管理者的核心管理技能提升训练(学员版)课件.ppt

1、人才辅导与下属培育4课题一 事务管理建立直线经理的人员管理规范岗位设置与招聘面试3职位管理与人才规划2管理认知与人才甄选1目标量化与绩效面谈5职业规划与留住人才6人才人才竞争竞争创新创新竞争竞争成本成本竞争竞争品牌品牌竞争竞争网络网络竞争竞争服务服务竞争竞争企业核心竞争力的六大要素何谓人力资源管理l将组织内所有人力资源作最适当的获取、将组织内所有人力资源作最适当的获取、维护、激励以及活用与发展的全部管理过维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动；程与活动；l换言之，即以科学方法使企业的人与事换言之，即以科学方法使企业的人与事作最适切的配合，发挥最有效的人力运用，作最适切的配合，发挥最有效的

2、人力运用，促进企业的发展。促进企业的发展。l简单的说，即人与事配合，事得其人，简单的说，即人与事配合，事得其人，人尽其才。人尽其才。企业人力资源管理的系统模型招聘配置体系招聘配置体系薪酬福利体系薪酬福利体系培训开发体系培训开发体系绩效管理体系绩效管理体系人力资源规划人力资源规划职位说明书职位说明书与素质模型与素质模型人力资源管理机制人力资源管理机制人力资源价值链管理人力资源价值链管理直线经理的角色认知与变换带队带队管人管人管事管事做事做事员工管理者领导人才甄选工作的实质专业知识专业知识技术能力技术能力工作态度工作态度个人特质个人特质知识条件知识条件技能资格技能资格态度要求态度要求发展前景发展前

3、景？人才甄选标准的“冰山模型”表面公开的（硬性技能）知识、技能知识、技能内在隐藏的（软性技能）（软性技能）态度、个性态度、个性交往模式交往模式与人沟通与人沟通团队合作团队合作承受力、适应力承受力、适应力 工作分析方法n 观察法观察法n 面谈法面谈法n 写实法（职务调查表法、工作日志法、核对法）写实法（职务调查表法、工作日志法、核对法）n 工作实践法工作实践法n 典型事例法典型事例法工作分析方法工作分析方法l工作分析的定义：指对某项工作进行完整的描述或说明，以便为工作分析的定义：指对某项工作进行完整的描述或说明，以便为管理活动提供有关管理活动提供有关 职位方面的信息，而进行一系列工作信息的收集、

4、职位方面的信息，而进行一系列工作信息的收集、分析和综合的人力资源管理的基础性活动。分析和综合的人力资源管理的基础性活动。8进行工作分析着手的八个要素（7W1H）l Who：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专 业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。l What：雇员要完成的工作任务当中，哪些是属于体力劳动的范畴、：雇员要完成的工作任务当中，哪些是属于体力劳动的范畴、哪些又是属于脑力劳动的范畴。哪些又是属于脑力劳动的范畴。l Whom：为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外

5、部的客户，也可：为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部的客户，也可 以是企业内部的员工，包括与从事该工作有直接关系的人：以是企业内部的员工，包括与从事该工作有直接关系的人：直接上级、下级、同事和客户等。直接上级、下级、同事和客户等。l Why：为什么做，即工作对该岗位工作者的意义所在。：为什么做，即工作对该岗位工作者的意义所在。l When：工作任务要求在什么时间完成。：工作任务要求在什么时间完成。l Where：工作的地点、环境等。：工作的地点、环境等。l What qualifications：从事这项工作的雇员应该具备的资质条件。：从事这项工作的雇员应该具备的资质条件。l How：如何

6、从事此项工作，即工作程序、规范以及为从事该工作所需：如何从事此项工作，即工作程序、规范以及为从事该工作所需 要的权利。要的权利。基本信息基本信息职位名称、部门、编号、薪酬等级、编制等职位名称、部门、编号、薪酬等级、编制等职位目的职位目的该职位存在的主要目的和价值该职位存在的主要目的和价值主要应负责任主要应负责任职位的关键责任和产出成果职位的关键责任和产出成果职位工作权限职位工作权限根据职位应负的责任，赋予该职位相应的权利，根据职位应负的责任，赋予该职位相应的权利，人、财、人、财、物物涉及的关键流程涉及的关键流程 本职位工作涉及到的主要流程及其子流程本职位工作涉及到的主要流程及其子流程工作关系工

