SOP与预算管理课件.ppt

1、大型电子企业大型电子企业S&OP与预算管理与预算管理1企业管理实务研究系列之一企业管理实务研究系列之一一个简单的问题通过下面这个案例来说明什么是销售。通过下面这个案例来说明什么是销售。客户买太阳镜的例子。客户买太阳镜的例子。例如，客户的目标是买太阳眼镜，有的是为了要耍酷；有的是怕阳光例如，客户的目标是买太阳眼镜，有的是为了要耍酷；有的是怕阳光过强，怕眯着眼睛容易增加眼角的皱纹；有的也许是昨天跟男朋友吵了架过强，怕眯着眼睛容易增加眼角的皱纹；有的也许是昨天跟男朋友吵了架哭肿了双眼，没有东西遮着红肿的眼睛，不方便出门，因此要买一副太阳哭肿了双眼，没有东西遮着红肿的眼睛，不方便出门，因此要买一副太阳

2、眼镜。每个人的特殊需求不一样，不管是造型多酷的太阳眼镜，如果是镜眼镜。每个人的特殊需求不一样，不管是造型多酷的太阳眼镜，如果是镜片的颜色比较透光的话，那么这幅太阳眼镜提供的耍酷的利益是无法满足片的颜色比较透光的话，那么这幅太阳眼镜提供的耍酷的利益是无法满足担心皱纹以及希望遮住红肿眼睛的两位客户的特殊需求。担心皱纹以及希望遮住红肿眼睛的两位客户的特殊需求。销售就是您能够找出商品所能提供的特殊利益，满足客户的特殊需求。销售就是您能够找出商品所能提供的特殊利益，满足客户的特殊需求。作为一名作为一名ERPERP销售代表，我们平时卖的不是软销售代表，我们平时卖的不是软件产品和服务，而是带给用户的好处和作

3、用件产品和服务，而是带给用户的好处和作用行业管理模式ERP客户软件商行业顾问乐谱钢琴钢琴学生钢琴生产商钢琴老师信息化企业：信息化企业：People/Program/ProcessPeople/Program/Process结合结合ERP是什么？内容提要1、光宝电子管理智慧及运作流程、光宝电子管理智慧及运作流程2、4个月滚动销售与制造计划个月滚动销售与制造计划3、光宝电子、光宝电子S&OP协同协同4、S&OP及预算管理的原则及预算管理的原则5、S&OP及预算的制定及预算的制定6、S&OP及预算的执行及预算的执行7、华为、华为S&OP样例参考样例参考光宝电子是如何确保公司年度销售计划的实现的？S&

4、OP+R4M计划光宝电子是如何执行销售运作计划和4月流动计划?自上而下的全公司协同计划光宝电子如何实现用4月滚动计划实现供应商协同？需求管理和供应商产能管理光宝电子是如何确保4月滚动计划的执行？年度产能和月度产能规划光宝电子是如何确保MPS/MRP能够顺利执行？SAP+Excel VBA排产光宝电子是如何执行其产供销的协同？订单确认、月度FCST制度和Hub光宝电子如何确保供应商按期交货？供应商交货协议和供需协调光宝电子是如何管理DCN/ECN变更的？DCN变更管理光宝电子是如何管控物料损耗的？部门领料、生产溢领、不良退料管理光宝电子是如何推行VMI的？Consigtment和供应商驻厂管理光

5、宝电子是如何实现JIT和降低仓库空间的？VMI+Excel VBA排程光宝电子是如何推动供应商送料上线的？内部物流规划光宝电子是如何进行供应链的运作的？资材日常工作管理光宝电子是如何提升供应链部门的绩效的？KPI目标和考核光宝电子是如何降低管理费用的？SKYPE的推行全球第三大开关电源供应商的管理智慧可行？可行？可行？可行？主生产计划主生产计划粗能力计划粗能力计划物料需求计划物料需求计划能力需求计划能力需求计划采购作业采购作业车间作业车间作业成本核算成本核算经营规划经营规划业绩评价业绩评价决决策策层层 计计划划层层 执执行行控控制制层层宏宏观观微微观观物料系统物料系统规划规划市场市场计划计划生

