耿康荣神头发电公司诊断报告课件.pptx

1、耿康荣神头发电公司诊断报耿康荣神头发电公司诊断报告告一、前言一、前言二、企业的基本情况三、企业面临的危机分析四、管理上的主要问题五、企业面临的发展机遇六、第二阶段工作思路及计划目目 录录20052005年年5 5月，为响应中电国际的要求，神头第一发电厂进行了主辅分离、月，为响应中电国际的要求，神头第一发电厂进行了主辅分离、公司制改制，一分为三，成立神头发电有限责任公司、神头电力检修有限责公司制改制，一分为三，成立神头发电有限责任公司、神头电力检修有限责任公司、神头电力实业有限责任公司。同时对三家公司重建了领导班子。目任公司、神头电力实业有限责任公司。同时对三家公司重建了领导班子。目前神头发电有

2、限责任公司已完成了组织调整，正在准备进行三项制度改革，前神头发电有限责任公司已完成了组织调整，正在准备进行三项制度改革，为企业全面的改革与发展，提升企业综合管理能力创造条件。为企业全面的改革与发展，提升企业综合管理能力创造条件。神头发电有限责任公司新一届领导班子充分认识到推行三项制度改革的神头发电有限责任公司新一届领导班子充分认识到推行三项制度改革的必要性和重要性，如果不进行三项制度改革神头发电公司就不能适应市场经必要性和重要性，如果不进行三项制度改革神头发电公司就不能适应市场经济竞争的环境，就不能适应上市公司规范管理的要求，神头发电有限责任公济竞争的环境，就不能适应上市公司规范管理的要求，神

3、头发电有限责任公司就会在竞争中失败，没有好的发展前景。同时又深知在这样一个长期计划司就会在竞争中失败，没有好的发展前景。同时又深知在这样一个长期计划经济管理体制下运行的国有企业推行三项制度改革的艰巨性。经济管理体制下运行的国有企业推行三项制度改革的艰巨性。为保障三项制度改革的平稳实施，领导班子决定聘请外脑对企业的战略、为保障三项制度改革的平稳实施，领导班子决定聘请外脑对企业的战略、组织、人力资源以及企业文化进行全方位的研究与策划，为改革方案设计提组织、人力资源以及企业文化进行全方位的研究与策划，为改革方案设计提供依据，并为方案的平稳实施创造条件，保证神头发电公司健康、持续、稳供依据，并为方案的

4、平稳实施创造条件，保证神头发电公司健康、持续、稳定的发展。定的发展。项目背景项目背景前言前言项目团队项目团队前言前言第第1 1天天12/5第第2-32-3天天12/6-12/7第第4-54-5天天12/8-12/9第第6-166-16天天12/10-12/20内部研讨访谈提纲设计访谈计划制定项目启动会现场参观问卷设计组织填写问卷问卷回收资料分析补充调研内部研讨高层汇报报告修订公司汇报第第2525天天01/16问卷统计分析内部研讨问题确定编写报告第第17-2417-24天天初稿形成内部汇报修改完善诊断报告形成中高层访谈访谈记录整理内部研讨确定资料清单收集资料访谈调研阶段访谈调研阶段中高层访谈：5

5、3人次；补充访谈：8人次合计：61人次发放问卷376份,收回问卷364份,有效统计问卷356份资料分析及撰写报告资料分析及撰写报告 对搜集的资料和文件进行了深入的分析和研究,在多次内部研讨的基础上形成了本次诊断报告汇报汇报12/21-12/28前言前言第一阶段工作回顾第一阶段工作回顾重要说明重要说明 本报告旨在发现山西神头发电有限责任公司（以下简称本报告旨在发现山西神头发电有限责任公司（以下简称“神头发神头发电公司电公司”）的经营管理中存在的问题，并分析问题产生的原因，探）的经营管理中存在的问题，并分析问题产生的原因，探究问题产生的根源，为我们下一步提出针对性解决方案打下基础究问题产生的根源，

6、为我们下一步提出针对性解决方案打下基础 本报告中所引用的事例、数据、图表等来自于我们的访谈、问卷本报告中所引用的事例、数据、图表等来自于我们的访谈、问卷及公司提供的书面材料，且仅作为说明问题之用，不针对任何部门、及公司提供的书面材料，且仅作为说明问题之用，不针对任何部门、单位和个人单位和个人 本报告系阶段性报告，所有结论并非最终结论。本报告系阶段性报告，所有结论并非最终结论。前言前言一、前言二、企业的基本情况二、企业的基本情况三、企业面临的危机分析四、管理上的主要问题五、企业面临的发展机遇六、第二阶段工作思路及计划目目 录录企业历史神头发电厂成立于1972年，1989年改名为神头第一发电厂，2

