公司职位类别纵向分层方案.pptx
- 【下载声明】
1. 本站全部试题类文档,若标题没写含答案,则无答案;标题注明含答案的文档,主观题也可能无答案。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
2. 本站全部PPT文档均不含视频和音频,PPT中出现的音频或视频标识(或文字)仅表示流程,实际无音频或视频文件。请谨慎下单,一旦售出,不予退换。
3. 本页资料《公司职位类别纵向分层方案.pptx》由用户(晟晟文业)主动上传,其收益全归该用户。163文库仅提供信息存储空间,仅对该用户上传内容的表现方式做保护处理,对上传内容本身不做任何修改或编辑。 若此文所含内容侵犯了您的版权或隐私,请立即通知163文库(点击联系客服),我们立即给予删除!
4. 请根据预览情况,自愿下载本文。本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。
5. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007及以上版本和PDF阅读器,压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 公司 职位 类别 纵向 分层 方案
- 资源描述:
-
1、XXXX公司职位分层界定公司职位分层界定 2010 Hay Group.All Rights ReservedHay(合益)在薪酬数据调研时,收集到个人(合益)在薪酬数据调研时,收集到个人发发展受限和激励机制不完善是员工离职的主要原因展受限和激励机制不完善是员工离职的主要原因十大主要原因十大主要原因重要性重要性1.有限的个人成长空间2.42.薪酬不具有外部竞争力2.83.绩效评价不公平4.64.个人发展瓶颈5.05.工作生活平衡5.06.上级管理者5.17.薪酬内部公平性不足5.78.缺少赞誉5.99.个人才能无法有效发挥6.210.业务的不稳定性6.4110最最重要重要的因素的因素最不重要的
2、因素最不重要的因素 2010 Hay Group.All Rights Reserved“中国悖论中国悖论”Hay(合益)集团员工调研部门最近进行了一项调查,研究96个中国当地的大型企业。调查发现,中国的员工对公司的评价乐观,觉得前途一片光明;60%以上觉得自己清楚地理解企业的发展目标。然而,尽管态度乐观,他们仍然不太可能尽忠职守于当前的工作单位。以增加工资来保留人才的思想导致了一个奇怪的矛盾,即中国的员工对雇主的看法中国的员工对雇主的看法和离职率之间的矛盾和离职率之间的矛盾。中国的员工更有可能给予雇主以更好的评价,但是他们仍然不太可能长期留在自己的公司。2010 Hay Group.All
3、Rights ReservedHay(合益)集团的研究发现产生合益)集团的研究发现产生“中国悖论中国悖论”的重要因素的重要因素Hay(合益)集团的研究呈现了两个阐明该问题的重要因素首先,中国仅有三分之一的员工认为他们的薪酬和绩效挂钩中国仅有三分之一的员工认为他们的薪酬和绩效挂钩,以及他们和其它公司从事类似工作的员工得到了同等的报酬。事实上,调查显示,三分之二的中国员工认为他们可以在其它地方获得更高薪酬。其次,只有三分之一的中国员工认为他们的工作表现和职业发展有明显的联系。只有三分之一的中国员工认为他们的工作表现和职业发展有明显的联系。相比之下,其余的亚太地区国家约有50%的被调查员工回答是肯定
4、的。企业一直以来使用的方法并不正确,即用更多的钱并不能解决员工缺乏敬业精神的问题。员工需要的不仅仅是金钱他们还需要更多实际的职业发展机会、有意义的工作、工作上的认可和良好的工作环境。2010 Hay Group.All Rights Reserved目录目录n职位分类过程回顾及初步框架职位分类过程回顾及初步框架n职位分层方法介绍职位分层方法介绍n职位各层级核心职责介绍职位各层级核心职责介绍 2010 Hay Group.All Rights ReservedHay对职位类别的定义对职位类别的定义市场市场研发研发销售销售类别类别职位类别的职位类别的层级层级等等层级层级 3层级层级 2层级层级 1
5、最高级最高级n有多少层次差异?有多少层次差异?n每一层的核心差异?每一层的核心差异?入门级入门级l“职位类别是职位类别是一系列职责领域相似、技能及能力要求类似的角色的集合。作为一一系列职责领域相似、技能及能力要求类似的角色的集合。作为一个职位类个职位类别,别,它有纵向层级之分,需要明确在一个组织内它可划分为多少个层级,不同层级间的关它有纵向层级之分,需要明确在一个组织内它可划分为多少个层级,不同层级间的关键区分要素有哪些。键区分要素有哪些。”l“A job family describes a number of different roles which are engaged in sim