7、作关系该职位在组织中的位置，通常用图、表形式表该职位在组织中的位置，通常用图、表形式表现；内外部沟通关系现；内外部沟通关系职位晋升方向职位晋升方向 本职位的发展晋升方向和通路本职位的发展晋升方向和通路任职要求任职要求通常指担任该职位需要的资格和素质要求通常指担任该职位需要的资格和素质要求10基本信息（与职位相关的信息）基本信息（与职位相关的信息）职位名称职位名称职位编号职位编号所属部门所属部门定员人数定员人数职位类别职位类别职位等级职位等级任职者任职者所辖人数所辖人数上级职位上级职位上级姓名上级姓名职位目的（该职位存在的主要目的和价值）职位目的（该职位存在的主要目的和价值）主要应负责任主要应负

8、责任（职位的关键责任和要达到的成果（职位的关键责任和要达到的成果）序号序号主要应负责任主要应负责任衡量标准衡量标准1 12 2职位工作权限（根据该职位应负的责任，所赋予的相应工作权限，人财物等方面）职位工作权限（根据该职位应负的责任，所赋予的相应工作权限，人财物等方面）涉及的涉及的关键关键流程流程 （本职位工作涉及到的主要流程及其子流程）本职位工作涉及到的主要流程及其子流程）工作关系（该职位在组织中的位置，通常用图、表形式表现，内外部沟通关系）工作关系（该职位在组织中的位置，通常用图、表形式表现，内外部沟通关系）职位晋升方向职位晋升方向（本职位的发展晋升方向和通路本职位的发展晋升方向和通路）任

9、职要求（通常指担任该职位所需的任职条件和素质要求）任职要求（通常指担任该职位所需的任职条件和素质要求）l教育背景：（学历和专业背景方面的要求）l专业知识技能：（指为正确完成本职位职责所应必须具备的专业知识或技能）l工作经验：（工作时间长短和工作经验的类型，社会经验、专业经验、管理经验）l应具备的其他素质和技能：（计算机操作技能、外语水平、沟通交流、语言表达等方面的素质能力要求）撰 写 人时 间审 核 人时 间审 批 人时 间生效日期11人力人力需求需求规划的主要内容规划的主要内容v 人力需求规划以实现部门业绩目标，支撑人力需求规划以实现部门业绩目标，支撑公司战略为导向，主要关注两个内容公司战略

10、为导向，主要关注两个内容:组织未来的成功需要什么样的人才？包括质量、结构和数量等 为了实现本年度的部门业绩目标，需要多少人，这些人应该具备什么能力与素质？v 进行进行部门部门人力人力需求需求规划的前题条件是公司规划的前题条件是公司具有基本具有基本明确的战略规划明确的战略规划、对部门有明确的业绩目标和经营预算。、对部门有明确的业绩目标和经营预算。战略规划战略规划部门业部门业绩目标绩目标部门经部门经营预算营预算人力需人力需求规划求规划12部门经营预算部门业绩目标公司战略信息、数据收集部门人力数量结构分析部门人员能力水平诊断人力资源现状分析人力需求规划人力资源管理与开发数量结构预测人员能力预测获取需

11、求信息？获取需求信息？现状与问题分析？现状与问题分析？员工激励人才培养人才甄选需要什么样的人？需要什么样的人？如何满足需要？如何满足需要？部门业务对人力的需求人力需求规划模型人力需求规划模型13部门人力需求规划部门人力需求规划公司战略规划及公司战略规划及年度业务目标年度业务目标确定业务人员确定业务人员财务指标财务指标确定职能部门确定职能部门人员数量人员数量确定业务确定业务人员数量人员数量确定管理确定管理人员数量人员数量确定人员总数确定人员总数按照部门职责按照部门职责分配员工分配员工根据战略、流程根据战略、流程变化调整编制变化调整编制需求需求供给供给哪些职位要人？哪些职位要人？要多少人？要多少人