7、002年划归中电投资集团，2004年7月由中电国际受托管理。2005年5月公司化改制，剥离检修及三产业务后成立神头发电有限责任公司，于2005年底由中电国际全资收购。人员状况截止到2005年11月底，共有职工1240人（其中全民工950人，集体工290人），临时工350人。按学历结构分类，本科以上的占9，大专占33，中专占23，高中及以下占35。按岗位分类，管理人员占16，技术岗位占12，运行岗位占50%,辅助生产岗位占22。经营状况2004年现有机组发电量为84亿度，达到历史最高水平，产值10.3亿元，利润1.25亿元，2005年1到11月份现有机组发电量为68.8亿度，累计实现发电量148

8、8.3亿度。企业概况企业概况企业基本情况企业基本情况企业规模神头发电公司拥有固定资产71162万元,现有装机容量120万千瓦，是山西最早建成的百万千瓦级以上的大型火力发电厂。历史分析鉴于神头发电有限公司的问题的严重性和复杂性，我们需要对公司的发展历史进行分析，从公司的发展轨迹和成长模式中找出问题的历史根源公司在电力行业是起步较早的企业，曾经是发电工业上的一面旗帜公司有过自己的辉煌历史，为国家和地方政府作出了突出贡献公司在年年有过跨越式发展，完成了建设生产能力公司在装备配套和管理上进一步提高，到年达到一个新的水平自年后，公司出现发展缓慢，管理上摇摆，停滞不前，随后开始滑坡，企业在管理上的问题从此

9、开始积累，一直没有达到彻底的解决年月火灾事故后，公司和其它发电公司相比，差距被快速拉大企业基本情况企业基本情况神头发电公司发展历程神头发电公司发展历程1976年从71年开始筹建第一期，76年12月，一号机竣工点火1980年82年4月，三期工程420万千瓦机组动工87年12月，八号机组正式投产发电，电厂装机规模达到120万千瓦77年12月，二期工程220万千瓦机组动工1985年1990年82年开始大量引进大专以上毕业生90年，山西省第一套发电机组热力参数监控设备和厂级远程通信装置联网投入试运1995年2005年93年12月，全厂发电量突破70亿千瓦时大关2000年96年8月，电厂二单元发生电缆着

10、火事故。之后人才开始大量流失时间时间企业基本情况企业基本情况2002年，神头发电公司划归中国电力投资集团05年12月，中电国际斥资 5.93亿向中电投收购神头发电公司04年7月，神头发电公司由中电国际托管企企业业发发展展历历程程05年年5月，月，神头发电公神头发电公司成立司成立神头发电公司曾经的辉煌神头发电公司曾经的辉煌1972年筹建时，按900MW装机容量规划，在当时处于行业较大规模，是国家重点项目，而且也是国家首批1000MW级的大型火力发电企业，电厂建成后的前10年，电厂规模快速发展，取得了辉煌的成就，是山西省电力的支柱，曾占山西省发电总量的40%，至今已累计发电量电力行业示范工程和国家

11、重点企业，规划建设1200MW机组时为全国首家，1987年的装机容量约占全国的1.7%，占山西省装机总容量的40.2%，全国火电企业排名第三，是电力行业的领先者和风向标。管理上不断创新，形成自己成熟的管理模式，对外不断输出管理经验及人才，为山西省乃至全国培养了大量管理干部和技术人才。被国家和地方授予“安全文明生产达标企业”，“全国电力系统双文明单位”“山西省模范单位”、“山西省最佳企业”、“一流发电企业”企业基本情况企业基本情况企业基本情况企业基本情况近十年以来，神头发电没有跟随着中国经济发展以及电力行业发展的步伐，近十年以来，神头发电没有跟随着中国经济发展以及电力行业发展的步伐，企业的优势基

12、本丧失殆尽，危机伸手可及，随时可能爆发。企业已经到了必须正企业的优势基本丧失殆尽，危机伸手可及，随时可能爆发。企业已经到了必须正视自身问题，找出根源，排除万难，下定决心解决的关口，否则神头发电前途暗视自身问题，找出根源，排除万难，下定决心解决的关口，否则神头发电前途暗谈，很可能就此没落下去。谈，很可能就此没落下去。神头发电的危机神头发电的危机中国市场经济体制的建立以及市场经济的发展对企业基本没有影响，企业上中国市场经济体制的建立以及市场经济的发展对企业基本没有影响，企业上下严重缺乏市场经济意识，计划经济的影响在企业上下根深蒂固下严重缺乏市场经济意识，计划经济的影响在企业上下根深蒂固中国电力行业

13、自中国电力行业自1987年年以来开始快速发展，而企业在近十年几乎没有发展，以来开始快速发展，而企业在近十年几乎没有发展，企业的综合实力和管理水平已经远远落后于行业的水平企业的综合实力和管理水平已经远远落后于行业的水平企业的管理方式逐渐落后，优良传统逐渐丢失，而新的管理思想与方法却难企业的管理方式逐渐落后，优良传统逐渐丢失，而新的管理思想与方法却难以引进，管理优势正在丧失以引进，管理优势正在丧失企业发展空间狭小，富余人员不断增加，优秀人员不断流失，职工队伍整体企业发展空间狭小，富余人员不断增加，优秀人员不断流失，职工队伍整体素质不断降低素质不断降低企业包袱不断加大，经营环境不断恶化企业包袱不断加