6、产生产车间车间成本成本销售销售技术技术供应供应财务财务可行？可行？产品规划产品规划资源需求计划资源需求计划销售规划销售规划销售与运作计划销售与运作计划供应商信息供应商信息库存信息库存信息物料清单物料清单工作中心工作中心工艺路线工艺路线合同预测合同预测潜在客户潜在客户客户信息客户信息成本中心成本中心会计科目会计科目基础数据基础数据资源清单资源清单应应收收款款总总帐帐应应付付帐帐财务系统财务系统MRP光宝电子内部主要流程光宝电子流程-4个月滚动销售与制造计划光宝电子流程-S&OP协同内容提要1、光宝电子管理智慧及运作流程、光宝电子管理智慧及运作流程2、4个月滚动销售与制造计划个月滚动销售与制造计划

7、3、光宝电子、光宝电子S&OP协同协同4、S&OP及预算管理的原则及预算管理的原则5、S&OP及预算的制定及预算的制定6、S&OP及预算的执行及预算的执行7、华为、华为S&OP样例参考样例参考S&OP（销售运作计划）什么是S&OPl S&OP是公司每月一次（或更频繁地）滚动更新营运计划的动态过程。大致的过程如下：首先是销售与市场部门比较实际的需求与销售计划，估计市场的潜力以及项目未来的需求。更改的需求随后传达到制造、研发、财务等部门，相关部门应提供相应的措施来支持销售计划的完成，所有影响销售计划实现的困难都要得以解决，或通过包含由总经理召开的正式会议的一系列流程来更改销售计划。最后的结果是产生

8、对于各部门协调一致的一系列“行军指令”。l 销售需求为牵引，营运部门为支持；协调一致，供需平衡。l 较长展望期（至少18个月），以进行资源配置。S&OP流程S&OP及预算管理的原则q 以市场为导向q 以产品为主线q 综合平衡q 以销定产、以产促销q 沟通协调q 预算控制q 滚动调整q 评估考核内容提要1、S&OP及预算管理的原则及预算管理的原则2、S&OP及预算的制定及预算的制定 2.1 集团公司集团公司S&OP及预算的总体框架及预算的总体框架 2.2 集团经营目标设立集团经营目标设立 2.3 事业部经营指标及策略事业部经营指标及策略 2.4 事业部销售计划事业部销售计划 2.5 生产计划生产

9、计划 2.6 事业部研发计划事业部研发计划 2.7 事业部财务预算事业部财务预算 2.7 公司财务预算公司财务预算 举例：举例：HPS&OP程序程序3、S&OP及预算的执行及预算的执行集团公司S&OP及预算的总体框架集团战略规划集团战略规划集团年度经营目标集团年度经营目标事业部经营指标及策略事业部经营指标及策略事业部销售计划事业部销售计划生产生产计划计划研发研发计划计划工程服务工程服务计划计划人力资源人力资源计划计划投资投资计划计划集团财务预算集团财务预算事事业业部部财财务务预预算算年度年度S&OP及及预算预算。集团年度经营目标的设立（1）平衡记分卡）平衡记分卡 背景介绍：背景介绍：罗勃特S.

10、卡普兰是哈佛商学院会计系的教授。大卫P.诺顿是麻省林肯市复兴方案咨询公司的创始人和总裁。他们著有平衡计分卡推动业绩的办法(发表于哈佛商业评论1992年12月期)，和让平衡计分卡工作起来(发表于哈佛商业评论1993年910月期)。罗勃特和大卫还写了一本关于平衡计分卡的书，将于1996年9月由哈佛商学院出版社出版。平衡记分卡的方法为国际一些著名公司（如Lucent、IBM等）广泛采用。财务表现财务表现 如：收入、利润、成本、回报、资产等顾客（内部与外部）顾客（内部与外部）如：顾客满意度、顾客忠诚度、投诉、市场份额等内部流程内部流程 如：TTM（产品上市时间）、订单周期等组织成长组织成长 如：人力资

11、本、培训时数等集团年度经营目标的设立（2）SMART原则原则 S 具体的（具体的（Specific）M可衡量的（可衡量的（Measurable）A可达到的（可达到的（Attainable）R 相关的（相关的（Relevant）T 基于时间的（基于时间的（Time-based）（1）KPI指标体系指标体系事业部年度经营指标及策略 职位职位PI 分公司分公司/事业部事业部/部门部门KPIs）公司级公司级KRA及及KPIs 中长期战略目标中长期战略目标使命使命愿景愿景目标频度目标频度长期3-5年以上季度或月度年度或半年年度、半年或季度事业部年度经营指标及策略（2）策略制定方法）策略制定方法 鱼骨图鱼