12、？要多能干的人？要多能干的人？14有良好的有良好的沟通技巧沟通技巧会自我指导会自我指导和自我激励和自我激励专业的专业的行为举止行为举止交流技术交流技术信息能力信息能力有说服力有说服力和影响力和影响力人才甄选应考量的维度行为性问题设计的STAR方法目标目标 Target Target 行动行动 ActionAction结果结果 ResultResult情景情景 SituationSituation怎样根据维度设定面试计划候选人排序候选人排序 姓姓 名名应聘职位应聘职位 面试主持人面试主持人从简历中发现的尚需进一步核实的问题：从简历中发现的尚需进一步核实的问题：(1)(1)出现工作空档的真正原因出

13、现工作空档的真正原因 (2)(2)他为什么频繁地变换工作他为什么频繁地变换工作 (3)(3)最近有没有学习新的技能最近有没有学习新的技能 (4)(4)他离职的真实意图是什他离职的真实意图是什么么 需考察的维度需考察的维度针对性问题针对性问题受试者的回答纪录受试者的回答纪录(1)(1)A A、B B、C C、(2)(2)A A、B B、C C、(3)(3)A A、B B、C C、第一次面试综合评价：第一次面试综合评价：结构化面试的实施技巧l面试开始的技巧面试开始的技巧l面试提问的技巧面试提问的技巧l面试聆听的技巧面试聆听的技巧l面试观察的技巧面试观察的技巧l面试记录的技巧面试记录的技巧l 掌握进

14、度的技巧掌握进度的技巧l 建立信任的技巧建立信任的技巧l 结束面试的技巧结束面试的技巧l 面试评估的技巧面试评估的技巧如何识别事实和谎言l 如果应聘者提供的信息是事实，他将：如果应聘者提供的信息是事实，他将：用第一人称用第一人称说话很有信心说话很有信心明显的和其它一些已知的事实一致明显的和其它一些已知的事实一致l 如果应聘者说的是谎言，他将：如果应聘者说的是谎言，他将：很难一针见血很难一针见血倾向于夸大自我倾向于夸大自我明显的在举止上或言语上迟疑明显的在举止上或言语上迟疑语言流畅，但像背书语言流畅，但像背书要给要给 对每个候选人做很全面的面试记录对每个候选人做很全面的面试记录 最终要以职位的维

15、度来评价最终要以职位的维度来评价对比错误对比错误晕轮效应晕轮效应首因首因 近因效应近因效应像像 我我随时保持警惕，要注意真实、客观随时保持警惕，要注意真实、客观看谁更合适，而不是看人谁更像我看谁更合适，而不是看人谁更像我注意以职位来比人，以维度来比人注意以职位来比人，以维度来比人而不是都与标杆去比而不是都与标杆去比时常提醒自己注意，如果他某个亮点太亮了时常提醒自己注意，如果他某个亮点太亮了要把它淡化，去挖掘它背后其它方面的信息要把它淡化，去挖掘它背后其它方面的信息面试评估中可能出现的误区及控制方案面试时需提请注意的问题l 简历并不能代表本人能力简历并不能代表本人能力l 工作经历比学历更为重要工

16、作经历比学历更为重要l 勿忽视应聘者的个性特征勿忽视应聘者的个性特征l 让应聘者更多地了解公司让应聘者更多地了解公司l 给应聘者更多的表现机会给应聘者更多的表现机会l 要注意欠缺诚意的应聘者要注意欠缺诚意的应聘者l 关注特殊人员，慎做决定关注特殊人员，慎做决定l 面试官要注重自身的形象面试官要注重自身的形象衡量优秀直线经理的两大标准是否为企业是否为企业的持续发展的持续发展培养了人才培养了人才团队的团队的直接成果直接成果亲切的欢迎新员工亲切的欢迎新员工 有计划的工作教导有计划的工作教导让新人融入到企业让新人融入到企业 察看其工作的状态察看其工作的状态 OJTOJT训练训练如何培养新员工在岗技能辅