14、大，经营环境不断恶化职工对企业认同感降低，对未来迷茫职工对企业认同感降低，对未来迷茫。一、前言二、企业的基本情况三、企业面临的危机分析三、企业面临的危机分析四、管理上的主要问题五、企业面临的发展机遇六、第二阶段工作思路及计划目目 录录企业发展形势与中国宏观形势发展的比较企业发展形势与中国宏观形势发展的比较企业的发展速度滞后于中国经济的发展速度企业的发展速度滞后于中国经济的发展速度企业所有机组投产后，企业所有机组投产后，19931993年企业产值达到年企业产值达到5.5135.513亿元，其后逐渐下滑，从亿元，其后逐渐下滑，从20012001年开始增长，年开始增长，20042004年企业总产值达

15、到年企业总产值达到10.30410.304亿元，为历史最高水平，期亿元，为历史最高水平，期间增长了间增长了1.871.87倍。同期我国倍。同期我国GDPGDP由由19931993年的年的58923.558923.5亿元持续增长到亿元持续增长到0404年的年的159878.0159878.0亿元，增长了亿元，增长了2.712.71倍倍企业面临的危机分析企业面临的危机分析19871987年年1200MW1200MW投产之后，企业装机规模投产之后，企业装机规模1818年没有增加，而同期中国火电装机容量由年没有增加，而同期中国火电装机容量由19871987年的年的76000MW76000MW，2004

16、2004年年325000MW,325000MW,增长增长4.284.28倍倍19871987年企业发电量年企业发电量61.1千瓦千瓦时，于时，于19931993年突破年突破7070亿千瓦亿千瓦时大关，时大关，20042004年年8484亿千亿千瓦瓦时时,达到历史最高水平，增长达到历史最高水平，增长1.371.37倍；而同期中国火电发电量倍；而同期中国火电发电量1987年年为为39003900千千瓦瓦时，时，2004 2004年为年为1807318073千瓦千瓦时，增长时，增长4.634.63倍倍企业的装机规模与发电量严重滞后于我国火电行业的发展企业的装机规模与发电量严重滞后于我国火电行业的发展

17、企业面临的危机分析企业面临的危机分析由行业领导者正在成为落伍者我国国民经济快速增长，促进了电力行业的大力发展，神头发电有限公司曾经是电力行业的领导者但是神头没有保持这个地位。上世纪九十年代以后，特别是进入二十一世纪后，国家电力发展突飞猛进，发电公司无论是企业规模和单机发电量上，还是内部的管理和改革上都有了质的变化神头发电有限公司没有跟上时代的步伐，近十年来没有大的发展和大的改革，正在成为落伍者企业面临的危机分析企业面临的危机分析管理思想和管理体制落后随着电力行业的发展和电力体制的改革，发电公司的管理思想和管理体制在不断创新，大规模，专业化，集约化，扁平化成为大发电公司的一种趋势而神头发电有限公

18、司的体制保持了多年一惯制，没有随着外部形势的变化而进行管理思想和管理体制创新公司现在的管理思想和管理体制，已经成为公司发展的束缚，难以应付日趋激烈市场竞争形势，这种局面不改变，神头难免被历史所淘汰。（员工讲：神头就神气到头了！）企业面临的危机分析企业面临的危机分析员工结构矛盾突出由于神头发电有限公司历史上有过自己辉煌时期，加上管理体制的因素，曾大量招聘人才和工人人才来了，员工增加了，公司却不发展了，关键人才提不到发展机会，几乎流失贻尽；而技能差的员工又没有辞退，严重富余一方面高级人才严重短缺，另一方面又得考虑安置富余人员，员工结构矛盾突出此现象的长期存在也是造成公司组织混乱、关系复杂、管理效率

19、等问题的主要原因。企业面临的危机分析企业面临的危机分析员工精神状态和思想观念不适应市场经济形势和改革的需要员工对公司的自豪感和认同感日渐丧失，除少数员工外，大部分员工一方面认为不改革公司就没有出路，另一方面对改革的形势和必要性认识不足。同时对改革的畏难情绪很大，对改革的前景持怀疑态度长期计划经济思想和“老国有企业”等、靠、要等旧观念以及神头发电有限公司历史原因的影响，员工普遍缺乏市场意识、竞争意识随着我国市场经济改革的深入，电力体制改革将全面推开，竞价上网已经开始试行，发电公司以规模、技术、成本为主要竞争手段的竞争态势已经形成，伴随着发电公司的结构调整，发电公司的竞争将更加激烈员工精神状态和思