12、骨图KRA（Key Result Area)：关键结果领域。KPI（Key Performance Index）：关键绩效指标。KRA1目标KRA3KRA2KRA4KRAn。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22事业部年度经营指标及策略（2）策略制定方法（续）策略制定方法（续）SWOT分析方法分析方法SSuperiority 优势WWeakness 劣势OOpportunity 机会SO策略策略利用优势，抓住机会WO策略策略利用机会，克服劣势TThreat 威胁ST策略策略利用优势，避免威胁WT策略策略克服劣势，避开威胁事业部销售计划（1）销售计划的制定）销售计划的制定A

13、、销售预测：、销售预测：历史数据信息收集预测方法专家评审q 按产品按产品区区 域域产产 品品销售目标销售目标123456789101112华 南合计合计产品类别产品类别产品名称产品名称销售目标销售目标123456789101112合合 计计事业部销售计划q 按区域按区域B、按两条线制定销售计划：、按两条线制定销售计划：产品、区域（2）销售要货计划（发货计划）销售要货计划（发货计划）q年度产品发货计划年度产品发货计划 数量确定：总发货数量=订货数量发货率+未交付数量 进度确定：按平均交货期后推事业部销售计划产品类别产品类别产品名称产品名称预计销售或要预计销售或要货货123456789101112

14、预计合同签定数预计要货数合合 计计生产计划战略计划财务计划业务计划销售及营运（SOP）计划主生产计划详细物料计划/能力计划车间及供应计划计划实施需求管理粗能力计划制造工程供应商销售客户市场其他需求订单录入和承诺（合同）Bom工艺路线存货记录工作中心（1）生产计划所处的层次）生产计划所处的层次生产计划产品类别产品类别产品名称产品名称生产目标生产目标123456789101112合合 计计（2）年度生产计划年度生产计划 A、主生产计划（、主生产计划（MPS）B、物料需求计划（、物料需求计划（MRP）C、车间作业计划、车间作业计划D、物料采购计划、物料采购计划事业部研发计划（1）研发项目分类）研发项

15、目分类预研项目、开发项目技术开发项目、产品开发项目（2）产品线路标规划）产品线路标规划V 1.0V 1.1V 2.0V 3.0AV 2.0V 1.0V 1.2V 3.0B时间时间（1）预算编制流程）预算编制流程公司年度S&OP财务部销售部门生产部门采购部下属公司公司领导层编制收入、成本/费用预算编制损益预算审批编制现金流量预算编制资产负债预算销售收入预算直接材料预算直接人工预算间接费用预算事业部财务预算成本预算销售费用预算管理费用预算行政部门等财务费用预算损益预算实缴税金计划现金流量预算归还贷款计划固定资产计划货款回收计划采购支出计划编制资产负债预算费用支出计划预算审批组织调整或形成正式预算下

16、属公司预算（2）事业部损益预算）事业部损益预算事业部财务预算行次行次全年合计全年合计一月一月二月二月三月三月四月四月五月五月六月六月七月七月八月八月九月九月十月十月十一月十一月十二月十二月减：减：产品销售成本产品销售成本产品销售费用产品销售费用产品销售税金及附加产品销售税金及附加加：加：其他业务利润其他业务利润减：减：管理费用管理费用开发费用开发费用财务费用财务费用加：加：加：投资收益加：投资收益营业外利润营业外利润减：减：所得税所得税 年度损益预算 年度损益预算三、营业利润三、营业利润四、加以前年度损益调整四、加以前年度损益调整五、利润总额五、利润总额六、净利润六、净利润项目项目一、产品销售

17、收入一、产品销售收入二、产品销售利润二、产品销售利润（3）事业部现金流量预算）事业部现金流量预算事业部财务预算项目项目全年合计全年合计 一月一月二月二月三月三月四月四月五月五月六月六月七月七月八月八月九月九月十月十月 十一月十一月十二月十二月期初可动用现金余额（期初可动用现金余额（RO）货款回收（货款回收（R1）可运用现金合计（可运用现金合计（M）物料采购支出（物料采购支出（D1）生产费用支出（生产费用支出（D2）开发费用支出（开发费用支出（D3）销售费用支出（销售费用支出（D4）管理费用支出（管理费用支出（D5）财务费用支出（财务费用支出（D6）营业外支出（营业外支出（D7）基建及固定资产投