17、导的五步法讲给他听讲给他听给他反馈和意见给他反馈和意见让他边做边说看让他边做边说看让他操作一遍让他操作一遍做给他看做给他看如何再培育老员工l对老员工的工作质量进行坦率讨论对老员工的工作质量进行坦率讨论l引导老员工推行新设备或新系统引导老员工推行新设备或新系统l课堂培训是最简单有效的方法课堂培训是最简单有效的方法l请老员工来帮助培育新员工请老员工来帮助培育新员工如何培育储备干部l 不要控制他们工作的过程，只看结果就行不要控制他们工作的过程，只看结果就行l 经常交给他们一些具有挑战性的工作经常交给他们一些具有挑战性的工作l 多给他们展示领导能力的机会多给他们展示领导能力的机会l 不要把你的意见强加

18、给他不要把你的意见强加给他l 有事与他协商着办有事与他协商着办l 问下属问下属“你认为怎么样你认为怎么样”l 把下属派到上级那里去把下属派到上级那里去l 让下属掌握一些事实让下属掌握一些事实l 让下属去监督别人让下属去监督别人l 让下属负起责任让下属负起责任有效针对性辅导模式情景领导直线经理如何为下属设计KPI绩效指标u第一步：第一步：阅读部门阅读部门KPI指标，寻出与下属的职位指标，寻出与下属的职位相关相关的指标，的指标，分解细化分解细化u第二步：第二步：审读下属的职位说明书，找出审读下属的职位说明书，找出主要主要且且结果可控结果可控的职责的职责u第三步第三步：针对每项主要且结果可控的职责，

19、从针对每项主要且结果可控的职责，从数量、质量、时数量、质量、时间、成本间、成本四个方面设四个方面设KPI指标指标u第四步第四步：考虑客户类和培训类指标考虑客户类和培训类指标u第五步第五步：从已做出的从已做出的KPI指标中选择最重要的指标中选择最重要的4-6项做为考核指标项做为考核指标 注意：最后的KPI指标应能够衡量该职位80的工作目标数量维度数量维度质量维度质量维度成本维度成本维度时效维度时效维度格里格里 波特波特的四分法的四分法KPI指标量化分解的方法行为锚定等级评价法当组织发生危机时，可以依靠该员工当组织发生危机时，可以依靠该员工在日常工作中，员工能达到工作的基在日常工作中，员工能达到工

20、作的基本标准和要求本标准和要求员工对组织利益漠不关心，当工作员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时，他不会向上汇报中出现问题时，他不会向上汇报该员工以极高的热情对待工作，自该员工以极高的热情对待工作，自觉地投入组织中的各项工作活动觉地投入组织中的各项工作活动该员工在领导不在的情况下，可以自觉地完该员工在领导不在的情况下，可以自觉地完成本职工作和额外的工作任务成本职工作和额外的工作任务当工作负担过重时，员工就会借口生病当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤而缺勤员工有意地放慢工作，或者消极怠工员工有意地放慢工作，或者消极怠工1 15 524 43 36 67 7员工在工作中的行为表现考评表

21、员工在工作中的行为表现考评表事先进行准备事先进行准备营造良好的面谈氛围营造良好的面谈氛围建立彼此之间的信任建立彼此之间的信任清楚地说明面谈的目的清楚地说明面谈的目的关注事实依据，关注事实依据，就绩效协就绩效协议内容逐项与员工沟通议内容逐项与员工沟通正视问题，对行动计划达正视问题，对行动计划达成一致成一致 以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会 对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录有效的绩效评估反馈面谈绩效结果工资管理工资管理晋升调配晋升调配奖金分配奖金分配培训管理培训管理考核结果用于分配和激励员工职业

22、发展的途径基层优秀人才业务通道管理通道教练通道规定管理规定管理技能要求技能要求制定人才制定人才梯队规划梯队规划落实分层落实分层分级培养分级培养确定职业确定职业生涯路径生涯路径评估现有评估现有管理潜力管理潜力塑造魅力领袖品格留人领袖领袖品格品格远见远见诚诚信信谦谦虚虚积积极极豁豁达达愿景激励企业文化留人l 员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴l 多对员工的生活表示关心多对员工的生活表示关心l 向员工吐露一点小秘密向员工吐露一点小秘密l 别忘了员工的生日别忘了员工的生日l 信任你的员工信任你的员工用“心”激励感情留人l做到做到“三避免三避免”,营造和谐环境营造和谐环境避免搞