20、想观念不适应当前市场经济发展的需要，不适应国有企业改革的需要，没有危机感企业面临的危机分析企业面临的危机分析企业目前执行薪酬标准是1995年修订的，十年间工资基本未调整。而在同时期（1995-2004年），随着国民经济和电力行业的发展，全国城镇职工的平均工资保持在5%以上的增幅，电力企业的工资10%以上的增幅企业目前的收入为电力行业平均工资的70，为通辽电厂平均工资的60。职工的收入多年以来停滞不前职工的收入多年以来停滞不前20052005年下半年，新一界领导班子给一线职工增加年下半年，新一界领导班子给一线职工增加1000-2001000-200元不等的绩效工资，元不等的绩效工资，职工的不满情

21、绪有所缓解，生产积极性得以发挥。职工的不满情绪有所缓解，生产积极性得以发挥。企业面临的危机分析企业面临的危机分析1989年成立山西省电力公司，神头第一发电厂作为其骨干企业，在资金，上网电量以及管理资源上得到大力支持，企业发展势头良好山西省电力工业局神头发电有限责任公司的前身神头第一发电厂始建于1972年，是山西省电力工业局的直属单位中电投资集团2002年，神头发电公司划归中国电力投资集团2004年7月，神头发电公司由中电国际受托管理2005年12月，中电国际斥资 5.93亿向中电投收购神头发电公司中电国际上级主管单位的变化，使得对神头发电公司的支持力度下降，企业投入不足，发展上级主管单位的变化

22、，使得对神头发电公司的支持力度下降，企业投入不足，发展受到影响。同时由于管理体制不断变化，企业缺乏明确的发展战略和稳定的管理指受到影响。同时由于管理体制不断变化，企业缺乏明确的发展战略和稳定的管理指导思想、管理模式，使企业缺乏管理的延续性，原有的管理优势丧失。导思想、管理模式，使企业缺乏管理的延续性，原有的管理优势丧失。1994年国家拟将神头第一发电厂由中央直管，但山西省电力公司对自已的优秀企业难以割舍，由此客观上导致山西省电力公司对神头第一发电厂支持的力度减少，少予多取的局面使企业在战略上失去了方向，发展上失去了支持，管理上失去了依靠，发展受到影响。山西省电力公司山西省电力公司企业面临的危机

23、分析企业面临的危机分析职工对中电投及中电国际缺乏归属感职工对中电投及中电国际缺乏归属感2002年划归中国电力投资集团后，中电投只要利润，不谈发展，对其依然是计划经济的管理方式，国有企业的管理体制没有改变，企业的领导想办法调走，没有人真正为企业的长远打算。员工归属感不强，大多数人在混日子，企业失去战略方向，企业未来发展前途暗谈中电投没有给企业带来任何好处，他们倒是从我们这里得到不少全部资产无偿划拨给他们，职工什么也没有得到企业面临的危机分析企业面临的危机分析上交给中电投的利润多，职工收入低，工资还是山西老电力体系企业发展路径上的几次转折点企业发展路径上的几次转折点1996年的火灾1994年企业归

24、属问题的争议1987年四期工程投产企业设备欠帐人员工资低大量管理漏洞存在人员开始严重流失814大火给企业造成超过亿元的损失，但仅上报数百万，其余的损失皆由企业自己承担，通过供应及技改等环节消化，企业元气大伤国家电力公司与山西省电力公司就神头一电厂归属问题的举棋不定，严重制约神头一电厂的发展，上级单位不再考虑其发展问题，没有对其继续投资，丧失了继续发展的机遇新机组的投产为今后的经营奠定良好的基础，但是由此产生的1986年引进的大量老职工，却为日后大量大集体，家属工以及临时工问题埋下隐患，增大了企业的负担企业规模扩大，进入全国三大发电企业企业人员负担加重，临时工使用随意，助长了不良风气设备技改投入

25、不足没有继续发展丧失优势地位纵观神头发电公司的发展历史，基本上有三次转折，对神头发电公司管理与发展产生重大影响企业面临的危机分析企业面临的危机分析火灾给企业经济上造成的损失很大，但上报的数额却很小，企业自己在以后的数年时间内想方设法逐渐消化，给企业经济上带来沉重负担；客观上引起领导对现场管理的重视，并且改善了现场的工作环境，但是这次事故对公司的干部职工在精神上的打击是巨大的，对干部职工思想精神上的创伤是不可挽回的，工人的创业精神逐渐丧失，对企业的信心和认同感开始下降，企业形象受到很大的损害；随后引发1996年的人才大逃亡。工程技术人员由616人减少到369人，流失率为40。技术熟练工人由244