18、资支出（基建及固定资产投资支出（D8）国内合资厂支出（国内合资厂支出（D9）实缴增值税（实缴增值税（T1）实缴所得税（实缴所得税（T2）归还借款（归还借款（T3）期末可动用现金余额（期末可动用现金余额（Rn）折旧、返销（折旧、返销（d）资金需求总量资金需求总量D=D1+D2+D3+D4+D5+D6+D7+D8+DD=D1+D2+D3+D4+D5+D6+D7+D8+D9+T1+T2+T3+Rn-d9+T1+T2+T3+Rn-d需要公司外部融资需要公司外部融资(D-M)年现金流量预算年现金流量预算公司财务预算销售收入预算：销售收入预算：表格：销售订货额及发货额预算表格：货款回收计划表格：销售收入预

19、算销售成本预算销售成本预算：表格：销售成本预算表格：直接人工预算表格：直接材料预算表格：制造费用预算表格：生产成本预算期间费用预算：期间费用预算：表格：销售费用预算表格：开发费用预算表格：管理费用预算表格：财务费用预算损益预算损益预算表格：损益预算表现金流量预算现金流量预算表格：现金流量预算表格：采购支出预算表格：资本性支出预算资产负债预算资产负债预算表格：资产负债预算融资计划融资计划表格：融资计划表归还贷款计划归还贷款计划表格：归还贷款计划表公司年度公司年度S&OPTen step planning process1.2.FIVE YEAR OBJECTIVES Specific direc

20、tion and achievable milestones for each process3.4.5.6.7.8.9.10.FIRST YEAR PLAN HPAnnual planning processHoshin breakthrough objectivesBusiness fundamentalsCritical business issuesThe“how to“is not well definedNeeds Cascading/Focusimportant control metricsl Quality/Customersl Resultsl Costs/Producti

21、vityl People/EducationThe“How to”is definedKey process measures,Key success factors,Critical Bus,Issues.Hoshin PlanThe most criticalobjective to achievethis yearBusiness Fundamental PlanThe 6 to 12importantindicators fordailymanagement举例：HP公司S&OP程序总裁hoshin action planhoshin objective title:managemen

22、t owner:department/location:date:review team:next review:Environment situation summaryCore objective:合格率Goals short termLong termStrategy(owner)1.制造(副总裁)2.R&D(副总裁)3.人才(副总裁)Targets andMilestones:hoshin objective title:management owner:department/location:date:review team:next review:Environment situa

23、tion summaryCore objective:制造的合格率Goals short termLong termStrategy(owner)1.1制造工艺1.2制造环境1.3 1.4 Targets andMilestones:副总裁（制造）hoshin action plan副总裁下级的（执行计划）hoshin implementation planhoshin objective title:management owner:department/location:date:review team:next review:Schedule andmilestone(plan vs.a

24、ctualperformanceStrategystatementImple-mentationactivitiesActivityownerm/ym/ym/ym/ym/ym/ytarget actual1.1.11.1.21.1.31.1.4Hoshin计划的连接（例）内容提要1、S&OP及预算管理的原则及预算管理的原则2、S&OP及预算的制定及预算的制定3、S&OP及预算的执行及预算的执行3.1 S&OP的执行及控制3.2 财务预算的执行【案例分析】【案例分析】：一家制造型通信企业的SOP管理体系S&OP的执行及控制（1）滚动计划执行及控制 滚动计划滚动计划 计划按一定的周期（如：月、周）

25、向前滚动调整 将中、短期计划紧密结合。使计划更符合实际，提高计划质量。不断检查计划，确保计划的实现。举例：举例：滚动生产计划第1月 第2月 第3月 第4月第1月 第2月 第3月 第4月第1月 第2月 第3月 第4月1234567第一期滚动计划：第二期滚动计划：第三期滚动计划：时间S&OP的执行及控制（2）S&OP例会 分层分级的计划例会制度 公司级S&OP例会 部门级S&OP例会（3）销售及运作计划（S&OP）管理体系见【案例分析】见【案例分析】：一家制造型通信企业的SOP管理体系财务预算的执行（1）财务预算的执行、分析与控制 预算外开支的申报与审批 预算执行情况分析与控制（2）资金计划及管理

26、举例（三个月跨度期的滚动预算），于某年的2月末编制。单位：万元3 月月4 月月5 月月期初存量100200100资金流入合计营业收入其他收入500450500资金流出合计材料采购工资各种费用还款、到期的承兑汇票400600600预测期末存量200500融资（流入调节项）50100实际资金存量200100100 假设：警戒值 100 万元。注意：预测要注意：预测要与预算相结合与预算相结合案例分析：华为通信企业的S&OP管理体系策略：策略：及时交货及控制库存S&OP协调机制滚动计划关注新产品计划组织：组织：一级计委、二级计委 综合计划部、综合计划处 产品线联席计划工作组 考评体系流程流程/制度：制