23、小帮派、小团体避免搞小帮派、小团体避免搞办公室政治避免搞办公室政治避免搞办公室恋情避免搞办公室恋情l遵循管理伦理遵循管理伦理,让员工快乐工作让员工快乐工作始终坚持直接沟通原则始终坚持直接沟通原则和谐氛围环境留人团队的有效激励4课题二 基础及人员管理：理清工作思路建立高效团队团队的冲突处理3工作规范与检查监控2创新思维与问题解决1优秀领导的基本思维原则l外部出了问题，从内部找起；l员工出了问题，从领导找起；l工作出了问题，从自身找起；l经营出了问题，从管理找起；l今天出了问题，从昨天找起。40新视野成就新事业时间半径时间半径空间半径空间半径资源半径资源半径扩大决策半径扩大决策半径SWOT分析工具

24、优势优势劣势劣势机会机会威胁威胁有利的竞争态势有利的竞争态势;充足的财政来源充足的财政来源;良好的企业形象良好的企业形象;技术力量技术力量;规模经规模经济济;产品质量产品质量;市场份额市场份额;成本优势成本优势;广告攻势等广告攻势等.设备老化设备老化;管理混乱管理混乱;缺少关键技术缺少关键技术;研究开发落后研究开发落后;资金短缺资金短缺;经营不善经营不善;产品积压产品积压;竞争力差等。竞争力差等。新产品新产品;新市场新市场;新需求新需求;外国市场外国市场壁垒解除壁垒解除;竞争对手失误等。竞争对手失误等。新的竞争对手新的竞争对手;替代产品增多替代产品增多;市场市场紧缩紧缩;行业政策变化行业政策变

25、化;经济衰退经济衰退;客户客户偏好改变偏好改变;突发事件等。突发事件等。企业内外部环境分析企业内外部环境分析新思维创造新模式静态优势观静态优势观理念理念速度决定成败速度决定成败方法方法分析成败要素分析成败要素进行优劣势对比进行优劣势对比急起直追，改变劣势急起直追，改变劣势动态优势观动态优势观理念理念方向决定成败方向决定成败方法方法分析成败要素分析成败要素进行优劣势对比进行优劣势对比改变规则，创造优势改变规则，创造优势资源充裕型企业资源充裕型企业资源短缺型企业资源短缺型企业科学决策的三步流程决策至高，方法至简黄色：等值群落黄色：等值群落维持资源（维持资源（0）绿色：超值群落绿色：超值群落增加资源

26、（增加资源（+）红色：负值群落红色：负值群落减少资源（减少资源（-）1、将全部管理对象分为三个区域、将全部管理对象分为三个区域2、按三种颜色采取相对应的策略、按三种颜色采取相对应的策略怎样做才能有水吃？WhoWhoWhenWhenWhereWhereHowHowHow MuchHow MuchWhomWhomWhatWhat 结果？结果？执行就是有水吃行之有效的结果管理工具YCYA制度制度49YCYA工作法l凡是工作，必有计划；凡是工作，必有计划；l凡是计划，必有结果；凡是计划，必有结果；l凡是结果，必有责任；凡是结果，必有责任；l凡是责任，必有检查；凡是责任，必有检查；l凡是检查，必有奖惩。

27、凡是检查，必有奖惩。50操作流程操作流程PDCA工作循环计划Plan执行行Do检查Check修正Act戴明法戴明法如何进行有效检查定时定时定点定点定量定量定责定责两会制度班前会班前会班后会班后会每件事每件事对照目标对照目标对照过程对照过程对照结果对照结果每天每天每人每人检查的五定原则检查的五定原则定人定人三对照三每如何确保工作如期进行l 建立阶段性目标建立阶段性目标l 每天检查生产和工作质量每天检查生产和工作质量l 确定确定“瓶颈瓶颈”所在，密切给予特殊关注所在，密切给予特殊关注l 走动管理，时刻触摸业务进行的脉搏走动管理，时刻触摸业务进行的脉搏l 如果遗漏了某个影响进度的问题，立即采取如果遗