26、1人减少到1867人，流失率为24。职工的整体素质大幅度下降。8 81414火灾使企业元气大伤火灾使企业元气大伤企业面临的危机分析企业面临的危机分析长期的停滞不前，导致企业优势正在丧失长期的停滞不前，导致企业优势正在丧失建立之初在周边地区规模最大，目前出现竞争对手1989年神头二电厂2500MW机组的建成削弱了优势地位2003年大唐2500MW出现加剧竞争，进一步降低其优势地位周围新上的电厂工资收入高，工人在3000-5000元月，中层干部年薪在1020万，对企业现有人员具有很大的吸引力，人才流失情况严重新建电厂在新体制，新机制、新观念、新制度的背景下，不断地在创新，在新建电厂在新体制，新机制

27、、新观念、新制度的背景下，不断地在创新，在发展，处于上升阶段，而企业依然是老思路老办法，没有发展，没有变化，逐发展，处于上升阶段，而企业依然是老思路老办法，没有发展，没有变化，逐渐趋于下滑阶段。渐趋于下滑阶段。神头一电厂神头二电厂大唐人数3745人2000余人运行由二厂托管装机规模1200MW（6200MW）1000MW（2500MW）1000MW（2500MW）扩建项目无无2600MW上网电价(元)0.1950.2950.297企业面临的危机分析企业面临的危机分析神头一电厂与周边企业对比大多数职工对企业的发展前景担忧，寄希望予新任班子带给企业的变革大多数职工对企业的发展前景担忧，寄希望予新任

28、班子带给企业的变革仅有仅有16%16%的中层干部看好公的中层干部看好公司的发展司的发展仅有仅有17%17%的普通职工看好公的普通职工看好公司的发展司的发展从需求层次上看，大多数职工在公司工作是为了就业和生从需求层次上看，大多数职工在公司工作是为了就业和生活这一最基本的要求，而个人发展，工作的挑战性等企业活这一最基本的要求，而个人发展，工作的挑战性等企业提供的较少，还有部分员工对企业有感情，对新任总经理提供的较少，还有部分员工对企业有感情，对新任总经理比较信任，也反映出职工对企业的忠诚度及期望新任领导比较信任，也反映出职工对企业的忠诚度及期望新任领导变革的态度变革的态度企业面临的危机分析企业面临

29、的危机分析广大干部职工渴望改革广大干部职工渴望改革74%74%的普通职工和的普通职工和87%87%的中层干部希望公司为了发展而进行改革的中层干部希望公司为了发展而进行改革62%62%的普通职工和的普通职工和71%71%的中层干部认为公司目前的管理不适应市场经济的要求的中层干部认为公司目前的管理不适应市场经济的要求大多数干部职工认识到目前企业的管理水平难以适应市场经济的要求大多数干部职工认识到目前企业的管理水平难以适应市场经济的要求,迫切希望迫切希望公司进行改革公司进行改革企业面临的危机分析企业面临的危机分析神头发电曾经取得的成绩是值得骄傲的，但目前企业存在严神头发电曾经取得的成绩是值得骄傲的，

30、但目前企业存在严重的危机神头发电公司的领导班子必须研究和分析公司化改制重的危机神头发电公司的领导班子必须研究和分析公司化改制给企业带来的挑战和机遇，总结企业的成功经验，克服和纠正过给企业带来的挑战和机遇，总结企业的成功经验，克服和纠正过去存在的问题，抓住此次机遇，大胆改革，加强管理。只有这样，去存在的问题，抓住此次机遇，大胆改革，加强管理。只有这样，才能实现企业的可持续发展，保障国家和企业职工的切身利益。才能实现企业的可持续发展，保障国家和企业职工的切身利益。一、前言二、企业的基本情况三、企业面临的危机分析四、管理上的主要问题四、管理上的主要问题五、企业面临的发展机遇六、第二阶段工作思路及计划

31、目目 录录缺乏战略思考与科学决策缺乏战略思考与科学决策管理上的主要问题管理上的主要问题战略与决策问题战略与决策问题领导层领导层缺乏战缺乏战略思考略思考火灾以后企业客观上是加强安全文明生产，实际上是放弃了企业持续发火灾以后企业客观上是加强安全文明生产，实际上是放弃了企业持续发展的机会，只要不出错就可以，对于今后如何发展，企业领导班子没有展的机会，只要不出错就可以，对于今后如何发展，企业领导班子没有或很少进行系统性考虑，因此也不会积极向上级争取政策或发展支持。或很少进行系统性考虑，因此也不会积极向上级争取政策或发展支持。决策随决策随意，延意，延续性差续性差由于没有建立起科学的决策机制，导致领导的决