27、度：S&OP流程 计划管理制度信息系统信息系统：需求信息管理 报告与监控 例外管理 计划审计公司简介 华为通讯（终端）主要从事网络通讯终端产品的研发、生产及销华为通讯（终端）主要从事网络通讯终端产品的研发、生产及销售。主要产品有手机终端（售。主要产品有手机终端（WCDMA手机，手机，CDMA手机，手机，GSM手手机等）、数据卡终端（机等）、数据卡终端（W卡，卡，C卡，卡，TD卡等）、固定台终端、视讯卡等）、固定台终端、视讯终端、融合接入终端等。其策略是走定制化路线（终端、融合接入终端等。其策略是走定制化路线（Logo，颜色，壳，颜色，壳体，频段，软件，语言等定制），致力成为运营商转售市场的领先

28、体，频段，软件，语言等定制），致力成为运营商转售市场的领先者。主者。主要的合作运营商有要的合作运营商有VDF，T-Mobile，O2，中国联通，中国联通/移动移动/电信，电信，日本软银，印度塔塔，巴西日本软银，印度塔塔，巴西Tim，法国，法国orange等全球顶级运营商。等全球顶级运营商。09年销售额年销售额330亿亿RMB。37市场管理市场管理(MM)了解市场了解市场划分市场划分市场产品产品/服务分析服务分析制定策略制定策略集成产品开发集成产品开发(IPD)概念及计划概念及计划开发及测试开发及测试验证及发布验证及发布管理产品生命周期管理产品生命周期集成供应链集成供应链(ISC)供应需求管理供

29、应需求管理采购采购制造制造计划与订单履行计划与订单履行客户关系管理客户关系管理(CRM)推广管理推广管理关系管理关系管理销售执行销售执行销售管理销售管理客户服务客户服务(CS)服务策略服务策略问题管理问题管理备件管理备件管理安装信息管理安装信息管理五大流程体系及相互关系企业是什么？企业就是端到端的流程，从市场来（信息），到市场去（产品）企业是什么？企业就是端到端的流程，从市场来（信息），到市场去（产品）流程作为企业的命脉，只有脉络通畅，人流、物流、资金流、信息流才能高效流程作为企业的命脉，只有脉络通畅，人流、物流、资金流、信息流才能高效地在这个管道体系中运转。地在这个管道体系中运转。38ISC

30、简介计划计划客户客户反馈反馈订单订单运输运输制造制造采购采购Deliver ProductEnable DeliverMake ProductEnable MakeSource ProductEnable SourceMarker Product供应商供应商Enable PlanPlan Supply Chain从流程图可以看出，计划贯穿于整个交付过程，是端到端交付体系的纽带和控制中心从流程图可以看出，计划贯穿于整个交付过程，是端到端交付体系的纽带和控制中心39流程框架图流程框架图供应链管理部供应链管理部运作支持部运作支持部产品管理部产品管理部计划与订计划与订单履行部单履行部制造工程部制造工程

31、部质量管理部质量管理部制造管理部制造管理部采购履行部采购履行部物流部物流部区域供区域供应部应部产品一部产品一部供应链代表供应链代表数据卡数据卡3G手机手机数据卡数据卡制工科制工科3G手机手机制工科制工科工艺工程工艺工程CDMA手机手机GSM手机手机CDMA制工科制工科器件器件采购科采购科配套件配套件采购科采购科结构件结构件采购科采购科整机整机采购科采购科原材料及原材料及半成品物半成品物流流成品物流成品物流逆向物流逆向物流物流监控物流监控制造部制造部外协管理外协管理设备管理设备管理中国区中国区亚太亚太拉美拉美欧洲欧洲中东北非中东北非北美北美产品二部产品二部供应链代表供应链代表GSM手机手机制工科

32、制工科数据卡数据卡质量科质量科3G手机手机质量科质量科物料质量科物料质量科CDMA质量科质量科GSM手机手机质量质量计划业务管理部计划业务管理部成品检验科成品检验科质量保证科质量保证科合同中心合同中心ISC组织架构图组织架构图ISC简介计划与订单体系综合市场计划：从属销售与服务部，主要负责各片区的要货计划（预测综合市场计划：从属销售与服务部，主要负责各片区的要货计划（预测)的评审的评审和汇总，并定期输出市场要货计划，参与季度及年度销售计划的和汇总，并定期输出市场要货计划，参与季度及年度销售计划的 制定等。制定等。企业计划：企业计划：从属企业运作计划部，主要负责从属企业运作计划部，主要负责S&O