28、漏了某个影响进度的问题，立即采取行动进行弥补行动进行弥补跟不上进度时采取的措施l 马上通知直接上级马上通知直接上级l 报告问题时要有补救行动的计划报告问题时要有补救行动的计划l 找出引起延误的原因所在找出引起延误的原因所在l 整合资源，立即进行调整整合资源，立即进行调整l 召开部门会议，征求大家的建议召开部门会议，征求大家的建议l 如果不能纠正整个问题，就寻求妥协的方法如果不能纠正整个问题，就寻求妥协的方法l 如果别无他法，就向高级管理层提交一份修如果别无他法，就向高级管理层提交一份修订过的日程表订过的日程表任任 务务1月月2月月3月月 4月月 12月月 备注备注1计划计划进度进度实际实际进度

29、进度2计划计划进度进度实际实际进度进度有效控制的工具甘特图团队精神合作为本l观念：合作的前提观念：合作的前提l和谐：合作的基础和谐：合作的基础l诚信：合作的关键诚信：合作的关键l规则：合作的保障规则：合作的保障l双赢：合作的条件双赢：合作的条件凝聚者凝聚者完善者完善者协调者协调者创新者创新者信息者信息者团队团队的的八八种种角色角色实干者实干者监督者监督者推进者推进者人际冲突的两种行为方式回回 避避迁就迁就合作合作竞竞 争争妥协妥协团队冲突的五种处理方式武武断断性性行行为为合作性行为合作性行为托马斯托马斯基尔曼模型基尔曼模型 五种处理方式的分析五种处理方式的分析（续）不同情况下采用的处理方式激励

30、原理需求动机行为需求满足新的需求激励激励就是通过精神或物质的某些刺激，促使人有一股内在工作动机和工作干劲，朝着所期望的目标前进的心理活动激励实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现组织目标的过程通俗地讲，即变“要我工作”为“我要工作”从需求层次看激励策略给予事业成长机会给予事业成长机会 鼓励创造力鼓励创造力 鼓励成就鼓励成就公布个人成就公布个人成就 赞扬良好表现赞扬良好表现经常给予回馈经常给予回馈 给予更大责任给予更大责任加强团队协作加强团队协作 举办社交活动举办社交活动提供安全、舒适的工作环境提供安全、舒适的工作环境营造工作安全感营造工作安全感 提供福利提供福利提供公平薪金足够休息时

31、间提供公平薪金足够休息时间l愿景激励使人看到希望愿景激励使人看到希望l目标激励使人产生动力目标激励使人产生动力l授权激励使人有信任感授权激励使人有信任感l榜样激励使人有参照系榜样激励使人有参照系l荣誉激励使人受到尊重荣誉激励使人受到尊重l感情激励使人温暖感动感情激励使人温暖感动l晋升激励使人严于律己晋升激励使人严于律己l危机激励使人居安思危危机激励使人居安思危l惩罚激励使人倍感压力惩罚激励使人倍感压力激励的激励的方法与效果方法与效果赞美与认同赞美与认同充分表扬、描述充分表扬、描述美好的前景、掌握美好的前景、掌握他的爱好倾听他的心声他的爱好倾听他的心声真诚、富有真诚、富有爱心爱心,保持轻松，保持

32、轻松，花时间建立私人感情花时间建立私人感情创造温馨没有压力的环境创造温馨没有压力的环境尊重尊重.充分授权充分授权.晓之以理晓之以理通过比较刺激的事件通过比较刺激的事件展示强大的权威展示强大的权威制造危机感制造危机感专业专业.充分的交谈充分的交谈.洞悉他的洞悉他的想法想法.做个思想上的知己做个思想上的知己与导师、用详细的与导师、用详细的计划描述未来计划描述未来不同性格特征的激励方式随势而变随势而变随环境而变随环境而变l赞赏要具体赞赏要具体l谈论相关事件谈论相关事件l善始善终善始善终l记录备案记录备案l当众赞赏当众赞赏l向对方传达赞赏意见向对方传达赞赏意见l寻找机会赞赏员工寻找机会赞赏员工有效的赞赏员工 三明治式的批评艺术讲完了！讲完了！谢谢！谢谢！