32、策随意，缺乏科学性，由于没有建立起科学的决策机制，导致领导的决策随意，缺乏科学性，执行时缺乏延续性，例如目前企业内的两大烂尾工程（执行时缺乏延续性，例如目前企业内的两大烂尾工程（92年年兴建的十兴建的十八层办公楼，八层办公楼，99年年兴建的文体活动中心），都是由于前任领导决策，兴建的文体活动中心），都是由于前任领导决策，后任领导叫停，给企业造成数千万的经济损失。后任领导叫停，给企业造成数千万的经济损失。文体活动中心文体活动中心十八层办公大楼十八层办公大楼班子的战斗力不强班子的战斗力不强一是一是党政协调差党政协调差，没有做到相互配合，工作目标不统一，班子没有核心，没有做到相互配合，工作目标不统一

33、，班子没有核心二是一些领导干部带头违反制度，而其他领导放弃应有的原则和立场，二是一些领导干部带头违反制度，而其他领导放弃应有的原则和立场，对歪风邪气不敢抓，对坏人坏事不敢管，导致企业上下表面上一团和气，对歪风邪气不敢抓，对坏人坏事不敢管，导致企业上下表面上一团和气，丧失了战斗力。丧失了战斗力。三是领导班子成员分工成了分家，分工不协作、不协调。只干好自己分三是领导班子成员分工成了分家，分工不协作、不协调。只干好自己分管的工作，维护自身管辖范围内的利益，不考虑公司整体利益。管的工作，维护自身管辖范围内的利益，不考虑公司整体利益。公司化改制后出现大量临时工与周围农民围困办公楼事件，已经严重影响到企业

34、公司化改制后出现大量临时工与周围农民围困办公楼事件，已经严重影响到企业的生产经营，但对此问题处理不力，所有问题所有矛盾都集中到总经理身上的生产经营，但对此问题处理不力，所有问题所有矛盾都集中到总经理身上总经理的一些工作思路难以通过领导班子贯彻到基层单位，公司的执行能力很差总经理的一些工作思路难以通过领导班子贯彻到基层单位，公司的执行能力很差缺乏缺乏核心核心领导突出、领导突出、团结一致、团结一致、凝聚力强凝聚力强的的领导班领导班子子管理上的主要问题战略与决策问题战略与决策问题班子无法集中精力考虑企业发展等战略问题，注重短期利益，导致决策失误多班子无法集中精力考虑企业发展等战略问题，注重短期利益，

35、导致决策失误多先进企业的做法先进企业的做法通辽电厂通辽电厂1992年开始无泄漏活动，拉开创一流企业的序幕，到年开始无泄漏活动，拉开创一流企业的序幕，到2001年达标。期间先后有六任厂长，平均年达标。期间先后有六任厂长，平均17个月更换一任，但是始终个月更换一任，但是始终坚持创一流企业的指导思想，坚持不懈的把这项工作延续下去，取得坚持创一流企业的指导思想，坚持不懈的把这项工作延续下去，取得显著的成绩，管理水平持续提升，综合能耗不断下降。单位煤耗低于显著的成绩，管理水平持续提升，综合能耗不断下降。单位煤耗低于国家标准国家标准0克，其它指标均处于行业领先地位。克，其它指标均处于行业领先地位。领导班子

36、始终保持团结的作风，相互支持配合工作，每天的班子领导班子始终保持团结的作风，相互支持配合工作，每天的班子例会，每周的党政协调会议都很好的保障了班子整体的战斗力。虽然例会，每周的党政协调会议都很好的保障了班子整体的战斗力。虽然领导更换频繁，但是作风没有变，特别是领导更换频繁，但是作风没有变，特别是2005年年11月主辅分离公司化月主辅分离公司化改制后，原电厂领导在发电公司，对检修公司和实业公司起到很好的改制后，原电厂领导在发电公司，对检修公司和实业公司起到很好的协调作用，保障了生产经营的健康发展。协调作用，保障了生产经营的健康发展。管理层级上看：神头发电公司是由公司、发电部、车间、班组四级管理，

37、而通辽电厂只有公司、发电车间、班组三级管理；神头发电公司公司管理部门、发电部、车间都有业务指导权，出现多头领导现象，会令人无所适从；而通辽电厂发电管理系统组织简单，层级减少，分工明确实现了单一的垂直高效管理；最新的电厂管理更加趋于扁平化、专业化、多能化，管理模式更加简单，用人大幅度减少，管理效率大幅提升。神头发电公司神头发电公司生产系统存在多头管理，且管理层次多生产系统存在多头管理，且管理层次多管理上的主要问题管理上的主要问题组织问题组织问题值长值长单元长单元长总值长总值长通辽电厂通辽电厂发电车间发电车间运调处运调处进行业务管理只进行人员管理，没有业务管理权车间主任车间主任车间副主任车间副主任