6、ilar work.A job family considers how many levels of that type of work there are and describes them in a way which clearly differentiates the levels.”2010 Hay Group.All Rights Reserved建立职位类别的意义建立职位类别的意义建立建立职位类别职位类别,可以帮助,可以帮助XXXX公司公司:n管理抓大放小,管理共性、兼顾个性,更科学有效地实施人员管理。n建立多通道的职业发展路径,拓宽员工在XX公司内的发展空间,增强对核心人员
7、的保留与激励。n针对不同职位类别,制定个性化的人力资源管理配套方案,包括薪酬激励、培训与发展、人员选拔与流动、绩效管理在内的管理平台。n为管理者提供一个新的工具,能够适应XX公司高速发展的要求,实现对组织内人员的动态管理。n在本次项目中,今天研讨会的成果将为下一步人员发展通道设计工作提供主要信息参考依据,并作为未来人员发展的基础。2010 Hay Group.All Rights Reserved建立职位类别的意义(续)建立职位类别的意义(续)职位类别职位类别 2010 Hay Group.All Rights Reserved职位类别与部门、职位的关系职位类别与部门、职位的关系部门是组织使命
8、与业务战略自上而下部门是组织使命与业务战略自上而下的分解,部门关注业务目标的达成。的分解,部门关注业务目标的达成。职位类别反映了工作性质相似,职责职位类别反映了工作性质相似,职责难易度、复杂程度以及知识技能、经难易度、复杂程度以及知识技能、经验、素质要求不同的系列角色的组合。验、素质要求不同的系列角色的组合。职位类别基于职能性质,对组织职能职位类别基于职能性质,对组织职能的再次梳理,它更为关注晋升通道的的再次梳理,它更为关注晋升通道的搭建及人的发展。搭建及人的发展。一个部门内的职位可能从属于不同的一个部门内的职位可能从属于不同的类别,不同部门的职位由于工作性质类别,不同部门的职位由于工作性质和
9、人员能力要求的相似性可属于同一和人员能力要求的相似性可属于同一类别。类别。职位类别与部门职位类别与部门职位类别中的各个角色体现的是任职职位类别中的各个角色体现的是任职者承担的职责及对任职者知识技能、者承担的职责及对任职者知识技能、经验、素质等方面的要求。经验、素质等方面的要求。职位是达成组织目标所必需的若干项职位是达成组织目标所必需的若干项相关职责的组合,职位更加侧重于从相关职责的组合,职位更加侧重于从组织目标、组织架构、业务功能、细组织目标、组织架构、业务功能、细化分工的角度予以设置。化分工的角度予以设置。职位类别中的各个角色覆盖了职责领职位类别中的各个角色覆盖了职责领域相似但具体分工不同的
10、职位,系列域相似但具体分工不同的职位,系列角色的组合即为职位类别。角色的组合即为职位类别。职位类别与职位职位类别与职位 2010 Hay Group.All Rights Reserved有效性是衡量类别划分的核心依据有效性是衡量类别划分的核心依据宏观层面:宏观层面:关注机构关注机构/部门、架构与流程,部门、架构与流程,把握战略的重点;把握战略的重点;侧重于侧重于“粗放式粗放式”管理,不同管理,不同类的工作体现不出管理的差异类的工作体现不出管理的差异性,太笼统,管理的有效性不性,太笼统,管理的有效性不高。高。微观层面:微观层面:从职位的从职位的视角,关注具视角,关注具体职位体职位职职责和特性,
11、追求执行的有效责和特性,追求执行的有效性;性;侧重于侧重于“精细化精细化”管理,陷入管理,陷入工作差异性的细节当中,管理工作差异性的细节当中,管理投入产出比不高。投入产出比不高。关键问题:关键问题:“度度”的把握的把握有效性是衡量的唯一标准。有效性是衡量的唯一标准。中观中观层面层面:关关注职位多注职位多层面的共性,既从战略、从宏观的角度区分差异性,又从管层面的共性,既从战略、从宏观的角度区分差异性,又从管理应用的角度看到趋同性;理应用的角度看到趋同性;不是简单的合并工作,而是为了提高管理的投入产出有效性。不是简单的合并工作,而是为了提高管理的投入产出有效性。精细精细管理管理 2010 Hay