33、P计划会议的召开，协调相关部计划会议的召开，协调相关部（EPU）门一起制定并发布门一起制定并发布S&OP计划。并参与企业中长期计划的制定计划。并参与企业中长期计划的制定,计划策计划策 略应用及战略储备等的评审。略应用及战略储备等的评审。生产计划：参与并为生产计划：参与并为S&OP计划制定提供物料及半成品成品库存等数据支撑，计划制定提供物料及半成品成品库存等数据支撑，并根据发布的并根据发布的S&OP计划制定相应的物料需求计划及生产计划。实计划制定相应的物料需求计划及生产计划。实时监控库存水平时监控库存水平/到货控制及生产状况，保证订单的及时交付。到货控制及生产状况，保证订单的及时交付。可细分为：

34、主生产计划，产品计划，采购计划，加工计划等。可细分为：主生产计划，产品计划，采购计划，加工计划等。企业运作计划指导纲领：企业运作计划指导纲领：S&OP计划（计划（Sale and operation plan）41S&OP计划的制定与发布必须经过计划委员会的评审通过计划的制定与发布必须经过计划委员会的评审通过计划委员会计划委员会计划委员会计划委员会一级计委：成员包含（总裁，副总裁等）一级计委：成员包含（总裁，副总裁等）二级计委：成员包含（供应链部长，主任，市场部部长，行销主任，二级计委：成员包含（供应链部长，主任，市场部部长，行销主任，研发部部长，采购与认证主任，财务经理等）研发部部长，采购与

35、认证主任，财务经理等）三级计委：成员包含（三级计委：成员包含（BMT经理，供应链代表经理，供应链代表，专员专员，市场计划市场计划，行销代表行销代表，采购代表，财务代表等），采购代表，财务代表等）42计划与订单体系计划与订单体系S&OP计划制定流程：计划制定流程：各片区计划各片区计划综合市场计划综合市场计划输出要货预测输出要货预测评审与汇总评审与汇总要货计划评审会要货计划评审会输出跨度输出跨度6个月个月的要货计划的要货计划研发研发PDT经理经理各片区行销各片区行销EPU专员专员总部要货计划总部要货计划输出输出S&OP评审会评审会研发经理研发经理总部行销代表总部行销代表供应链代表供应链代表主计划主

36、计划/产品计划产品计划EPU专员专员采购代表采购代表S&OP计划计划决策输出决策输出一级或二级计委一级或二级计委无法决策无法决策提交提交决策输出决策输出发布发布S&OP计划制定流程计划制定流程市场计划市场计划研发经理研发经理财务代表财务代表43主计划主计划/产品计划产品计划产品统筹产品统筹采购代表采购代表市场计划市场计划计划与订单体系市场要货计划评审资料举例市场要货计划评审资料举例单位：单位：Kpcs在手订单在手订单8月月9月月10月月11月月12月月1月月把握度把握度项目说明项目说明亚太地区亚太地区中国联通305050100150100508月和9月把握度100%，联通推行全民智能化，提高智

37、能手机补贴力度，推行承诺24个月月消费96元，送手机。预计需求有大幅度增长。台湾中华电信1010香港H3G欧洲地区欧洲地区意大利VDF西班牙VDF法国orange。合计备注：备注：XXXXXXX产品产品市场定位：全球销售，中低端智能手机，优势在商务低市场定位：全球销售，中低端智能手机，优势在商务低XXXX44计划与订单体系S&OP会议决策资料举例会议决策资料举例7月月8月月9月月10月月11月月12月月1月月上期S&OP计划上期要货计划本期要货计划ATP能力本期S&OP计划风险点：风险点：1.销售风险销售风险 意大利意大利VDF项目项目30K因前期销售缓慢，客户延迟要货，要求因前期销售缓慢，客

38、户延迟要货，要求 市场一线澄清最终的时间，暂把需求放在市场一线澄清最终的时间，暂把需求放在9月份第一周。月份第一周。2.制造风险制造风险 3.研发风险研发风险决策点：决策点：1.XXX物料物料10月份储备月份储备30K？2.市场形势不乐观，建议总体计划下调市场形势不乐观，建议总体计划下调20K，超出需求的在途订单能，超出需求的在途订单能 取消的先取消，不能取消的部分暂保留并要求推迟到货？取消的先取消，不能取消的部分暂保留并要求推迟到货？XXX产品产品45计划与订单体系46基于基于S&OP计划及计划及S&OP会议纪要，各部门将制定以下计划：会议纪要，各部门将制定以下计划：物料需求计划物料需求计划