38、班组长班组长发电部长发电部长值长值长单元长单元长运调处长运调处长存在多头领导的现象多一个层级虽然已经按照中电国际的要求，经过组织重新设置，但是虽然已经按照中电国际的要求，经过组织重新设置，但是六部一室六部一室只是进行只是进行了机构合并，人员基本上也合并，没有根据设计岗位，确定任职人数，导致目了机构合并，人员基本上也合并，没有根据设计岗位，确定任职人数，导致目前部门内人员多前部门内人员多管理上的主要问题组织问题组织问题管理机构虽然减少，但是人员富余、人浮于事的现象仍比较严重管理机构虽然减少，但是人员富余、人浮于事的现象仍比较严重综合部商务部人事部财务部企业文化部生技,运调,安监部工会办合计本部门

39、人数4515341717803211挂靠部门人数728031169343没有根据履行岗位职责所需要的工作技能和个人素质，进行人员的公开竞争没有根据履行岗位职责所需要的工作技能和个人素质，进行人员的公开竞争上岗，造成目前部门内能干活的少，能说的人多能做的人少；夸夸其谈，人浮上岗，造成目前部门内能干活的少，能说的人多能做的人少；夸夸其谈，人浮于事，思想落后保守的干部多，而有真才实学，具有一定管理水平，有市场意于事，思想落后保守的干部多，而有真才实学，具有一定管理水平，有市场意识和改革思想的干部少。识和改革思想的干部少。93%93%的中层干部认为公司部门之间存在的中层干部认为公司部门之间存在较多的推

40、诿扯皮现象较多的推诿扯皮现象85%85%的普通职工认为公司部门之间存的普通职工认为公司部门之间存在较多的推诿扯皮现象在较多的推诿扯皮现象职责不清，推委扯皮现象严重，组织执行力弱职责不清，推委扯皮现象严重，组织执行力弱85%85%的中层干部认为存在由于部门职的中层干部认为存在由于部门职责不清而无人对工作负责的现象责不清而无人对工作负责的现象51%51%的普通职工认为同事之间存在职的普通职工认为同事之间存在职责不清的现象责不清的现象管理上的主要问题组织问题组织问题服务部车队备件科供应科处办办公室财务统计副处长处长、书记供应处主要负责发电公司的材料供应处主要负责发电公司的材料与配件采购。目前共有员工

41、与配件采购。目前共有员工150150多多名，其中名，其中120120多名正式职工，临时多名正式职工，临时工工3232人人 。每年采购金额在。每年采购金额在70007000万万元左右，其中材料费为元左右，其中材料费为40004000万左万左右，配件费为右，配件费为30003000万左右。万左右。燃料处主要负责煤炭及燃油的采购，共有员工燃料处主要负责煤炭及燃油的采购，共有员工170170多名，其中正式员工多名，其中正式员工130130名，临时工名，临时工4040人左右，每年采购原煤人左右，每年采购原煤480480万吨左右，燃油万吨左右，燃油6000-70006000-7000吨。吨。工程队计量部质

42、检部运输部业务部办公室财务人劳部安检副处长处长书记管理上的主要问题组织问题组织问题部门的职责定位与其组织结构不符合部门的职责定位与其组织结构不符合供应处机构设置图供应处机构设置图燃料处机构设置图燃料处机构设置图供应处、燃料处虽为职能部门，却按公司设置部门，组织结构设计极为不合理。使其供应处、燃料处虽为职能部门，却按公司设置部门，组织结构设计极为不合理。使其本应为成本的控制环节，实际成为成本的推升环节本应为成本的控制环节，实际成为成本的推升环节调查问卷显示，干部和职工认为企业干部多，职工多，机构多是目前管理组织存在的调查问卷显示，干部和职工认为企业干部多，职工多，机构多是目前管理组织存在的最主要

43、问题最主要问题中层干部调查问卷显示：职工人数过多，企业负中层干部调查问卷显示：职工人数过多，企业负担重；干部过多人浮于事；机构设置过多人为制担重；干部过多人浮于事；机构设置过多人为制造工作是目前管理组织中存在的主要问题。造工作是目前管理组织中存在的主要问题。普通职工调查问卷显示：干部过多人浮于事；机普通职工调查问卷显示：干部过多人浮于事；机构设置过多人为制造工作；管理层级较多效率低构设置过多人为制造工作；管理层级较多效率低下是目前管理组织中存在的主要问题。下是目前管理组织中存在的主要问题。人力资源基本状况人力资源基本状况管理人员占16%,人员较多,但依然缺乏比较专业的管理人才。技术人员占13%

44、,比例相对比较合理；生产工人占49%，对以电力生产为主的企业比例偏低 大专及以上学历524人，占41%，单从学历上看，员工的整体素质较高神头发电公司资料显示：大专及以上学历的员工里，有80左右是后继学历管理上的主要问题人力资源问题人力资源问题公司现有职工1240人，临时工约为350人，按电力系统98定员，目前企业的规模需要800多职工，企业现有人员富余情况较为严重管理上的主要问题人力资源问题人力资源问题企业员工人数较多，人工效率低企业员工人数较多，人工效率低企业总人数偏多六部一室共211人，挂靠单位310人，特别是老干部管理处31人，管理着企业的退休人员，而相关类型的国有企业该机构最多不过5人