12、Group.All Rights Reserved职位族(类别)的横向划分原则职位族(类别)的横向划分原则l从价值形成角度出发思考问题,即价值链从价值形成角度出发思考问题,即价值链l重点体现核心业务特征,所覆盖的职责领域具有一定专业性重点体现核心业务特征,所覆盖的职责领域具有一定专业性l不受现行乃至未来组织架构的束缚,同时又照顾到未来部门的设不受现行乃至未来组织架构的束缚,同时又照顾到未来部门的设置与发展置与发展l兼顾职位专业差异和特征差异兼顾职位专业差异和特征差异l数量不宜太多,以利于实施和未来的管理数量不宜太多,以利于实施和未来的管理l同一序列所覆盖的人员数量需达到一定规模(通常不少于同一
13、序列所覆盖的人员数量需达到一定规模(通常不少于3030人)人)2010 Hay Group.All Rights Reserved从价值链的角度审视从价值链的角度审视XXXX公司职位族的划分公司职位族的划分主价值链主价值链(业务活动业务活动)辅价值链辅价值链(职能活动(职能活动)信息管理信息管理财务管理财务管理 战略管理战略管理审计管理审计管理营销营销采购采购售后售后投资建设投资建设研发研发产品设产品设计计生产生产物流配物流配送送人力资源管理人力资源管理行政后勤行政后勤 法律事务法律事务XXXX公司价值公司价值链链 2010 Hay Group.All Rights Reserved研发族研发
14、族2营销族营销族5专业服务族专业服务族供应链族供应链族4管理族管理族1质量管理类结构类采购类操作类销售支持类市场类运营商关系类客服类财务类人力资源类增值业务类行政类通过前期多轮讨论,得到通过前期多轮讨论,得到XXXX公司未来职位类别划分方案公司未来职位类别划分方案客服族客服族67审计类法务类IT类经营计划类产品规划类产品运营类仓储物流类营销策划类销售类管理类别管理类别专业类别专业类别项目管理类技术支持类产品设计类基建类七七大大族族三三十十三三个个类类别别管理类产品族产品族3检测类硬件类软件类在线服务类企业管理类测试类知识产权类 2010 Hay Group.All Rights Reserve
15、d今天的主要目标今天的主要目标层级层级 N层级名称层级名称 层级概述层级概述核心职责核心职责典型职位典型职位 层级层级 2层级名称层级名称 层级概述层级概述核心职责核心职责典型职位典型职位层级层级 1层级名称层级名称 层级概述层级概述核心职责核心职责典型职位典型职位层级层级 1 1层级层级名名称称营销策划专员营销策划专员层级层级概述概述在既有流程和规范指导下,独立完成某一模块或某一领在既有流程和规范指导下,独立完成某一模块或某一领域的工作,为上级人员提供市场反馈、信息支持及有效域的工作,为上级人员提供市场反馈、信息支持及有效建议,完成小型、单一主题、特定客户的营销策划。建议,完成小型、单一主题
16、、特定客户的营销策划。核心核心职责职责 识别、分析市场信息,形成初步诊断和建议识别、分析市场信息,形成初步诊断和建议 独立撰写小型、某一主题、特定客户市场分析报告或在独立撰写小型、某一主题、特定客户市场分析报告或在框架下完成中大型市场分析报告相关内容的撰写框架下完成中大型市场分析报告相关内容的撰写 执行市场及品牌相关调研方案执行市场及品牌相关调研方案 就某一产品的定位、营销方案及整体设计提出框架性建就某一产品的定位、营销方案及整体设计提出框架性建议议 参与制订市场推广流程参与制订市场推广流程 识别、分析、反馈市场相关的制度在实施过程中的问题识别、分析、反馈市场相关的制度在实施过程中的问题 独立
17、完成小型模块的创意、设计工作独立完成小型模块的创意、设计工作典型典型职位职位 品牌市场专员品牌市场专员营销策划类定位描述样例营销策划类定位描述样例1、完成职位分层及描述完成职位分层及描述2、初步整理核心职责初步整理核心职责3、完善核心职责与典型职位完善核心职责与典型职位营销策划类分层营销策划类分层 2010 Hay Group.All Rights Reserved双方角色分工双方角色分工XXXX公司类别参与人公司类别参与人Hay顾问顾问1、研讨会的主角研讨会的主角2、内容的贡献者内容的贡献者3、结果的使用结果的使用者者1、流程的设计者流程的设计者 2、研讨会研讨会的引导者的引导者3、方法的提
18、供者方法的提供者这是我们自己的工作会这是我们自己的工作会!2010 Hay Group.All Rights Reserved目录目录n职位分类过程回顾及初步框架职位分类过程回顾及初步框架n职位分层方法介绍职位分层方法介绍n职位各层级核心职责介绍职位各层级核心职责介绍 2010 Hay Group.All Rights Reserved层级的概念及划分层级的意义层级的概念及划分层级的意义l职位类别层级:类别中不同的职位在此类职位中的相对位置,是职位相职位类别层级:类别中不同的职位在此类职位中的相对位置,是职位相对价值的体现。对价值的体现。l主要划分依据:主要划分依据:1.依照各职位所担负的职责
展开阅读全文