有力不从心现象。改革的成果不够显著对公司的改革不重视，被动地接受改革。对改革采取言行不一或口是心非的态度，在工作中对改革有抵触行为改革推动力主动收集市场信息，研究市场动态，对市场有高度的敏感度，能结合公司的发展和自己的工作及时地拟订应变措施，加以落实并取得出色成绩能重视并关注市场变化，积极响应公司的各种应变措施，及时调整自己的

49、工作策略，较好地处理市场变化所造成的影响对信息的收集不够重视，对市场变化的反映不够灵敏。应变措施尚不够得力或者时效性不够。对工作策略的调整缓于市场变化不研究市场动态，对市场的变化麻木不仁或者无动于衷。不能及时采取应变措施，给工作造成负面影响市场应变力深刻领会公司的发展战略，在目标上与公司严格保持一致、善于站在公司全局的层面上处理日常工作。与同级领导能密切配合，互相主持和帮助能顾全大局，能为大局牺牲某些局部利益，能尊重和理解他人，有团队合作精神，并为团队决策献计献策喜欢单枪匹马工作，与人协作、配合的意愿不强，在处理局部利益和全局利益时，尺度把握不准，对团队建设的理解有待加强缺乏大局观念，注重小集

50、体利益。不能与他人很好相处，计较个人得失，不能与他人为共同目标携手合作协同作战能力33KON991125HK-disc(GB)资料仅供参考,不当之处，请联系改正。年度考评评估会议是年度考评流程中的重点步骤，年度考评评估会议是年度考评流程中的重点步骤，它由人事负责人召集进行对被考核人进行全面评估它由人事负责人召集进行对被考核人进行全面评估业绩评估会议业绩评估会议 年度考评评估会议是年度考评流程中的例会：高层管理(总部)领导亲自主抓业绩评估会议工作并亲自决定关键岗位的评估结果 总裁挂帅，事业部总经理及主管公司领导主持本单元的评估会议 业绩评估，将充分考虑业绩和个人能力完整的个人评估结果和改进计划完