45、非生产部门人员多神头发电公司燃料处神头发电公司燃料处煤炭运销公司煤炭运销公司主要业务主要业务燃煤与燃油采购及管理燃煤与燃油采购及管理煤炭收购、销售及发运煤炭收购、销售及发运员工人数员工人数130130名正式工，名正式工，4040名临时工名临时工100100名员工名员工规模规模采购燃煤采购燃煤480480万吨，燃油吨万吨，燃油吨左右，采购额在左右，采购额在8-98-9亿亿销售煤炭销售煤炭12001200万吨，销售万吨，销售金额为金额为2020亿元亿元销售对象销售对象神头发电公司一家神头发电公司一家多个客户多个客户同经营业务相同的煤炭运销公司相比，燃料处人员多，工作效率低技术人员流失严重在2002

46、年到2005年期间，从神头公司调到本系统其它单位的工程技术人员和技术工人共83人，占流失总人数的66%。高学历人员流失严重在2002年到2005年期间，从神头公司调到本系统其它单位的大专以上学历人员共93人，占流失总人数的74%。人员流失问题人员流失问题员工语录：1994年以后，公司发展停滞，周边地区电厂蓬勃发展，而企业内部没有建立有效的激励机制和措施，骨干技术人员被逼大逃亡（1983年进厂的120多名大学生，目前只有3名留在公司）。管理上的主要问题人力资源问题人力资源问题人员流失原因分析人员流失原因分析管理上的主要问题人力资源问题人力资源问题企业发展缓慢，前景暗淡，看不到希望企业没有形成重视

47、人才的良好氛围没有通畅的人才晋升通道，个人的上升空间较小企业人际关系复杂，缺少公平竞争的机会总体收入水平低，内部分配又是平均主义周围新上的电厂体制新，收入高，具有很大的吸引力岗位工资的级差较小，不能真正反映出岗位的相对价值，例如总经理的岗位工资仅为普通职工岗位工资最低等级的2倍企业内部工资收入没有拉开差距，容易产生平均主义、大锅饭现象管理上的主要问题薪酬问题薪酬问题工资没有拉开档次，差距过小工资没有拉开档次，差距过小由于缺乏行之有效的考核办法，目前在薪酬分配上实际上还是大锅饭，工资与工作绩效的关联性差，打击了优秀绩效员工的积极性调查问卷显示：调查问卷显示：78%78%的中层干部和的中层干部和7

48、8%78%员工认为工作努力程度与收入关系不大或没有关系。员工认为工作努力程度与收入关系不大或没有关系。调查问卷显示：66%的普通职工认为工作结果较好与较差员工之间薪酬没有差距，或差距比较小调查问卷显示：76%的中层干部认为目前中层干部工作成绩优、劣的人员之间的薪酬差距比较小或没有差距管理上的主要问题薪酬问题薪酬问题目前神头发电公司的工资对外没有竞争力，内部缺乏公平性，职工目前神头发电公司的工资对外没有竞争力，内部缺乏公平性，职工对薪酬的满意度低对薪酬的满意度低调查问卷显示：与本公司等岗位的人相比，有调查问卷显示：与本公司等岗位的人相比，有6767的的的普通职工对目前的工资制度不满的普通职工对目

49、前的工资制度不满意或很不满意；意或很不满意；有有65%65%的中层干部对目前的收入水平不满意或很不满意的中层干部对目前的收入水平不满意或很不满意 调查问卷显示：有调查问卷显示：有6161的普通职工对目前的工资制度不满意或很不满意；与本公司等岗的普通职工对目前的工资制度不满意或很不满意；与本公司等岗位的人相比，有位的人相比，有59%59%的普通职工对目前的收入水平不满意或很不满意的普通职工对目前的收入水平不满意或很不满意管理上的主要问题薪酬问题薪酬问题企业三十年的历史，从种类和数量上看其制度已经比较完备，但是在具体的管理环节却存在一些漏洞和可变通的空间，一些制度制定的不合理或不健全目前，神头发电

50、公司改制至今已经发布了直接执行的中国电力的制度74个，实施细则17个，本地制度13个。但是制度的指导思想缺乏延续性和先进性，制度中反映出的价值观与企业实际不符合。但是绝大多数人对制度并不了解，特别是直接套用中电投的一些制度后，虽然在企业内部网可以看到这些制度，但是几乎没有人去主动了解学习这些制度，也反映出制度制定出来是应付上面看的，工作根据惯例和个人能力开展，没有谁依照制度制度建设相对比较落后，且宣传贯彻不够，执行力差制度建设相对比较落后，且宣传贯彻不够，执行力差管理上的主要问题制度问题制度问题调查问卷显示：调查问卷显示：32%32%的中层干部认为的中层干部认为目前的管理制度不太健全或很不健全