39、:指导物料采购及提供给供应商备料的预测，以及结构件指导物料采购及提供给供应商备料的预测，以及结构件(主要是通用物料主要是通用物料)模具的产能规划等。模具的产能规划等。产能规划计划：根据产能规划计划：根据S&OP计划，增加或缩减各产品的产能，主要包括治具计划，增加或缩减各产品的产能，主要包括治具/功测功测/机台机台/人力等的准备。人力等的准备。财务计划：财务计划：财务预算的依据。财务预算的依据。销售计划：销售计划：S&OP本身就是可执行的销售计划，还可以指导各片区做营销拓展本身就是可执行的销售计划，还可以指导各片区做营销拓展 等销售计划。等销售计划。库存计划：库存计划：根据会议纪要的要求，部分产

40、品做一定的成品库存，半成品及原材根据会议纪要的要求，部分产品做一定的成品库存，半成品及原材 料库存。料库存。同时还是长单及战略储备计划的依据，供应商认证及价格谈判的参考等等。同时还是长单及战略储备计划的依据，供应商认证及价格谈判的参考等等。基于基于S&OP的其他计划举例的其他计划举例计划与订单体系计划与订单履行组织图计划与订单履行组织图供应链代表供应链代表:负责整个产品线的产品交付工作的推动及资源协调。负责整个产品线的产品交付工作的推动及资源协调。（新）产品计划（新）产品计划:负责具体产品的交付计划工作。负责具体产品的交付计划工作。采购计划采购计划:负责物料需求计划制定及采购申请单的下达，物料

41、负责物料需求计划制定及采购申请单的下达，物料 到货跟踪，库存管理等到货跟踪，库存管理等加工调度：负责生产进度控制及外协管理加工调度：负责生产进度控制及外协管理产品统筹：负责订单货期评审及订单排产等产品统筹：负责订单货期评审及订单排产等 主生产计划主生产计划：参与：参与S&OP的制定及推动的制定及推动S&OP的执行，的执行，ATP提供，提供，重大交付问题推动，绩效考核等重大交付问题推动，绩效考核等计划与订单履行计划与订单履行供应链管理部供应链管理部47计划与订单体系计划线与订单线计划线与订单线主生产计划主生产计划周四前下达通用物料的周四前下达通用物料的计划业务部计划业务部每周一录入计划到系统每周

42、一录入计划到系统周计划与日计划（计划线与订单线）：周计划与日计划（计划线与订单线）：采购计划采购计划区域供应部区域供应部运行运行接收订单接收订单产品统筹产品统筹市场研发市场研发订单评审及货期承诺订单评审及货期承诺定制澄清与开发定制澄清与开发每日下达定制物料每日下达定制物料采购履行采购履行安排物料采购及到货安排物料采购及到货加工调度加工调度每周一排产每周一排产13W滚动生产计划滚动生产计划根据物料到货计划每周调整根据物料到货计划每周调整3次双周计划次双周计划EMS厂或厂或自制车间自制车间按计划生产按计划生产48计划与订单体系订单接收与履行流程订单接收与履行流程客户客户合同中心合同中心录入录入ER

43、P系统系统销售销售/商务部商务部按要求时间安排物料采购按要求时间安排物料采购采购计划采购计划评审与审核评审与审核区域供应部区域供应部物流物流安排商检报关运输等安排商检报关运输等运输运输订单订单统筹调度统筹调度安排生产，交单安排生产，交单订单接收与履行流程：订单接收与履行流程：49计划与订单体系Oracle系统系统MRP逻辑：逻辑：S&OP计划计划MDS（主需求计划）（主需求计划）MPS（主生产计划）（主生产计划）MRP其他独立需求其他独立需求内部要货内部要货研发需求等研发需求等OE（订单）冲减，改制，产能限制等（订单）冲减，改制，产能限制等库存库存/在制在制/PO（采购订单）等（采购订单）等W

44、IP指导成品或半成品生产指导成品或半成品生产PR指导物料采购指导物料采购物料需求预测物料需求预测例外信息例外信息推迟推迟提前提前取消取消指导供应商备料指导供应商备料控制物料控制物料PO的到货的到货Oracle系统系统MRP逻辑逻辑50计划与订单体系S&OP计划计划7月月8月月9月月10月月11月月12月月A产品3050408010020OE（订单）（订单）及风险备货及风险备货7月月8月月9月月10月月11月月12月月A产品-1203050000A产品-220冲减后冲减后预测预测7月月8月月9月月10月月11月月12月月A产品（计划BOM）1007010020A产品-1（定制BOM）203050

45、A产品-2（定制BOM)20S&OP计划与计划与OE冲减示例冲减示例51计划与订单体系Oracle系统系统MRP参数举例：参数举例：计划员属性（计划员属性（planner）固定提前期（固定提前期（Fexed lead time）加工提前期加工提前期固定供应天数固定供应天数前处理时间、后处理时间前处理时间、后处理时间计划计划BOM、定制、定制BOM、制造、制造BOM冲减、改制冲减、改制产品族产品族MRP参数举例参数举例52RPD（要求发货时间）（要求发货时间）9.15产出产出交单交单生产生产开始开始任务令任务令下达下达单板单板生产生产裸机裸机生产生产单板单板物料物料齐套齐套裸机裸机物料物料齐套齐

46、套单板单板物料物料到货到货裸机裸机物料物料到货到货单板物料单板物料A A下达下达PRPR单板物料单板物料B B下达下达PRPR裸机物料裸机物料C C下达下达PRPRB B的的L/TL/T（货期）（货期）A A的的L/TL/T（货期）（货期）图示订单排产的基本逻辑：图示订单排产的基本逻辑：订单排产还涉及到订单的优先级定义，产能约束与提前制造，资源分配等问题。订单排产还涉及到订单的优先级定义，产能约束与提前制造，资源分配等问题。计划与订单体系订单排产的基本逻辑订单排产的基本逻辑BOM结构示例结构示例整机整机裸机裸机单板单板裸机其他物料裸机其他物料单板其他物料单板其他物料整机其他物料整机其他物料53

47、计划与订单体系长期销售计划：长期销售计划：计划类型总结计划类型总结中期销售计划：中期销售计划：中期生产计划：中期生产计划：短期生产计划：短期生产计划：如如S&OP计划，跨度计划，跨度6个月，原则上每半个月调整一次，实际上每周都个月，原则上每半个月调整一次，实际上每周都有零星调整。此计划每周一录入有零星调整。此计划每周一录入ERP系统跑系统跑MRP，作为通用物料采购的，作为通用物料采购的主要依据。主要依据。如如13W滚动订单排产计划，每周调整一次，是根据在手合同或风险备货滚动订单排产计划，每周调整一次，是根据在手合同或风险备货进行实排或预排，主要对产能的准备和定制物料进行实排或预排，主要对产能的

48、准备和定制物料/DUN物料等的到货安物料等的到货安排等起指导作用。排等起指导作用。跨度跨度12个月，每月中给出计划，主要在长货期物料的备料及一些战略个月，每月中给出计划，主要在长货期物料的备料及一些战略储备储备/计划策略的变化计划策略的变化/退市与上市退市与上市/版本切换等起指导和参考作用。版本切换等起指导和参考作用。年度销售计划：年度销售计划：一般是在上年度的年末和本年度的年中制定，主要是对公司年度目标的一般是在上年度的年末和本年度的年中制定，主要是对公司年度目标的分解和支撑，对各部门的年度规划起指导和参考作用。分解和支撑，对各部门的年度规划起指导和参考作用。如双周滚动生产计划，每周一如双周

49、滚动生产计划，每周一/三三/五调整，主要是指导生产，是相对准五调整，主要是指导生产，是相对准确，执行性较好的短期生产计划。确，执行性较好的短期生产计划。短期物料计划：短期物料计划：如跨度如跨度2W以上的以上的DUN物料回货计划，每周二给出，每天可调整，主要物料回货计划，每周二给出，每天可调整，主要是指导是指导DUN物料的供应商备料及生产。物料的供应商备料及生产。54计划与订单体系KPI指标与绩效管理：指标与绩效管理：1.平均库存金额及库存周转率平均库存金额及库存周转率2.低周转（呆滞）物料金额比例低周转（呆滞）物料金额比例3.RPD达成率达成率4.物料及时齐套率物料及时齐套率5.公司级或部门级项目及时完成率公司级或部门级项目及时完成率6.关键事件关键事件库存周转率（次库存周转率（次/年）年）=（N个月的）发货金额个月的）发货金额（N个月的）平均库存金额个月的）平均库存金额*12NRPD达成率达成率=(N个月）按客户要求时间交付的订单数个月）按客户要求时间交付的订单数/（N个月）订单总数个月）订单总数KPI与绩效管理与绩效管理55Q&A